出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/映山紅、薇薇

時至今日，美團不再滿足于做平臺的撮合者，而是要深入供應(yīng)鏈，打造自有零售生態(tài)。

繼8月29日在杭州拱墅區(qū)大關(guān)路開出全國首家“快樂猴”超市之后，今天(9月12日)上午7:30，快樂猴全國第二店(也是杭州第二店，即美達麗陽店)接棒在杭州拱墅區(qū)湖墅南路開業(yè)，本是工作日，店內(nèi)外卻人聲鼎沸，顧客絡(luò)繹不絕，與首店開業(yè)時一樣盛況空前。

現(xiàn)場有大批工作人員是由美團從北京派駐到店支援，協(xié)助補貨、引導、咨詢等服務(wù)。據(jù)相關(guān)人員介紹，二店面積約800平方米，較一店要大，品類方面也更加豐富。目前快樂猴重點拓展杭州市場，北京市場門店也在籌備中，后續(xù)將在全國各地全面鋪開。

聯(lián)商網(wǎng)在現(xiàn)場看到，門店規(guī)劃了冷凍冷藏、乳品、酒飲、果蔬、糧油、調(diào)味、沖調(diào)、百貨、休食、烘焙等十幾個品類，覆蓋日常民生所需。店內(nèi)爆品齊聚，開業(yè)日必買清單上包括了無抗鮮雞蛋、五常大米、現(xiàn)烤提子核桃軟歐包、桂花酒釀綠豆月餅、進口金枕榴蓮、黑松露火腿蘇打餅干、冰鮮挪威三文魚、酵素洗衣液、柔韌抽紙等數(shù)十個單品。

除了主打一日三餐、家居日常，門店還聚焦當季時令，推出了比如各式口味的月餅、蜜薯等，吸引消費者購買。同時，結(jié)合在地飲食文化和消費習慣，引入了深受杭州老百姓喜歡的小籠包、火腿等具有杭州味道的產(chǎn)品。設(shè)置在入口處的“快樂廚房”是門店不能忽視的一道風景，通過視覺、味覺的盛宴，以現(xiàn)場加工烘烤的方式，為消費者提供即食熱食、烘焙類商品，倡導便捷省心的生活方式。

自有品牌是快樂猴門店的一大特色�？鞓泛镒杂衅放�(“猴標”)品類覆蓋廣，涉及糧油米面、水果、休食、日化、烘焙等多個品類，推出了花生油、手抓餅、洗潔精、洗衣液、面巾紙、純凈水、螺螄粉等多款爆品。

其中超值系列作為美團自有品牌新面孔也在店內(nèi)“閃現(xiàn)”，推出了中秋時令商品——月餅。除此之外，比起一店，二店內(nèi)小象超市自有品牌商品占比有所下降，保留了為數(shù)不多的幾款商品，如小象XO醬牛肉粒、小象烘焙出品的月餅、象大廚出品的老上海蔥油餅等。

店內(nèi)，“好貨不貴快樂加倍”、“花更少吃更好”、“賬單減一分快樂加一分”等標語隨處可見，快樂猴希望將其在產(chǎn)品開發(fā)、消費理念等方面的追求和堅持向消費者真誠表達，告訴消費者快樂猴是怎么做自有品牌的：源頭嚴格甄選、品控層層把關(guān)、直達工廠定制，以此降低成本，只為給消費者帶來品質(zhì)放心、價格貼心的商品。

門店立足社區(qū)，推出多項優(yōu)質(zhì)服務(wù)，包括保鮮無憂(冰袋免費領(lǐng))、雨天無憂(雨衣隨時取)，售后方面也加強了無憂保障，提供無理由退貨服務(wù)，旨在增進社區(qū)服務(wù)口碑，加強與消費者情感鏈接。

從2018年小象生鮮的高調(diào)登場到黯然退場，再到如今以社區(qū)折扣店形態(tài)謹慎重啟，美團的線下戰(zhàn)略經(jīng)歷了從激進擴張到精細化運營的深刻轉(zhuǎn)型。本文將從供應(yīng)鏈、團隊能力、商品力三個核心維度，剖析美團重返線下的勝算幾何，探討這次嘗試與以往的本質(zhì)區(qū)別，并評估其成功概率。

01

供應(yīng)鏈：從沙中城堡到立體網(wǎng)絡(luò)

美團在生鮮零售領(lǐng)域的初次嘗試中，供應(yīng)鏈的薄弱成為致命短板。2018年推出的小象生鮮采用2000平方米的大店模式，卻缺乏與之匹配的供應(yīng)鏈支撐。當時的美團既沒有規(guī)模化的采購能力，也沒有完善的冷鏈物流體系，生鮮產(chǎn)品損耗率居高不下。其門店每月需承擔高額的租金、人力及冷鏈成本，卻因供應(yīng)鏈效率低下難以實現(xiàn)盈利。生鮮零售對冷鏈物流和倉儲管理的要求極高，而美團在這一領(lǐng)域幾乎是空白，導致運營成本大幅增加，最終不得不將業(yè)務(wù)“關(guān)閉”。

如今的美團供應(yīng)鏈已經(jīng)今非昔比。通過閃電倉與小象超市的雙輪驅(qū)動，美團構(gòu)建起了一張覆蓋廣泛、效率領(lǐng)先的即時零售網(wǎng)絡(luò)。截至2024年底，閃電倉的業(yè)務(wù)版圖已覆蓋全國超200個城市，倉庫數(shù)量突破3萬座，日均訂單量超過1000萬單。在一二線城市，閃電倉實現(xiàn)了“每3公里一座倉”的高密度布局，單倉面積200-500平方米，精準聚焦高頻剛需快消品。這種密集的前置倉網(wǎng)絡(luò)為美團重返線下提供了堅實的基礎(chǔ)設(shè)施支撐。

更重要的是，美團供應(yīng)鏈實現(xiàn)了資源的高效復用與整合。新推出的線下店“快樂猴”能夠直接復用美團優(yōu)選的供應(yīng)商資源，通過規(guī)�；少徑档统杀静⒖s短商品上架周期。同時，美團將社區(qū)團購業(yè)務(wù)中積累的供應(yīng)鏈經(jīng)驗遷移至線下零售，形成了“小象超市+閃購+優(yōu)選”的組合拳，覆蓋高時效生鮮、本地商超及下沉市場。這種全渠道的供應(yīng)鏈協(xié)同能力，正是美團當年所欠缺的。

技術(shù)賦能成為供應(yīng)鏈效率提升的關(guān)鍵。2024年美團研發(fā)投入大額資金，AI大模型廣泛應(yīng)用于選址、庫存管理及配送路徑優(yōu)化。通過引入先進的AI預測系統(tǒng)，美團目標將倉內(nèi)損耗率從3%降至1.5%以下，這對于生鮮零售的盈利能力至關(guān)重要。技術(shù)紅利為其線下運營降本增效提供了可能。

與小象生鮮時代相比，美團供應(yīng)鏈已經(jīng)實現(xiàn)了從“沙中城堡”到“立體網(wǎng)絡(luò)”的蛻變。從依賴外部供應(yīng)商到構(gòu)建自有供應(yīng)鏈體系，從粗放式管理到數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細化運營，從單一渠道到全渠道協(xié)同，美團的供應(yīng)鏈能力已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的飛躍，為其重返線下奠定了堅實基礎(chǔ)。

02

團隊能力：從分散試錯到協(xié)同作戰(zhàn)

團隊能力的不足是美團早期線下嘗試失敗的另一重要原因。小象生鮮的創(chuàng)始團隊對生鮮業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈體系的投入、耐心與理解不夠，反映出美團當時對零售賽道的投機心態(tài)。在財報持續(xù)虧損的壓力下，美團很難在毛利率更低的生鮮零售業(yè)務(wù)上做持續(xù)性深耕與重投入，導致團隊決心和執(zhí)行力不足。這種戰(zhàn)略搖擺和資源投入不足，使得小象生鮮最終成為棄子。

2024年，美團啟動了自2017年以來最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，為線下業(yè)務(wù)的重啟做好了組織準備。根據(jù)調(diào)整方案，美團成立核心本地商業(yè)板塊，囊括到店和到家兩大業(yè)務(wù)線，以及美團平臺和基礎(chǔ)研發(fā)平臺。從業(yè)務(wù)一線成長起來的王莆中被任命為新板塊的CEO，統(tǒng)管這一核心業(yè)務(wù)。這一調(diào)整打破了到店和到家事業(yè)群的壁壘，實現(xiàn)了兩大業(yè)務(wù)的深度融合與協(xié)同。

王莆中的任命具有標志性意義。作為美團最年輕的集團高級副總裁和最高決策機構(gòu)S-team成員，王莆中自2018年起擔任到家事業(yè)群總裁，對本地生活業(yè)務(wù)有著深刻理解和豐富經(jīng)驗。美團管理層表示，組織變革之后，能夠?qū)崿F(xiàn)配送和到店、酒旅之間更好的協(xié)同，提高商戶運營效率，增強產(chǎn)品定價能力和消費者心智占有率。這種統(tǒng)一領(lǐng)導下的協(xié)同作戰(zhàn)能力，正是小象生鮮時代所缺乏的。

美團還通過“服務(wù)商模式”構(gòu)建了龐大的地面執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)。全國數(shù)以千計的代理商觸角深入縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，不僅負責騎手管理，還兼職“商家關(guān)系維護”，形成了深度綁定的利益共同體。這種下沉能力和地面執(zhí)行力為線下店的拓展提供了重要支撐。階梯式獎勵模型和智能調(diào)度系統(tǒng)的應(yīng)用，進一步提升了團隊的運營效率。

與以往相比，美團當前的團隊能力呈現(xiàn)出三個顯著變化：一是從分散管理到集中協(xié)同，通過組織架構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)了到店與到家業(yè)務(wù)的一體化運營；二是從外部探索到內(nèi)部深耕，核心管理層均來自內(nèi)部培養(yǎng)，對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特性有更深刻的理解；三是從經(jīng)驗不足到能力沉淀，經(jīng)過多年的本地生活服務(wù)實踐，美團積累了豐富的線下運營經(jīng)驗。這些變化為美團重返線下提供了有力的組織保障。

03

商品力：從同質(zhì)化競爭到差異化突圍

商品力的不足是美團早期線下業(yè)務(wù)失敗的又一關(guān)鍵因素。小象生鮮雖然主打“生鮮+餐飲+即時配送”模式，但在商品選擇上缺乏特色，與競爭對手同質(zhì)化嚴重。由于沒有自有品牌支撐，在價格競爭中難以占據(jù)優(yōu)勢，同時也無法形成獨特的用戶心智。這種商品策略的模糊性，使得小象生鮮在激烈的市場競爭中難以脫穎而出。

如今的美團在商品力打造上展現(xiàn)出清晰的戰(zhàn)略思路。小象超市已形成“全品類+自有品牌”的競爭策略，商品種類從生鮮擴展至1萬多種，涵蓋日用品、美妝等13大品類。更重要的是，小象超市精心打造了自有品牌矩陣，推出“象優(yōu)選”(高品質(zhì)生鮮)、“象大廚”(預制菜)、“象劃算”(平價日百)等系列，這些自有品牌的毛利率比同類商品高10-15個百分點，既提升了利潤空間，又增強了品牌差異化競爭力。

新推出的“快樂猴”超市延續(xù)了這一商品策略，在門店定位、商品結(jié)構(gòu)和自有品牌策略上形成鮮明特色�？鞓泛餅樽杂泄⿷�(yīng)鏈，產(chǎn)品包括果蔬、烘焙、米面糧油以及日常用品，同時包含大量自有品牌商品，通過差異化的商品組合吸引目標客群。這種聚焦自有品牌、打造差異化優(yōu)勢的策略，有效避開了與傳統(tǒng)商超的正面競爭。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準選品能力成為美團商品力的重要支撐�；�5億交易用戶畫像，美團能夠精準匹配社區(qū)需求，通過分析消費數(shù)據(jù)優(yōu)化選品，提升高復購率商品占比。這種數(shù)據(jù)賦能的商品策略，使得美團線下店能夠根據(jù)不同區(qū)域的消費特點靈活調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)“千店千面”的精細化運營。

美團還針對不同消費場景優(yōu)化商品組合。例如，閃電倉在夏季增加冰飲、冬季增加火鍋食材，滿足消費者在不同季節(jié)的特定需求。小象超市則計劃延長營業(yè)時間至凌晨2點，針對夜宵、應(yīng)急需求推出“即時達+專屬折扣”服務(wù)，通過場景化的商品組合提升用戶體驗。

與以往相比，美團的商品力實現(xiàn)了從同質(zhì)化到差異化、從經(jīng)驗選品到數(shù)據(jù)選品、從單一品類到全品類覆蓋的轉(zhuǎn)變。自有品牌的打造、全品類的布局和數(shù)據(jù)驅(qū)動的選品機制，共同構(gòu)成了美團線下業(yè)務(wù)的商品力基礎(chǔ)，為其在激烈的零售市場中突圍提供了可能。

04

戰(zhàn)略進化：從流量思維到效率導向

美團此次重返線下與以往相比，在戰(zhàn)略思路上發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在多個維度：

首先是業(yè)態(tài)選擇的轉(zhuǎn)變。從2018年小象生鮮2000平方米的大店模式，到如今“快樂猴”社區(qū)折扣小店的謹慎布局，美團完成了從“大而全”到“小而美”的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。這種小型化、社區(qū)化的門店策略，大幅降低了租金與運營壓力，更符合當前零售渠道“小型化”與“社區(qū)化”的轉(zhuǎn)型趨勢。

其次是擴張策略的轉(zhuǎn)變。與小象生鮮時期快速開店然后快速關(guān)店的激進擴張不同，美團此次采取了謹慎試水的策略。首批僅在杭州、北京等一線城市選址，目標明確，準備充分。這種“小步快跑、快速迭代”的擴張節(jié)奏，有助于美團在控制風險的同時不斷優(yōu)化商業(yè)模式，避免重蹈覆轍。

第三是線上線下協(xié)同模式的轉(zhuǎn)變。早期的小象生鮮與美團線上業(yè)務(wù)缺乏聯(lián)動，未能形成線上線下雙線融合的打法。盡管快樂猴線下店剛起步，尚無線上配送業(yè)務(wù)，但可以預想的是，未來美團的線下店(包括快樂猴、未來的小象超市實體店)可作為前置倉補充，支持“到店自提”或“30分鐘配送”，實現(xiàn)線上線下的無縫銜接。依托近800萬騎手資源，美團有望實現(xiàn)“線下揀貨+即時配送”的高效協(xié)同，這種全渠道能力是其獨特優(yōu)勢。

第四是成本控制策略的轉(zhuǎn)變。美團通過復用現(xiàn)有資源大幅降低了線下拓展的成本。閃電倉采用與第三方倉庫合作的模式，主要提供技術(shù)支持和流量入口，有效避免了重資產(chǎn)投入帶來的風險。線下店則復用美團優(yōu)選的供應(yīng)商資源，壓縮采購成本。這種輕資產(chǎn)、重協(xié)同的模式，顯著提升了美團線下業(yè)務(wù)的盈利前景。

最后是技術(shù)賦能深度的轉(zhuǎn)變。與早期相比，美團如今將AI技術(shù)深度應(yīng)用于線下業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)。從選址、庫存管理到配送路徑優(yōu)化，AI大模型的應(yīng)用大幅提升了運營效率。這種技術(shù)驅(qū)動的精細化運營，使得美團能夠在保持低成本的同時提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，形成了獨特的競爭優(yōu)勢。

05

成功概率：優(yōu)勢與挑戰(zhàn)并存

綜合評估美團重返線下的成功概率，需要全面考量其核心優(yōu)勢與面臨的挑戰(zhàn)。從當前情況看，美團具備多項關(guān)鍵優(yōu)勢，為其線下業(yè)務(wù)的成功提供了有力支撐。

首先是龐大的用戶基礎(chǔ)與品牌影響力。美團擁有超5億用戶，可快速為線下店導流。這種流量優(yōu)勢是許多競爭對手難以比擬的。同時，美團在本地生活服務(wù)領(lǐng)域積累的品牌認知，也為其線下零售業(yè)務(wù)提供了天然背書。

其次是強大的即時配送網(wǎng)絡(luò)。依托近800萬騎手資源和成熟的智能調(diào)度系統(tǒng)，美團能夠為線下店提供高效的配送支持，實現(xiàn)“30分鐘速達”服務(wù)。這種履約能力是零售企業(yè)的核心競爭力之一，也是美團的傳統(tǒng)優(yōu)勢所在。

第三是不斷增強的供應(yīng)鏈能力。如前所述，美團通過閃電倉和小象超市的布局，已經(jīng)構(gòu)建起覆蓋廣泛、效率領(lǐng)先的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這種能力不僅支撐了線上業(yè)務(wù)的快速增長，也為線下店的拓展提供了堅實基礎(chǔ)。

第四是數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細化運營能力�；诤Ａ康挠脩粜袨閿�(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，美團能夠精準把握消費需求，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和營銷策略。這種數(shù)據(jù)優(yōu)勢使得美團的線下業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)精準定位、精準選品和精準營銷。

然而，美團重返線下也面臨著諸多挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)可能影響其成功概率。

首先是激烈的市場競爭。社區(qū)零售賽道已擁擠不堪，超盒算NB門店近300家，奧樂齊等外資品牌加速擴張。美團需要在激烈的競爭中找到差異化定位，避免陷入價格戰(zhàn)的泥潭。

其次是線下運營經(jīng)驗的不足。盡管美團在本地生活服務(wù)領(lǐng)域經(jīng)驗豐富，但大規(guī)模運營實體零售店仍是其相對短板。從商品陳列到庫存管理，從門店服務(wù)到客戶關(guān)系維護，都需要專業(yè)的零售運營能力，這需要時間積累。

第三是消費者信任度的建立。消費者對美團從外賣平臺轉(zhuǎn)型為線下零售商的信任度仍需時間積累，食品安全和商品品質(zhì)將成為關(guān)鍵考驗。如何在快速擴張的同時保持穩(wěn)定的商品品質(zhì)，是美團需要持續(xù)關(guān)注的問題。

第四是盈利壓力。零售業(yè)務(wù)的毛利率相對較低，需要規(guī)模效應(yīng)支撐盈利。雖然美團通過輕資產(chǎn)模式降低了成本，但要實現(xiàn)持續(xù)盈利仍需時日。2025年第二季度，美團核心本地商業(yè)板塊經(jīng)營利潤率極低，已顯示出其零售業(yè)務(wù)仍面臨較大的盈利壓力。

綜合考慮這些因素，美團重返線下的成功概率較大。其核心優(yōu)勢在于強大的流量基礎(chǔ)、高效的配送網(wǎng)絡(luò)、不斷增強的供應(yīng)鏈能力和數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營模式，這些優(yōu)勢使其具備了在零售市場突圍的潛力。然而，激烈的市場競爭、線下運營經(jīng)驗的不足、消費者信任度的建立和盈利壓力等挑戰(zhàn)，也使其成功之路充滿不確定性。

寫在最后

美團重返線下的嘗試，折射出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向零售本質(zhì)的回歸。從早期的流量思維到如今的效率導向，從簡單的線上線下相加到深度的全渠道融合，美團的戰(zhàn)略進化反映了對零售本質(zhì)的深刻理解——零售的核心永遠是效率與體驗的平衡。

美團的優(yōu)勢在于將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與零售本質(zhì)深度結(jié)合，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動和技術(shù)賦能提升運營效率，通過全渠道融合優(yōu)化用戶體驗。其構(gòu)建的“流量+供應(yīng)鏈+履約+技術(shù)”的護城河，為線下業(yè)務(wù)的成功提供了有力支撐。如果能夠在保持效率優(yōu)勢的同時持續(xù)優(yōu)化商品品質(zhì)和服務(wù)體驗，美團有望在競爭激烈的零售市場中占據(jù)一席之地。

然而，零售行業(yè)的競爭是一場持久戰(zhàn)，需要長期的資源投入和耐心深耕。美團需要避免急功近利的擴張沖動，保持戰(zhàn)略定力，在規(guī)模擴張與品質(zhì)保障之間找到平衡。只有真正理解并踐行零售的本質(zhì)規(guī)律，美團才能實現(xiàn)從“外賣巨頭”到“零售新勢力”的華麗轉(zhuǎn)身，在重塑零售行業(yè)格局的過程中贏得屬于自己的一席之地。