出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/王憲裕

當商品差異縮小，“服務力”成為便利店最后的勝負手。

在零售業(yè)快速變化的當下，便利店早已不只是“距離最近的店鋪”這么簡單。隨著各大品牌紛紛投入鮮食、咖啡、PB商品（自有品牌商品），顧客能在不同便利店買到相似商品、享受相近促銷優(yōu)惠，這意味著當“商品差異化”逐漸消失，“服務力”已成為便利店打動顧客、留存忠誠度的核心關鍵。

“服務力”既包含標準化作業(yè)流程，也蘊藏員工與顧客間的細膩互動。顧客進店瞬間，從招呼語氣、環(huán)境整潔度到結賬流程，皆為體驗的一部分。這些細節(jié)雖短期未必直接反映在營業(yè)額上，卻深刻影響顧客對品牌的認同與復購意愿。

然而，“服務力”的衡量與保障并非易事。不同于財務報表或銷售數(shù)據(jù)，服務質(zhì)量帶有較強主觀色彩，既需標準化檢核，也需顧客視角的驗證。

在此過程中，兩大工具扮演關鍵角色：SQC（Service Quality Check，服務質(zhì)量檢核）與MS（Mystery Shopper，神秘客）。前者如“守門員”，以制度化檢核確保流程與細節(jié)不出錯；后者似“照妖鏡”，以顧客身份走進門店，真實反映服務能否帶來好感。

本文將基于筆者多年的便利店行業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，探討如何通過SQC與MS，從“標準化”與“真實感”雙軌發(fā)力，打造可靠且有溫度的顧客體驗，并結合兩岸市場案例，為零售業(yè)者提供高競爭環(huán)境下的突圍思路。

SQC

標準化的守門員

在便利店經(jīng)營中，SQC是最基礎卻關鍵的角色。它如同沉默的守門員，確保每家門店在統(tǒng)一規(guī)范下運作，不因人員、地點差異影響顧客體驗。對便利店而言，服務不僅是笑容與問候，更包含連貫的標準化流程，而SQC正是將這些流程量化、制度化的核心工具。

1.從SOP到SQC：筑牢服務基本盤

零售現(xiàn)場的起點是SOP（標準作業(yè)程序）。無論是進店招呼、收銀流程、鮮食保存、風幕柜溫度控制，還是店面清潔，均需明確標準。

SQC的核心價值，在于將SOP轉(zhuǎn)化為可檢核的具體項目，供稽核人員或督導巡檢時逐一比對。例如：柜臺人員是否落實服務用語？風幕柜溫度是否處于標準范圍？關東煮、咖啡機是否按時清潔？宣傳物料張貼是否合規(guī)？

這些看似瑣碎的動作，實則是服務質(zhì)量的根基。顧客或許不會刻意關注店員是否按標準流程操作，但一旦出現(xiàn)疏漏（如鮮食過期、收銀出錯），品牌信任感便會大幅折損。

2.督導與稽核：讓標準落地的關鍵

SQC絕非紙上文件，需依賴督導巡檢與稽核制度推動落地。通常，督導巡店時會依據(jù)SQC表單逐項檢查，不僅確認環(huán)境、流程是否達標，還會針對異常項即時提出改善建議。這種“現(xiàn)場檢核+即時指導”的模式，能避免標準淪為形式。

部分企業(yè)還會將SQC分數(shù)與門店、員工KPI掛鉤：例如規(guī)定SQC分數(shù)低于85分，店長需提交改善計劃；連續(xù)三個月不達標則影響獎金或晉升。這種制度設計雖帶一定壓力，卻能有效驅(qū)動基層重視細節(jié)。當前行業(yè)中，頭部品牌已進一步引入數(shù)字化工具（如AI巡檢、遠程監(jiān)控）輔助SQC落地，通過實時數(shù)據(jù)反饋提升稽核效率，減少人為疏漏。

3.SQC的優(yōu)勢與局限

SQC的最大優(yōu)勢在于客觀性。通過清單化、標準化設計，企業(yè)能快速掌握數(shù)百家門店的服務狀況并橫向?qū)Ρ取@對連鎖體系至關重要，因為“一致性”是品牌信任的基礎。當顧客走進甲地門店，其期待的體驗應與乙、丙地門店一致。

圖：羅森便利店

但SQC亦有局限：過度依賴分數(shù)易導致服務“機械化”。例如部分便利店規(guī)定結賬后需說“歡迎再次光臨”，SQC能核查這句話是否說出口，卻無法判斷語氣是否真誠、態(tài)度是否親切。最終可能出現(xiàn)員工為得分“照本宣科”，反而忽略顧客真實感受的情況。

因此，SQC能確保便利店“不出錯”，卻無法保證顧客“感受到好”。這也是臺灣地區(qū)多數(shù)零售企業(yè)進一步引入神秘客制度的核心原因。以MS補足SQC的人性化缺口，讓服務力檢核不止于制度分數(shù)，更貼近真實顧客互動。

神秘客

顧客體驗的真實鏡子

若說SQC是企業(yè)內(nèi)部的“檢驗規(guī)范”，那么神秘客就是顧客視角的“真實鏡子”。這面鏡子能忠實映照員工在不知情時的互動狀態(tài)、需求響應方式，揭露服務中的細節(jié)落差。

1.神秘客的角色定位

神秘客通常由第三方公司人員、企業(yè)內(nèi)部專員或外聘兼職顧客扮演。他們以普通顧客身份進店，完成商品購買、服務咨詢、環(huán)境觀察等動作后，依據(jù)既定表格撰寫反饋報告，報告不僅關注“是否做到”，更聚焦“做到的感受如何”。

例如：店員是否主動問候？眼神是否有交流、是否帶真誠微笑？顧客詢問商品位置時，是僅指方向還是親自引導？門店環(huán)境是否干凈、燈光與溫度是否宜人？這些細節(jié)往往是顧客記憶體驗的關鍵。

當前行業(yè)中，神秘客報告已從“定性描述”向“定量+定性結合”升級，部分品牌會結合顧客旅程地圖，對“進店-逛店-結賬-離店”全觸點進行評分，讓反饋更具落地性。

2.與SQC的互補關系

SQC側(cè)重“制度與流程”，MS側(cè)重“氛圍與感受”。SQC可核查結賬動作是否符合SOP，MS卻能發(fā)現(xiàn)“收銀員動作標準但態(tài)度冰冷，讓顧客有被催促感”這類隱性問題，二者恰好覆蓋服務力的雙重維度：“不出錯”與“有溫度”，缺一不可。

圖：7-ELEVEn便利店

若便利店僅追求SQC分數(shù)，忽略顧客真實感受，服務終將淪為形式；反之，若只重親切度而無基礎規(guī)范，服務又會失去一致性。例如臺灣7-ELEVEn在SQC確保鮮食溫度達標的基礎上，通過神秘客驗證店員是否主動提醒“鮮食加熱建議”，正是二者互補的典型實踐。

3.神秘客帶來的核心啟示

便利店執(zhí)行神秘客制度時，常能發(fā)現(xiàn)“認知盲點”：部分門店SQC分數(shù)高，但神秘客反饋服務冷漠、顧客缺乏歸屬感；也有門店SQC得分普通，卻因員工真誠微笑、主動協(xié)助，讓神秘客給出高評價。

這說明服務力不能僅靠稽核表定義，需多視角檢驗才能貼近顧客需求。正如“Human Touch”理論模型所強調(diào)：零售價值不僅在于制度精準，更在于人與人的互動溫度，而神秘客制度正是捕捉這種“無法量化但真實存在”溫度的核心工具。

當前胖東來、山東銀座等企業(yè)亦通過類似邏輯，將“顧客真實感受”納入服務優(yōu)化核心指標，進一步驗證了神秘客制度的價值。

4.局限與挑戰(zhàn)

神秘客并非萬能，存在樣本單一、主觀偏差等局限。企業(yè)應用時需避免“獵巫式懲罰”，而應將反饋轉(zhuǎn)化為培訓素材：通過團隊討論“顧客真正感受到什么”，讓員工理解服務的本質(zhì)。例如某門店因神秘客反饋“夜間收銀臺燈光過暗”，而非單純批評員工，轉(zhuǎn)而調(diào)整燈光布局，既解決問題又提升員工認同。

服務力的雙軌并行

SQC×MS

便利店的服務力管理，無法依賴單一工具。SQC與MS如同并行軌道，前者確�！爸贫纫恢滦浴�，后者捕捉“顧客真實感”。唯有二者結合，才能在高競爭市場中同時實現(xiàn)“不出錯”與“有溫度”。

圖：SQC與MS的對比

1.雙軌模型的核心意涵

SQC（硬性標準）：通過SOP與稽核制度，確保所有門店在商品、環(huán)境、流程上達到最低質(zhì)量基準，如商品管理、設備維護、環(huán)境清潔、基礎服務等，是服務的“基本盤”。當前行業(yè)中，頭部品牌已將SQC與數(shù)字化中臺結合，實時追蹤門店達標率，例如全家便利店通過“智能巡店系統(tǒng)”自動抓取SQC關鍵項（如風幕柜溫度、貨架整潔度），提升標準落地效率。

MS（軟性感受）：從顧客視角檢驗員工互動細膩度與服務氛圍，如語氣真誠度、主動協(xié)助意識、環(huán)境舒適度等，是服務的“加分題”。例如7-ELEVEn“不可思議茶Bar”的MS評估中，會重點關注店員是否主動詢問“冰量甜度偏好”，而非僅完成點單流程。

雙軌并行的本質(zhì)是“合格證明+感動證明”：SQC保證門店不低于及格線，MS決定顧客是否愿意重復到店。

2.落地應用：從檢核到價值轉(zhuǎn)化

在實務中，企業(yè)可通過以下方式落實雙軌協(xié)同：

績效綁定：將SQC分數(shù)與門店營運KPI（如鮮食損耗率、顧客投訴率）掛鉤，確保SOP嚴格執(zhí)行；同時將MS核心指標（如“主動服務率”“顧客滿意度”）納入員工績效，避免“重流程輕感受”。

培訓素材化：將MS反饋轉(zhuǎn)化為場景化案例，融入員工培訓。例如某門店MS報告提到“顧客詢問咖啡優(yōu)惠時，店員回答模糊”，總部可據(jù)此制作“促銷信息應答話術”培訓課件，而非單純扣分。

數(shù)據(jù)閉環(huán)：整合SQC與MS數(shù)據(jù)，通過數(shù)字化工具（如門店管理系統(tǒng)）生成“服務力雷達圖”，清晰呈現(xiàn)每間門店的短板（如“SQC達標但MS主動服務不足”），并追蹤改善進度。

持續(xù)迭代：構建“ELEVEn循環(huán)”：SQC檢核（發(fā)現(xiàn)流程問題）→MS驗證（確認改善效果）→員工培訓（補全能力缺口）→再檢核（鞏固成果），形成服務優(yōu)化的閉環(huán)。

這種模式下，SQC與MS不再是“打分工具”，而是幫助員工成長的“階梯”，讓制度真正服務于顧客體驗提升。

圖：全家FamilyMart

3.建立服務力文化

便利店若想讓服務力成為競爭優(yōu)勢，需從“數(shù)據(jù)檢核”升級為“文化養(yǎng)成”。這種文化需強調(diào)三點：

1.每一次檢核的目的是“幫助改善”，而非“尋找錯誤”——例如某品牌將SQC不合格項稱為“待優(yōu)化點”，而非“問題點”，減少員工抵觸情緒；

2.每一位顧客都可能是“潛在神秘客”，服務需自然融入日常——避免員工“迎檢式服務”，培養(yǎng)“常態(tài)性優(yōu)質(zhì)服務”意識；

3.服務的核心是“讓顧客感受到好”，而非“滿足制度分數(shù)”——如臺灣全家便利店在培訓中強調(diào)“先關注顧客需求，再執(zhí)行標準流程”，例如顧客急著趕車時，可簡化部分話術但保證服務溫度。

當這種文化內(nèi)化后，SQC與MS將從“外在壓力”轉(zhuǎn)化為“內(nèi)在習慣”，這也是臺灣7-ELEVEn、全家能在高密度門店中維持服務一致性的關鍵。

結語

便利店的競爭已從早期“地段決勝”、中期“商品差異化”，逐步邁向“服務力較量”。當商品趨于同質(zhì)、促銷手法易被模仿，真正拉開差距的，正是“被理解、被關心”的體驗——這一點在兩岸市場均已顯現(xiàn)：大陸市場中，折扣店以低價分流客群，便利店需靠服務力提升溢價；臺灣市場門店密度達全球前列，服務差異成為單店營收的核心變量。

在此背景下，SQC與MS的雙軌并行，為便利店提供了“客觀性+真實性”兼具的檢驗機制：SQC確保連鎖體系的一致性，守住服務底線；MS補足人性化缺口，提醒企業(yè)服務需“有做更要做好”。二者相輔相成，構筑服務力的雙重保障。

但需明確：服務力不能停留在檢核分數(shù)上。若將SQC與MS作為“打分與懲罰”工具，員工會將服務視為壓力來源；唯有將檢核結果轉(zhuǎn)化為培訓素材、改善案例與文化養(yǎng)成，才能讓員工理解“服務的本質(zhì)是傳遞溫度”。

從案例來看，臺灣7-ELEVEn通過SQC嚴控鮮食標準，結合MS優(yōu)化咖啡服務話術；全家FamilyMart以SQC保障環(huán)境整潔，借MS提升夜間顧客安全感。二者均以“服務力文化”為底層，強化員工同理心訓練與Human Touch模型，讓服務內(nèi)化為日常行為。

最終，便利店的成功不僅來自“最近的距離”，更來自“最暖的體驗”。當SQC與MS成為雙引擎，推動顧客體驗從“滿足需求”升級為“創(chuàng)造感動”，便利店才能在未來具備長遠競爭力。