來源/36氪 

撰文/武佳欣

從夫妻店到連鎖店，從早餐鋪子到三餐生意，包子這一傳統(tǒng)賽道近年間迎來“翻紅”，一度成為炙手可熱的風(fēng)口。

根據(jù)智研咨詢數(shù)據(jù)，2023年我國現(xiàn)制類包子市場規(guī)模預(yù)計為575.36億元，在整個包子行業(yè)占比83.95%。

除了已經(jīng)打出知名度的巴比饅頭、三津湯包等，2022年以來，越來越多全國各地的包子連鎖新品牌嶄露頭角，其中就有來自安徽合肥、去年底剛完成數(shù)百萬元天使輪融資的「堂上堂」。

走出過“包子第一股”的安徽，是名副其實的包子連鎖大省，門店眾多、市場競爭激烈。而目前在合肥開出8家直營門店的堂上堂，卻是少有的登上了大眾點評必吃榜的包子店。

堂上堂創(chuàng)始人朱超曾在通信行業(yè)從業(yè)10余年，正是在國外工作時被“洋快餐”包圍、難覓中式主食的經(jīng)歷，成為他決定跨行做包子的契機。朱超告訴36氪，自己的愿景之一是“復(fù)興中華面點”，每家堂上堂門店內(nèi)的臺卡上也都寫著一句話——“中國包子和美國漢堡差在哪里？差在自信”。

在行動上，朱超則格外注重包子的品質(zhì)，堅持用最好的肉餡做“老百姓放心吃的肉包”；同時，門店主打現(xiàn)包現(xiàn)蒸且三餐供應(yīng)，打破傳統(tǒng)包子店只做早餐的時間慣性。

但不可忽視的是，包子作為一個復(fù)購頻次高、受眾范圍廣的品類，市場整體的連鎖化率卻并不高，市場格局也較為分散。據(jù)統(tǒng)計，我國早餐市場個體經(jīng)營占比超90%，連鎖品牌不足5%。

做有品質(zhì)的連鎖包子店，注定不是一件容易的事。那么，這條在朱超看來“難而正確”的路，堂上堂究竟是怎么走的？

以下為36氪與堂上堂創(chuàng)始人朱超的對話（有刪減）：

36氪：現(xiàn)在市面上連鎖包子鋪眾多，堂上堂的特色或優(yōu)勢在哪？

朱超：現(xiàn)階段，在包子這個品類和賽道當(dāng)中，堅持做高品質(zhì)的可能并不多。都在說消費降級，但我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下的餐飲行業(yè)其實處于消費升級的狀態(tài)，它不是單純的漲價、裝修升級或硬件升級，而是一種價值升級，比如更注重產(chǎn)品品質(zhì)層面的提升，即是否真正用好的原材料做出好的產(chǎn)品，不僅美味而且健康。

堂上堂做包子的初心，是希望讓老百姓在外放心吃包子。從個人來講，因為我兒子特別喜歡吃肉包，但我又不敢讓他在外面隨便吃，這也是很多消費者都會擔(dān)憂的。我們制作肉包時使用的基本是家用的原料，肉是雨潤一級冷鮮肉、油是金龍魚非轉(zhuǎn)基因大豆油，調(diào)味料也都是家用品牌，例如太太樂、海天等，堅持自己不吃的決不能賣給顧客。

36氪：如何保證包子尤其是肉餡的品質(zhì)？

朱超：我們堅持用去皮的、精品的一級冷鮮肉做餡料，來保證品質(zhì)與口感。外面很多肉包價格在1-1.5元，我們成本都不止。這也是為什么我們的豬肉包賣3.5元、牛肉包賣到6元，本質(zhì)上還是選用了更好的原料造成高成本決定的，里面用的都是比市場價還略高一些的精品肉。

36氪：在成本和定價這么高的情況下，要把利潤做起來，還是靠走量嗎？

朱超：對。一方面我們家包子的復(fù)購率很高，吃過一次的客戶覺得餡料足、品質(zhì)好、口感還不錯，基本上都會復(fù)購；另一方面包子這類產(chǎn)品本身的絕對值不高，哪怕和其他商家比價格相對高，也在大家吃得起的范疇內(nèi)。

36氪：大部分人眼里包子的主要消費時段是早上，堂上堂如何突破這種認(rèn)知，做三餐生意？

朱超：中國人對包子的慣性思維是“裹腹”，比如早餐吃包子可能不是因為好吃，而是覺得上班路上吃一個墊墊很方便。但我們認(rèn)為，包子能從兩千多年前流傳到今天，首先是一種美味，并且值得繼續(xù)傳承下去。這也對應(yīng)了我們的另一個使命叫“復(fù)興中華面點”。

正是在這種早餐思維下，晚上做包子的店鋪很少，消費者晚上的選擇空間也更小。但開始做三餐之后我們發(fā)現(xiàn)，市場上實際上是存在這一需求的，因此也更需要新的供給�，F(xiàn)在我們早中晚三餐（銷量）占比差異并不是很大。

36氪：在餐飲行業(yè)，包子店的模型與其他快餐店等相比，最大的區(qū)別在哪？

朱超：包子店對人工的強度，或者說對人的要求會更高一些。傳統(tǒng)的快餐只需要對外零售就可以，對人的要求較低，但我們做包子的首先對面點師要求就很高，得會和面、發(fā)面、醒面然后包包子等等�，F(xiàn)在大多數(shù)商家都重效率，講究“去繁就簡”，但我們稱得上是“去簡就繁”——沒有省去任何一個環(huán)節(jié)。雖然節(jié)省人力物力會降低成本，但也可能失去最初的那個味道。

門店櫥窗內(nèi)，工作人員正在現(xiàn)制包子（受訪者供圖）

36氪：目前為止，堂上堂已經(jīng)發(fā)展了三代門店模型，能否介紹下門店迭代的過程和背后的考量？

朱超：我們的一代店很“重”，一個店投資在60萬左右；面積也大，大概100-120平，加上裝修、設(shè)備、原料等成本都很高，一開始也是虧損的，主要是在試錯。到了二代店的時候，投資一下降到了20萬左右，面積也縮小到60多平，雖然單店營收和一代店區(qū)別不大，但投資成本大幅下降，效率也明顯提升。

現(xiàn)在的三代店投資又降到了10萬左右，面積只有20多平。我們直接取消堂食，以純外帶的檔口形式售賣，只賣包子而且產(chǎn)品精簡到9個SKU。這時候門店的回報已經(jīng)很穩(wěn)定了。這是我們最“輕”的模型，也是我們第一次看到了發(fā)展連鎖的“萬店模型”。

36氪：既然看到了“萬店模型”，那接下來在拓店上有何規(guī)劃？

朱超：2024年我們計劃是在合肥開50家店左右。長期規(guī)劃是等合肥開到100家門店以上，再走出去拓展安徽市場，安徽站穩(wěn)后再打全國，愿景是做中國品質(zhì)包子第一品牌。

36氪：目前擴張過程中遇到最大的挑戰(zhàn)是什么？如何應(yīng)對？

朱超：我們開店要具備三個條件：第一要有鋪子，第二要有錢，第三要有人�，F(xiàn)在前兩個條件已經(jīng)滿足了，主要是第三個問題——人不好招，尤其是愿意做餐飲的年輕人不好招，目前大部分人才都流入了國內(nèi)外頭部和區(qū)域頭部餐飲品牌。所以我們通過調(diào)整薪酬福利、人才推薦、招募管培生和儲備干部等方案，首先計劃在今年大量招募更多優(yōu)秀人才，來推動門店擴張。我們也向社會發(fā)出招賢納才的邀請函，歡迎更多優(yōu)秀的餐飲人加入我們，一起推動堂上堂接下來千城萬店的宏偉藍圖。

但人才計劃只是第一步，我們的最終目標(biāo)是要做全國連鎖，做中國品質(zhì)包子的第一品牌。如果提到堂上堂就想到包子不算成功，但提到包子就能想到堂上堂，這才是成功的品牌定位邏輯，也是我們想要實現(xiàn)的。