從胖東來(lái)、奧樂(lè)齊、盒馬們身上,我們找出了十條方法論
出品/聯(lián)商網(wǎng)
撰文/袁則
當(dāng)前,大店“胖改”,小店學(xué)習(xí)奧樂(lè)齊與盒馬NB“硬折扣化”,再融合即時(shí)零售,似乎已經(jīng)成了實(shí)體店的最佳路徑。
行業(yè)里,胖東來(lái)成頂級(jí)燈塔,但“胖改”需要認(rèn)知厚度;山姆在會(huì)員店業(yè)態(tài)一枝獨(dú)秀,但業(yè)態(tài)對(duì)積累要求極高,今天還少有信徒;而硬折扣業(yè)態(tài),更具主流性,奧樂(lè)齊和盒馬NB是標(biāo)桿,當(dāng)前幾乎所有的新開(kāi)品牌,都有這兩家企業(yè)的影子。
我們今天看到聚光燈下的企業(yè),都是其「長(zhǎng)大」的樣子和「壯大」的態(tài)勢(shì),其成功不可復(fù)制,但后來(lái)者拆解維度,獲得自己的供養(yǎng)很重要。
8月12日,盒馬發(fā)布了《盒馬十周年消費(fèi)趨勢(shì)洞察》(以下簡(jiǎn)稱洞察),其中鮮明的趨勢(shì)值得特別抽離,作為方向,其雙業(yè)態(tài)也很值得成為模版。所以,沿著供應(yīng)、用戶及支持的三大條線,依照硬折扣邏輯,融合好企業(yè)的特質(zhì),我們總結(jié)了十條方法論。
01
供應(yīng)鏈端
1、打造生鮮類別爆點(diǎn)
對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō),「凸顯品類」的能力是有戰(zhàn)略性的。
成熟的企業(yè),每個(gè)品類都要好,但品牌初創(chuàng)期,“單品類突破”是快速擊穿用戶“心智”最好的方式。
我們說(shuō)的「凸顯」,不一定是核心門(mén)類,而是強(qiáng)化局部規(guī)模優(yōu)勢(shì)。像盒馬,初創(chuàng)期的爆點(diǎn)是“大海鮮”,而今天,鮮風(fēng)生活是“熟食加工類”,成山農(nóng)場(chǎng)是“蔬果肉”初級(jí)三品,許多“胖改”店是3R(即食、即熱、即烹)。
所以未來(lái),是否有品牌能靠超級(jí)“烘焙”、超級(jí)“肉鋪”、超級(jí)“水果”、超級(jí)“花圃”突破心智?
從品類上講,零售近三十年的發(fā)展軌跡說(shuō)明,生鮮永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略資源池。我們看當(dāng)下的許多超市的生鮮現(xiàn)場(chǎng),要么品質(zhì)淪陷,要么泛泛皆有,類別無(wú)強(qiáng)點(diǎn)。
而依照?qǐng)鼍,“家庭廚房”的菜肉魚(yú)是一類,熟食、面點(diǎn)“飽腹快餐”是一類,水果、烘焙、熟食“精致解饞”是一類。當(dāng)然,競(jìng)爭(zhēng)會(huì)讓整個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)階段性的結(jié)構(gòu)過(guò)剩,所以「凸顯」也是動(dòng)態(tài)的。
生鮮是高頻的,也是復(fù)雜的,所以也一直有機(jī)會(huì)建立獨(dú)特優(yōu)勢(shì),即便未來(lái)近場(chǎng)零售成主體,“吃好”和“好吃”,持續(xù)拉升“煙火氣”,依然是零售最大的立足點(diǎn)。
當(dāng)然,不是說(shuō)食百不重要,奶、啤酒、飲料等類別,也是新“鮮”場(chǎng)景中的基本款。
那么我們的超市爆點(diǎn)是什么?
絕大部分企業(yè)不是不想,可能還是側(cè)重性和路徑偏差需要改善。
2、圍繞大單品做功
類別戰(zhàn)略之下,大單品是核心。
生鮮,四季節(jié)令,二十四節(jié)氣有相應(yīng)的吃食;對(duì)各類別來(lái)說(shuō),往往兩三個(gè)大單品就能占門(mén)類80%~90%的銷(xiāo)售,特別像水果、水產(chǎn)。
在盒馬,新鮮榴蓮全年都有;此外,像藍(lán)莓、車(chē)?yán)遄、芒果、香瓜也都有?yōu)質(zhì)供應(yīng),盒馬日日鮮系列,更是通過(guò)精細(xì)化的數(shù)據(jù)力,將顆粒度細(xì)化到日時(shí),就像《洞察》里表述的,“不時(shí)不食,追著四季吃生鮮”“春有春菜季,夏有水八仙,秋有大螃蟹,冬有山八鮮”。
我們知道,所有的零售企業(yè)都會(huì)做季節(jié)性營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃,但為什么企業(yè)間的品牌心智形象差異那么大呢?
零售經(jīng)營(yíng),不在于我們都懂得概念,而在于企業(yè)能有縝密的成長(zhǎng)系統(tǒng),越做越好。重復(fù)的事情,做得敷衍是消耗,做得誠(chéng)懇就是成長(zhǎng)。
3、源頭資源品牌化
生鮮品類及大單品背后,源頭資源是核心。
目前,全國(guó)有大量的優(yōu)質(zhì)生鮮原產(chǎn)地品牌,如黑龍江五常大米、寧夏枸杞、洛川蘋(píng)果、贛南臍橙、盱眙龍蝦等;各地也有地域心智,商超生鮮也都在宣傳產(chǎn)地賣(mài)點(diǎn),概念泛濫時(shí),優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地的優(yōu)質(zhì)品牌就成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。
盒馬通過(guò)“訂單農(nóng)業(yè)+技術(shù)賦能+品牌共建”等多種模式,通過(guò)深度參與種植、加工、流通全鏈條,實(shí)現(xiàn)從“田間”到“餐桌”的品牌化運(yùn)營(yíng)。在全國(guó)布局超100個(gè)“盒馬村”,通過(guò)簽訂排他性直采協(xié)議,要求基地遵循“五統(tǒng)一”標(biāo)準(zhǔn)(統(tǒng)一供種、施肥、用藥、管理、收獲);同時(shí)也會(huì)與產(chǎn)地企業(yè)共同開(kāi)發(fā)新品;技術(shù)上,盒馬通過(guò)消費(fèi)端大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)需求,提前1年向產(chǎn)地下單,鎖定需求;并通過(guò)區(qū)塊鏈技術(shù)溯源。
盒馬全球化供應(yīng)鏈也在用同樣的邏輯,不斷加強(qiáng)全球直采基地建設(shè),深化與當(dāng)?shù)卣暮献鳌?/p>
所以,對(duì)所有具備規(guī)模的零售企業(yè)來(lái)說(shuō),概念和做法都不新鮮,最重要的是,我們做了沒(méi)有?持續(xù)沒(méi)有?到什么程度?
把農(nóng)業(yè)分散的種養(yǎng)整合起來(lái)短鏈化,把動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化,把標(biāo)準(zhǔn)品牌化,把品牌心智化,是優(yōu)質(zhì)零售的必由之路,今天看空間還是很大。如果我們只是從大眾批發(fā)市場(chǎng)組貨、搬概念,很難有優(yōu)勢(shì),更難品牌化。
其中比較核心的是升級(jí)包裝設(shè)計(jì)。
有人說(shuō),審美,是一種能力和特權(quán)!對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō),品類品種大邏輯一直未變,但商品群呈現(xiàn)的包裝與設(shè)計(jì)「風(fēng)格化」已經(jīng)有了代級(jí)更替。
在盒馬,“日日鮮”“盒馬工坊”“帝皇鮮”“盒馬牌”“盒補(bǔ)補(bǔ)”,理念提煉、概念創(chuàng)意及VI體系,設(shè)計(jì)醒目,自帶辨識(shí)度,整個(gè)商品群,在設(shè)計(jì)力上體現(xiàn)出很強(qiáng)的輕簡(jiǎn)時(shí)尚感。
把情懷拉高一些,把場(chǎng)景做生動(dòng)一些,把意義再抬升一層,優(yōu)質(zhì)源頭&輕簡(jiǎn)設(shè)計(jì),品牌便有了塑造故事的框架,而資源、文化、技術(shù)和媒介融合,就能產(chǎn)生一種新的品牌紅利。
此外,小包裝形態(tài)也是一種適應(yīng)消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化的大主題,零售企業(yè)在這方面一定要做適配。
可能是因?yàn)榻裉旌旭R“成功”了,我們都追捧它的風(fēng)格“定義”。而從美感的角度,我們的品牌,會(huì)否有獨(dú)特的設(shè)計(jì)力呢?我們的大單品,表現(xiàn)如何呢?
零售,也需要迭代商業(yè)美學(xué)。
4、綁定一批供應(yīng)商打天下
硬折扣發(fā)展中,“精簡(jiǎn)商品+自有品牌+極致效率”成為基本邏輯,零售業(yè)普遍在開(kāi)發(fā)自有品牌。這與過(guò)去“通道費(fèi)用”競(jìng)價(jià)模式比較,事實(shí)上是零售商要綁定一批志同道合的獨(dú)有供應(yīng)商打天下。
因?yàn)橹黧w是自牌、因?yàn)閱纹酚邢,那就意味著最佳效率,必須是精選品類品種,同時(shí)也精選伙伴,以量謀利,共同成長(zhǎng)。
在“少而精”的品牌策略下,“多”是罪惡,“差”的代價(jià)極大。這種關(guān)系下,零售商拓店,供應(yīng)商持續(xù)增長(zhǎng)規(guī)模,零供雙方必然是一體的,理念要共振,共研、共創(chuàng),持續(xù)打磨商品。
所以,零售商必然是要做強(qiáng)全鏈路自營(yíng)能力,找到同路人。這個(gè)「自營(yíng)」,不一定是全部自己干,而是指全價(jià)值鏈有強(qiáng)大的“質(zhì)控”和“效率”能力,所以,硬折扣時(shí)代下的零售企業(yè),主體定義不能是「搬運(yùn)工」,也不全是「生產(chǎn)商」,而一定是「品牌運(yùn)營(yíng)商」。
只有成為「品牌運(yùn)營(yíng)商」,企業(yè)才有供需號(hào)召力,快速開(kāi)店情況下,模式復(fù)制和能力遷移損耗才最小。
所謂商品力,背后是供應(yīng)商力,是我們能聚合、引導(dǎo)、做大資源價(jià)值的能力。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),我們的供應(yīng)商戰(zhàn)略是什么?如果還是后臺(tái)費(fèi)用模式,還是供應(yīng)商競(jìng)合,還是搬運(yùn)工思維,退出市場(chǎng)應(yīng)該是早晚的事情。
我們常說(shuō)零售出現(xiàn)代級(jí)變化,可能最重要的是邏輯,是全價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)了從代理競(jìng)價(jià)模式到品牌運(yùn)營(yíng)模式的質(zhì)變。
5、夯實(shí)加工能力
而品牌運(yùn)營(yíng),要我們有強(qiáng)大的“價(jià)值塑形”能力,最重要的是有“創(chuàng)品”能力,而現(xiàn)階段比較關(guān)鍵的是生產(chǎn)加工。
當(dāng)前,國(guó)內(nèi)標(biāo)品生產(chǎn)能力是嚴(yán)重過(guò)剩的。但生鮮由于存在高保鮮及短距要求,產(chǎn)能存在結(jié)構(gòu)性不足;此外,質(zhì)控對(duì)企業(yè)也是考驗(yàn),所以,建設(shè)“研發(fā)&生產(chǎn)&加工”中心,過(guò)去是個(gè)選擇題,今天應(yīng)該是個(gè)必答題。像胖東來(lái),用戶頗為放心的豆芽、豆制品、牛肉干、烘焙等都來(lái)自于這一中心。
“創(chuàng)品”能力,是一種綜合了用戶調(diào)研、工藝配方研發(fā)、生產(chǎn)管理、渠道分銷(xiāo)等為一體的慢能力,是“難而正確”的事,規(guī)劃、設(shè)計(jì)及整合等能力要有自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán),即生產(chǎn)型零售商。
有這一能力,「創(chuàng)新」就有承載的基石。零售總是在“專業(yè)化-規(guī)模化”和“差異化-同質(zhì)化-再差異化”的車(chē)輪下循環(huán)。今天我們看到像熟食、烘焙等3R項(xiàng)成為熱潮,未來(lái)可能有過(guò)剩的一天,并且烘焙很可能更是重災(zāi)區(qū)。而「產(chǎn)品創(chuàng)新」,能夠讓企業(yè)跨越周期。
從節(jié)奏上說(shuō),零售企業(yè)最重要的可能不是建這樣一個(gè)物業(yè),而是要有這樣一種“強(qiáng)能力”,所以方式上,企業(yè)可以合作,可以找代工,可以分步驟擴(kuò)產(chǎn)能。像盒馬,全國(guó)有超22個(gè)生鮮加工中心,同時(shí)也與大量的外部工廠進(jìn)行合作。
當(dāng)然,最好是自建。零售企業(yè)一定有個(gè)目標(biāo),是要知道「成熟且強(qiáng)大」應(yīng)該是什么樣的狀態(tài)。這方面,日本零售企業(yè)仍然值得學(xué)習(xí);胖東來(lái)也是天花板。
我們也見(jiàn)過(guò)一些企業(yè),花了大量資源投建生鮮加工中心,但數(shù)年都不見(jiàn)產(chǎn)能提升,或周轉(zhuǎn)無(wú)法進(jìn)入良性循環(huán),損耗很大。
以上五方面,是供應(yīng)維度的總結(jié),對(duì)零售來(lái)說(shuō),有些維度,是思想,也是方法論,核心看企業(yè)自己的拆解。
02
用戶端
1、細(xì)化并凸顯主流價(jià)值觀,打造定義權(quán)
我們都知道,“新零售”是“阿里馬云”的定義,“智慧零售”是騰訊的提法,“無(wú)界零售”是京東的表述,今天,零售的概念也在進(jìn)化。
商超過(guò)去都會(huì)標(biāo)“新鮮”“優(yōu)質(zhì)”“健康”“便利”,而今天,「健康」細(xì)化成了有機(jī)、綠色食品、配料干凈、無(wú)抗、低GI、低卡、低脂、低碳、控糖、減鹽、高蛋白及高膳食纖維,「品質(zhì)」細(xì)化成了嚴(yán)選、質(zhì)控、鎖鮮、短鏈、足養(yǎng)、優(yōu)源等;「便利」細(xì)成了到家、30分鐘達(dá)、自助、隨心等;還有如「悅己」,表達(dá)為情緒價(jià)值、小確幸、安全感、養(yǎng)生、一人食等。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),營(yíng)銷(xiāo)一定要進(jìn)入「時(shí)代」的語(yǔ)境,這無(wú)關(guān)穩(wěn)重,而是「效率」。
而更為重要的,是建立“心智”,擁有定義權(quán)。營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域里說(shuō),用戶的心智,是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)。
當(dāng)前,零售業(yè)代級(jí)轉(zhuǎn)換和勢(shì)能更替,更有“概念紅利”機(jī)會(huì)。如“健康”,天虹以《中國(guó)居民膳食指南》為藍(lán)本,構(gòu)建了12類健康標(biāo)簽體系;還有企業(yè)反UPF(超級(jí)加工食品),叮咚買(mǎi)菜要“第一家做全場(chǎng)景、全品類低GI食品專區(qū)的電商平臺(tái)”;像盒馬,一直圍繞“新鮮”“健康”“悅己”三大用戶核心需求,對(duì)商品體系進(jìn)行重塑。
具體品類上,有大量空間,并且清除偽概念,細(xì)化標(biāo)準(zhǔn),讓用戶聽(tīng)得懂,看得到,能走心,很重要。
而總體上,我們能不能成為一個(gè)讓消費(fèi)者最信任的、感覺(jué)溫暖的品牌,是我們最要思考的。
2、用新媒體有節(jié)奏的與消費(fèi)者溝通
當(dāng)前,隨著資訊的泛濫,消費(fèi)者經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)明顯的“情緒價(jià)值通脹”(即相同的刺激帶來(lái)的愉悅感隨著頻率提升而遞減),所以,零售業(yè)常要付出更多的時(shí)間、資源和注意力,不斷升級(jí)刺激強(qiáng)度。而自媒體爆發(fā),也讓企業(yè)“品牌建設(shè)”更多進(jìn)入“消費(fèi)主權(quán)”階段,“馬太效應(yīng)”(強(qiáng)者更強(qiáng))明顯。
今天,零售業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了兩種追求,一是追求做強(qiáng),宣傳品質(zhì)、宣傳社會(huì)意義是重點(diǎn);二是做大,宣傳新店,特別是三大超級(jí)平臺(tái)和一些新銳品牌;而大部分的存量力量,一直在嘗試調(diào)改升級(jí),目標(biāo)還是做強(qiáng)。殊途同歸的本質(zhì)是打造與消費(fèi)者的新型互動(dòng)關(guān)系。
對(duì)大部分零售企業(yè)來(lái)說(shuō),門(mén)店場(chǎng)域和發(fā)言人特質(zhì),是企業(yè)品牌具象化的體現(xiàn),每個(gè)企業(yè)都有自己的代言人和代言物。用戶需求的釋放,很大程度與企業(yè)的供給「互馴」,所以,把企業(yè)的“優(yōu)勢(shì)”告訴消費(fèi)者就顯得異常重要。
這方面,奧樂(lè)齊很有借鑒之處。進(jìn)入中國(guó)的數(shù)年時(shí)間內(nèi),其一直有節(jié)奏的通過(guò)媒體聯(lián)動(dòng),通過(guò)以門(mén)類為重點(diǎn),塑造“好品質(zhì) 夠低價(jià)”的用戶心智;而盒馬成長(zhǎng)的過(guò)程,一直伴隨著“網(wǎng)紅”屬性,而其中重要的,就是持續(xù)有“新聞”與消費(fèi)者互動(dòng)。所以,大量利用新媒體、新技術(shù),應(yīng)該是零售業(yè)的基本手段。
當(dāng)前,還有企業(yè)在做那張密密麻麻商品的DM海報(bào),很難有效果。而AI技術(shù)崛起,有沒(méi)有零售企業(yè),比如用AI視頻讓商品動(dòng)起來(lái),出圈起來(lái)?用AR直接看現(xiàn)場(chǎng)會(huì)怎么樣?
3、迭代用戶連接效能
鏈接效能,今天最核心的表現(xiàn)還是線上能力,APP、公眾號(hào)、視頻號(hào)、抖音號(hào)、小程序也好,閃電倉(cāng)也好、前置倉(cāng)也好、店倉(cāng)一體也好。
可能這是個(gè)老話題,“學(xué)習(xí)者”和“原住民”有很大的差異。我們相信,未來(lái)制霸行業(yè)的明星企業(yè),一定是全渠道“原住民”的典型,否則就沒(méi)有資格。
而我們今天“推崇”盒馬,其一枝獨(dú)秀的線上仍是重要亮點(diǎn),其背后那一整套極具細(xì)節(jié)的能力體系,仍是大量零售公司最渴望的。
新零售高潮已過(guò),但“零售讓消費(fèi)觸手可及”的效率態(tài)勢(shì)卻越來(lái)越突出。這個(gè)暑假,阿里、京東、美團(tuán)三大超級(jí)平臺(tái)大做外賣(mài)補(bǔ)貼,爭(zhēng)奪的是「入口」,而當(dāng)商品、運(yùn)力、業(yè)態(tài)、數(shù)據(jù)全面閉合,其生態(tài)效率就有吞噬傳統(tǒng)的勢(shì)能。
所以,我們得持續(xù)相信,持續(xù)迭代用戶連接效能,是零售業(yè)跟進(jìn)時(shí)代最重要的方法論。
這其中至少有三層意思:
一是零售必須有個(gè)生動(dòng)的界面觸達(dá)消費(fèi)者,激發(fā)“消費(fèi)欲望”,背后是前面說(shuō)的差異化價(jià)值體系。如盒馬,工作人員的服裝、送貨的小哥、盒馬APP等,都是讓消費(fèi)者看到的符號(hào),從而無(wú)形中夯實(shí)著用戶的心智;今天的山姆也是,我們看到外賣(mài)小哥,就會(huì)強(qiáng)化“山姆線上和送貨到家能力挺強(qiáng)的”認(rèn)知。
二是全渠道,背后是技術(shù)、流程和制度配套的能力體系。今天,全渠道應(yīng)該是零售的基本態(tài),不僅要有,還要做好。這并不意味著企業(yè)要自建配送隊(duì)伍,而是從全價(jià)值鏈建立能力,特別是盒馬這樣的“用戶交互”能力。
三是互動(dòng),背后是客服及組織應(yīng)激體系。讓用戶有地方表述,能吐槽,能改進(jìn)。
我們看到,今天還有大量的企業(yè),對(duì)于小紅書(shū)、抖音、大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)上的用戶反饋沒(méi)有任何處理,公域上的信息,成了企業(yè)形象的雀斑。
鏈接就像朋友圈,價(jià)值、形式與頻率都要運(yùn)營(yíng)。零售越是有強(qiáng)力的“價(jià)值主張”和“現(xiàn)實(shí)供應(yīng)”,就會(huì)有越強(qiáng)的“用戶粘性”,而用戶的消費(fèi),也會(huì)進(jìn)一步反哺企業(yè)的價(jià)值內(nèi)涵。
對(duì)標(biāo)奧樂(lè)齊與盒馬,我們都需一個(gè)思考,新的形勢(shì)下,我們的零售企業(yè),到底如何與消費(fèi)者做內(nèi)容溝通?
03
支持端
1、找到資本或資金助力
今天盒馬的「成功」,應(yīng)該還有一個(gè)不可否定的因素,阿里的資金和資源支持。8月18日,盒馬十周年慶典,阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘現(xiàn)身力挺。
公開(kāi)信息顯示,2016年3月,盒馬獲得了阿里巴巴1.5億美元(約合人民幣10.77億元)的投資,而有媒體報(bào)道稱,9年來(lái),阿里為盒馬投入了至少100億元,雖然這一數(shù)據(jù)并未得到阿里巴巴官方的證實(shí)。
新零售階段,盒馬在各種業(yè)態(tài)上試錯(cuò),侯毅離休新任CEO嚴(yán)筱磊接手后,盒馬才聚焦盒馬鮮生和盒馬NB兩大業(yè)態(tài)。
但盒馬此前在店鋪形態(tài)、供應(yīng)鏈、組織、合作模式、資源開(kāi)發(fā)等各個(gè)方面的“豪氣”嘗試,無(wú)意中還是有很多副產(chǎn)品的。所以,今天的盒馬,可以自豪地說(shuō)自己有“自建供應(yīng)鏈中心8個(gè)”“優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商2000+”“全球直采基地300+”“物流中轉(zhuǎn)倉(cāng)8個(gè)”。
但這件事只能發(fā)生在“資本”助推之下,對(duì)當(dāng)下以「自有資金」解決發(fā)展問(wèn)題的零售企業(yè)來(lái)說(shuō),把資源用在刀刃上,做好成長(zhǎng)階梯就更加重要。
但核心,還是先有戰(zhàn)略和認(rèn)知。有資本,就做一個(gè)先行者,可能有先發(fā)優(yōu)勢(shì);無(wú)資本,就做一個(gè)追隨者,邊緣突破,后來(lái)居上。
從某方面講,幾大超級(jí)平臺(tái)下場(chǎng)做硬折扣和即時(shí)零售,會(huì)抬高了市場(chǎng)玩家的整體門(mén)檻。它們的資源勢(shì)能、規(guī)模優(yōu)勢(shì)和數(shù)據(jù)霸權(quán),對(duì)存量沖擊可能比過(guò)去更大;加上許多存量玩家自身競(jìng)爭(zhēng)力不足、存量包袱過(guò)重,被市場(chǎng)汰換是必然趨勢(shì)。
如在華東市場(chǎng),盒馬、奧樂(lè)齊一路攻城略地,而許多本地品牌不斷退場(chǎng)。這一態(tài)勢(shì)在加速,可能很快就會(huì)延續(xù)到更下層市場(chǎng)。
當(dāng)然,如果真的企業(yè)質(zhì)效不足,轉(zhuǎn)手或關(guān)閉,也未嘗不是一種價(jià)值。
只是每個(gè)零售企業(yè)可能都要思考自己的現(xiàn)金流問(wèn)題,是要門(mén)店調(diào)改?基地建設(shè)?還是加工中心升級(jí)?還是補(bǔ)充流動(dòng)性?
2、組織力很關(guān)鍵
以上種種,最后一定要回到組織和人的問(wèn)題上。
我們一直覺(jué)得組織,或者叫生產(chǎn)關(guān)系設(shè)置,是零售經(jīng)營(yíng)最大的方法論。胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)也說(shuō),對(duì)“人”的重視,才是胖東來(lái)成功的關(guān)鍵。
許多賣(mài)場(chǎng),可能是相似的品類,相同的員工,但不同的品牌去運(yùn)作,效果截然不同。
今天,胖東來(lái)更是為整個(gè)商業(yè),帶來(lái)了一種全新的組織范式,將更為偉大的“幸福、自由、公平、關(guān)愛(ài)、陽(yáng)光”等先進(jìn)文化理念傳播給了全社會(huì)。在這一背景下,零售業(yè)不管是企業(yè)老板、管理團(tuán)隊(duì)還是基層員工,對(duì)事業(yè)和職業(yè),都有了新的心智錨點(diǎn)。
把員工幸福和品質(zhì)基因代入商業(yè)模式中,「員工成本」就需要重新考量,不管是即時(shí)零售還是折扣店,亦或是其他業(yè)態(tài),其實(shí)都需要新的模式設(shè)定。
今天,大量企業(yè)新開(kāi)折扣店,似乎進(jìn)入一種“折扣業(yè)態(tài)低成本,更容易做”的表達(dá),但折扣店早晚也還是要涉及“讓員工更幸!钡脑掝}。
此外,小業(yè)態(tài)開(kāi)“快”有沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)、加盟是不是好的方式等話題,都需要組織力來(lái)回答。
寫(xiě)在最后
當(dāng)前的零售,「超級(jí)平臺(tái)的能力」融合「胖東來(lái)的文化」可能是終極的解決方案,企業(yè)殊途同歸的是要走向“能力系”的完美,盡管這很難。
但靠近“目標(biāo)”的過(guò)程,就是零售要做的運(yùn)營(yíng)。企業(yè)最好的局面,是從自然、舒緩的運(yùn)營(yíng),轉(zhuǎn)入到有一定「目標(biāo)牽引」和「階梯遞進(jìn)」的生長(zhǎng)節(jié)奏中,既有正向壓力,又輕松和快樂(lè)。
當(dāng)然,每個(gè)企業(yè)都有自己的資源現(xiàn)實(shí),強(qiáng)弱側(cè)重點(diǎn)不同,力也便不一樣。無(wú)論業(yè)態(tài)如何迭代,零售的底層邏輯始終是“產(chǎn)品力×用戶連接×組織效率”,企業(yè)需根據(jù)自身資源(規(guī)模、資本、區(qū)域優(yōu)勢(shì))選擇優(yōu)先突破的維度,而非盲目復(fù)制標(biāo)桿模式。
走適合自己的成長(zhǎng)之路,才是最好的方法論。
發(fā)表評(píng)論
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