出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

時(shí)至今日，美團(tuán)不再滿足于做平臺的撮合者，而是要深入供應(yīng)鏈，打造自有零售生態(tài)。

8月29日，杭州拱墅區(qū)大關(guān)路291號，一家名為“快樂猴”的超市悄然開業(yè)。工作日上午10點(diǎn)，本應(yīng)是超市淡季，這里卻人聲鼎沸，顧客絡(luò)繹不絕。這家看似普通的社區(qū)超市背后，站著互聯(lián)網(wǎng)巨頭美團(tuán)。美團(tuán)自營超市“快樂猴”首店在杭州的開業(yè)，標(biāo)志著這家以外賣起家的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在經(jīng)歷小象生鮮的折戟沉沙后，時(shí)隔五年再度發(fā)力線下實(shí)體零售。

從2018年小象生鮮的高調(diào)登場到黯然退場，再到如今以社區(qū)折扣店形態(tài)謹(jǐn)慎重啟，美團(tuán)的線下戰(zhàn)略經(jīng)歷了從激進(jìn)擴(kuò)張到精細(xì)化運(yùn)營的深刻轉(zhuǎn)型。本文將從供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)能力、商品力三個(gè)核心維度，剖析美團(tuán)重返線下的勝算幾何，探討這次嘗試與以往的本質(zhì)區(qū)別，并評估其成功概率。

一、供應(yīng)鏈：從沙中城堡到立體網(wǎng)絡(luò)

美團(tuán)在生鮮零售領(lǐng)域的初次嘗試中，供應(yīng)鏈的薄弱成為致命短板。2018年推出的小象生鮮采用2000平方米的大店模式，卻缺乏與之匹配的供應(yīng)鏈支撐。當(dāng)時(shí)的美團(tuán)既沒有規(guī)�；牟少從芰�，也沒有完善的冷鏈物流體系，生鮮產(chǎn)品損耗率居高不下。其門店每月需承擔(dān)高額的租金、人力及冷鏈成本，卻因供應(yīng)鏈效率低下難以實(shí)現(xiàn)盈利。生鮮零售對冷鏈物流和倉儲管理的要求極高，而美團(tuán)在這一領(lǐng)域幾乎是空白，導(dǎo)致運(yùn)營成本大幅增加，最終不得不將業(yè)務(wù)“關(guān)閉”。

如今的美團(tuán)供應(yīng)鏈已經(jīng)今非昔比。通過閃電倉與小象超市的雙輪驅(qū)動，美團(tuán)構(gòu)建起了一張覆蓋廣泛、效率領(lǐng)先的即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)。截至2024年底，閃電倉的業(yè)務(wù)版圖已覆蓋全國超200個(gè)城市，倉庫數(shù)量突破3萬座，日均訂單量超過1000萬單。在一二線城市，閃電倉實(shí)現(xiàn)了“每3公里一座倉”的高密度布局，單倉面積200-500平方米，精準(zhǔn)聚焦高頻剛需快消品。這種密集的前置倉網(wǎng)絡(luò)為美團(tuán)重返線下提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)設(shè)施支撐。

更重要的是，美團(tuán)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)了資源的高效復(fù)用與整合。新推出的線下店“快樂猴”能夠直接復(fù)用美團(tuán)優(yōu)選的供應(yīng)商資源，通過規(guī)�；少徑档统杀静⒖s短商品上架周期。同時(shí)，美團(tuán)將社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)中積累的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)遷移至線下零售，形成了“小象超市+閃購+優(yōu)選”的組合拳，覆蓋高時(shí)效生鮮、本地商超及下沉市場。這種全渠道的供應(yīng)鏈協(xié)同能力，正是美團(tuán)當(dāng)年所欠缺的。

技術(shù)賦能成為供應(yīng)鏈效率提升的關(guān)鍵。2024年美團(tuán)研發(fā)投入大額資金，AI大模型廣泛應(yīng)用于選址、庫存管理及配送路徑優(yōu)化。通過引入先進(jìn)的AI預(yù)測系統(tǒng)，美團(tuán)目標(biāo)將倉內(nèi)損耗率從3%降至1.5%以下，這對于生鮮零售的盈利能力至關(guān)重要。技術(shù)紅利為其線下運(yùn)營降本增效提供了可能。

與小象生鮮時(shí)代相比，美團(tuán)供應(yīng)鏈已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從“沙中城堡”到“立體網(wǎng)絡(luò)”的蛻變。從依賴外部供應(yīng)商到構(gòu)建自有供應(yīng)鏈體系，從粗放式管理到數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細(xì)化運(yùn)營，從單一渠道到全渠道協(xié)同，美團(tuán)的供應(yīng)鏈能力已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的飛躍，為其重返線下奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二、團(tuán)隊(duì)能力：從分散試錯(cuò)到協(xié)同作戰(zhàn)

團(tuán)隊(duì)能力的不足是美團(tuán)早期線下嘗試失敗的另一重要原因。小象生鮮的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對生鮮業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈體系的投入、耐心與理解不夠，反映出美團(tuán)當(dāng)時(shí)對零售賽道的投機(jī)心態(tài)。在財(cái)報(bào)持續(xù)虧損的壓力下，美團(tuán)很難在毛利率更低的生鮮零售業(yè)務(wù)上做持續(xù)性深耕與重投入，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)決心和執(zhí)行力不足。這種戰(zhàn)略搖擺和資源投入不足，使得小象生鮮最終成為棄子。

2024年，美團(tuán)啟動了自2017年以來最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，為線下業(yè)務(wù)的重啟做好了組織準(zhǔn)備。根據(jù)調(diào)整方案，美團(tuán)成立核心本地商業(yè)板塊，囊括到店和到家兩大業(yè)務(wù)線，以及美團(tuán)平臺和基礎(chǔ)研發(fā)平臺。從業(yè)務(wù)一線成長起來的王莆中被任命為新板塊的CEO，統(tǒng)管這一核心業(yè)務(wù)。這一調(diào)整打破了到店和到家事業(yè)群的壁壘，實(shí)現(xiàn)了兩大業(yè)務(wù)的深度融合與協(xié)同。

王莆中的任命具有標(biāo)志性意義。作為美團(tuán)最年輕的集團(tuán)高級副總裁和最高決策機(jī)構(gòu)S-team成員，王莆中自2018年起擔(dān)任到家事業(yè)群總裁，對本地生活業(yè)務(wù)有著深刻理解和豐富經(jīng)驗(yàn)。美團(tuán)管理層表示，組織變革之后，能夠?qū)崿F(xiàn)配送和到店、酒旅之間更好的協(xié)同，提高商戶運(yùn)營效率，增強(qiáng)產(chǎn)品定價(jià)能力和消費(fèi)者心智占有率。這種統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的協(xié)同作戰(zhàn)能力，正是小象生鮮時(shí)代所缺乏的。

美團(tuán)還通過“服務(wù)商模式”構(gòu)建了龐大的地面執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)。全國數(shù)以千計(jì)的代理商觸角深入縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，不僅負(fù)責(zé)騎手管理，還兼職“商家關(guān)系維護(hù)”，形成了深度綁定的利益共同體。這種下沉能力和地面執(zhí)行力為線下店的拓展提供了重要支撐。階梯式獎勵(lì)模型和智能調(diào)度系統(tǒng)的應(yīng)用，進(jìn)一步提升了團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營效率。

與以往相比，美團(tuán)當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)能力呈現(xiàn)出三個(gè)顯著變化：一是從分散管理到集中協(xié)同，通過組織架構(gòu)調(diào)整實(shí)現(xiàn)了到店與到家業(yè)務(wù)的一體化運(yùn)營；二是從外部探索到內(nèi)部深耕，核心管理層均來自內(nèi)部培養(yǎng)，對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特性有更深刻的理解；三是從經(jīng)驗(yàn)不足到能力沉淀，經(jīng)過多年的本地生活服務(wù)實(shí)踐，美團(tuán)積累了豐富的線下運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。這些變化為美團(tuán)重返線下提供了有力的組織保障。

三、商品力：從同質(zhì)化競爭到差異化突圍

商品力的不足是美團(tuán)早期線下業(yè)務(wù)失敗的又一關(guān)鍵因素。小象生鮮雖然主打“生鮮+餐飲+即時(shí)配送”模式，但在商品選擇上缺乏特色，與競爭對手同質(zhì)化嚴(yán)重。由于沒有自有品牌支撐，在價(jià)格競爭中難以占據(jù)優(yōu)勢，同時(shí)也無法形成獨(dú)特的用戶心智。這種商品策略的模糊性，使得小象生鮮在激烈的市場競爭中難以脫穎而出。

如今的美團(tuán)在商品力打造上展現(xiàn)出清晰的戰(zhàn)略思路。小象超市已形成“全品類+自有品牌”的競爭策略，商品種類從生鮮擴(kuò)展至1萬多種，涵蓋日用品、美妝等13大品類。更重要的是，小象超市精心打造了自有品牌矩陣，推出“象優(yōu)選”(高品質(zhì)生鮮)、“象大廚”(預(yù)制菜)、“象劃算”(平價(jià)日百)等系列，這些自有品牌的毛利率比同類商品高10-15個(gè)百分點(diǎn)，既提升了利潤空間，又增強(qiáng)了品牌差異化競爭力。

新推出的“快樂猴”超市延續(xù)了這一商品策略，明確以盒馬NB為競爭目標(biāo)，在門店定位、商品結(jié)構(gòu)和自有品牌策略上形成鮮明特色�？鞓泛餅樽杂泄⿷�(yīng)鏈，產(chǎn)品包括果蔬、烘焙、米面糧油以及日常用品，同時(shí)包含大量自有品牌商品，通過差異化的商品組合吸引目標(biāo)客群。這種聚焦自有品牌、打造差異化優(yōu)勢的策略，有效避開了與傳統(tǒng)商超的正面競爭。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準(zhǔn)選品能力成為美團(tuán)商品力的重要支撐�；�5億交易用戶畫像，美團(tuán)能夠精準(zhǔn)匹配社區(qū)需求，通過分析消費(fèi)數(shù)據(jù)優(yōu)化選品，提升高復(fù)購率商品占比。這種數(shù)據(jù)賦能的商品策略，使得美團(tuán)線下店能夠根據(jù)不同區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)靈活調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“千店千面”的精細(xì)化運(yùn)營。

美團(tuán)還針對不同消費(fèi)場景優(yōu)化商品組合。例如，閃電倉在夏季增加冰飲、冬季增加火鍋食材，滿足消費(fèi)者在不同季節(jié)的特定需求。小象超市則計(jì)劃延長營業(yè)時(shí)間至凌晨2點(diǎn)，針對夜宵、應(yīng)急需求推出“即時(shí)達(dá)+專屬折扣”服務(wù)，通過場景化的商品組合提升用戶體驗(yàn)。

與以往相比，美團(tuán)的商品力實(shí)現(xiàn)了從同質(zhì)化到差異化、從經(jīng)驗(yàn)選品到數(shù)據(jù)選品、從單一品類到全品類覆蓋的轉(zhuǎn)變。自有品牌的打造、全品類的布局和數(shù)據(jù)驅(qū)動的選品機(jī)制，共同構(gòu)成了美團(tuán)線下業(yè)務(wù)的商品力基礎(chǔ)，為其在激烈的零售市場中突圍提供了可能。

四、戰(zhàn)略進(jìn)化：從流量思維到效率導(dǎo)向

美團(tuán)此次重返線下與以往相比，在戰(zhàn)略思路上發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在多個(gè)維度：

首先是業(yè)態(tài)選擇的轉(zhuǎn)變。從2018年小象生鮮2000平方米的大店模式，到如今“快樂猴”社區(qū)折扣小店的謹(jǐn)慎布局，美團(tuán)完成了從“大而全”到“小而美”的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。這種小型化、社區(qū)化的門店策略，大幅降低了租金與運(yùn)營壓力，更符合當(dāng)前零售渠道“小型化”與“社區(qū)化”的轉(zhuǎn)型趨勢。

其次是擴(kuò)張策略的轉(zhuǎn)變。與小象生鮮時(shí)期快速開店然后快速關(guān)店的激進(jìn)擴(kuò)張不同，美團(tuán)此次采取了謹(jǐn)慎試水的策略。首批僅在杭州、北京等一線城市選址，目標(biāo)明確，準(zhǔn)備充分。這種“小步快跑、快速迭代”的擴(kuò)張節(jié)奏，有助于美團(tuán)在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)不斷優(yōu)化商業(yè)模式，避免重蹈覆轍。

第三是線上線下協(xié)同模式的轉(zhuǎn)變。早期的小象生鮮與美團(tuán)線上業(yè)務(wù)缺乏聯(lián)動，未能形成線上線下雙線融合的打法。而現(xiàn)在，美團(tuán)的線下店可作為前置倉補(bǔ)充，支持“到店自提”或“30分鐘配送”，實(shí)現(xiàn)了線上線下的無縫銜接。依托近800萬騎手資源，美團(tuán)可實(shí)現(xiàn)“線下揀貨+即時(shí)配送”的高效協(xié)同，這種全渠道能力是其獨(dú)特優(yōu)勢。

第四是成本控制策略的轉(zhuǎn)變。美團(tuán)通過復(fù)用現(xiàn)有資源大幅降低了線下拓展的成本。閃電倉采用與第三方倉庫合作的模式，主要提供技術(shù)支持和流量入口，有效避免了重資產(chǎn)投入帶來的風(fēng)險(xiǎn)。線下店則復(fù)用美團(tuán)優(yōu)選的供應(yīng)商資源，壓縮采購成本。這種輕資產(chǎn)、重協(xié)同的模式，顯著提升了美團(tuán)線下業(yè)務(wù)的盈利前景。

最后是技術(shù)賦能深度的轉(zhuǎn)變。與早期相比，美團(tuán)如今將AI技術(shù)深度應(yīng)用于線下業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。從選址、庫存管理到配送路徑優(yōu)化，AI大模型的應(yīng)用大幅提升了運(yùn)營效率。這種技術(shù)驅(qū)動的精細(xì)化運(yùn)營，使得美團(tuán)能夠在保持低成本的同時(shí)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，形成了獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

五、成功概率：優(yōu)勢與挑戰(zhàn)并存

綜合評估美團(tuán)重返線下的成功概率，需要全面考量其核心優(yōu)勢與面臨的挑戰(zhàn)。從當(dāng)前情況看，美團(tuán)具備多項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)勢，為其線下業(yè)務(wù)的成功提供了有力支撐。

首先是龐大的用戶基礎(chǔ)與品牌影響力。美團(tuán)擁有超5億用戶，可快速為線下店導(dǎo)流。這種流量優(yōu)勢是許多競爭對手難以比擬的。同時(shí)，美團(tuán)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域積累的品牌認(rèn)知，也為其線下零售業(yè)務(wù)提供了天然背書。

其次是強(qiáng)大的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)。依托近800萬騎手資源和成熟的智能調(diào)度系統(tǒng)，美團(tuán)能夠?yàn)榫�下店提供高效的配送支持，實(shí)現(xiàn)“30分鐘速達(dá)”服務(wù)。這種履約能力是零售企業(yè)的核心競爭力之一，也是美團(tuán)的傳統(tǒng)優(yōu)勢所在。

第三是不斷增強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力。如前所述，美團(tuán)通過閃電倉和小象超市的布局，已經(jīng)構(gòu)建起覆蓋廣泛、效率領(lǐng)先的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這種能力不僅支撐了線上業(yè)務(wù)的快速增長，也為線下店的拓展提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

第四是數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細(xì)化運(yùn)營能力。基于海量的用戶行為數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，美團(tuán)能夠精準(zhǔn)把握消費(fèi)需求，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和營銷策略。這種數(shù)據(jù)優(yōu)勢使得美團(tuán)的線下業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)精準(zhǔn)定位、精準(zhǔn)選品和精準(zhǔn)營銷。

然而，美團(tuán)重返線下也面臨著諸多挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)可能影響其成功概率。

首先是激烈的市場競爭。社區(qū)零售賽道已擁擠不堪，盒馬NB門店超300家，奧樂齊等外資品牌加速擴(kuò)張。美團(tuán)需要在激烈的競爭中找到差異化定位，避免陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。

其次是線下運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的不足。盡管美團(tuán)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富，但大規(guī)模運(yùn)營實(shí)體零售店仍是其相對短板。從商品陳列到庫存管理，從門店服務(wù)到客戶關(guān)系維護(hù)，都需要專業(yè)的零售運(yùn)營能力，這需要時(shí)間積累。

第三是消費(fèi)者信任度的建立。消費(fèi)者對美團(tuán)從外賣平臺轉(zhuǎn)型為線下零售商的信任度仍需時(shí)間積累，食品安全和商品品質(zhì)將成為關(guān)鍵考驗(yàn)。如何在快速擴(kuò)張的同時(shí)保持穩(wěn)定的商品品質(zhì)，是美團(tuán)需要持續(xù)關(guān)注的問題。

第四是盈利壓力。零售業(yè)務(wù)的毛利率相對較低，需要規(guī)模效應(yīng)支撐盈利。雖然美團(tuán)通過輕資產(chǎn)模式降低了成本，但要實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利仍需時(shí)日。2025年第二季度，美團(tuán)核心本地商業(yè)板塊經(jīng)營利潤率極低，已顯示出其零售業(yè)務(wù)仍面臨較大的盈利壓力。

綜合考慮這些因素，美團(tuán)重返線下的成功概率較大。其核心優(yōu)勢在于強(qiáng)大的流量基礎(chǔ)、高效的配送網(wǎng)絡(luò)、不斷增強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力和數(shù)據(jù)驅(qū)動的運(yùn)營模式，這些優(yōu)勢使其具備了在零售市場突圍的潛力。然而，激烈的市場競爭、線下運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的不足、消費(fèi)者信任度的建立和盈利壓力等挑戰(zhàn)，也使其成功之路充滿不確定性。

寫在最后

美團(tuán)重返線下的嘗試，折射出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向零售本質(zhì)的回歸。從早期的流量思維到如今的效率導(dǎo)向，從簡單的線上線下相加到深度的全渠道融合，美團(tuán)的戰(zhàn)略進(jìn)化反映了對零售本質(zhì)的深刻理解——零售的核心永遠(yuǎn)是效率與體驗(yàn)的平衡。

美團(tuán)的優(yōu)勢在于將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與零售本質(zhì)深度結(jié)合，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動和技術(shù)賦能提升運(yùn)營效率，通過全渠道融合優(yōu)化用戶體驗(yàn)。其構(gòu)建的“流量+供應(yīng)鏈+履約+技術(shù)”的護(hù)城河，為線下業(yè)務(wù)的成功提供了有力支撐。如果能夠在保持效率優(yōu)勢的同時(shí)持續(xù)優(yōu)化商品品質(zhì)和服務(wù)體驗(yàn)，美團(tuán)有望在競爭激烈的零售市場中占據(jù)一席之地。

然而，零售行業(yè)的競爭是一場持久戰(zhàn)，需要長期的資源投入和耐心深耕。美團(tuán)需要避免急功近利的擴(kuò)張沖動，保持戰(zhàn)略定力，在規(guī)模擴(kuò)張與品質(zhì)保障之間找到平衡。只有真正理解并踐行零售的本質(zhì)規(guī)律，美團(tuán)才能實(shí)現(xiàn)從“外賣巨頭”到“零售新勢力”的華麗轉(zhuǎn)身，在重塑零售行業(yè)格局的過程中贏得屬于自己的一席之地。