來源/窄播

整理/辜曉曉

消費行業(yè)在近幾年發(fā)生了深刻變革�？偭吭鲩L的同時，三年疫情帶來的環(huán)境變化，推動著消費者重構(gòu)自身的消費觀，更偏向健康、安全、清潔等；也倒逼著企業(yè)加強自身的韌性和彈性。新消費潮起又潮落，就提醒著品牌打好基本功，構(gòu)建起可持續(xù)的商業(yè)模式。

對于食品飲料行業(yè)來說，基本功即是供應(yīng)鏈和渠道。如今，這兩者都給了企業(yè)新的挑戰(zhàn)。面對不斷變化的渠道，企業(yè)需要考慮如何在供應(yīng)鏈上加強交付能力，使其能夠通過不同的交付渠道觸達消費者，同時控制成本。而面對增長和增盈的矛盾，如何布局渠道也是一個問題。

剛剛落幕的FBIF2023食品飲料創(chuàng)新論壇上，貝恩公司全球?qū)＜液匣锶唆斝悱�、厚生投資創(chuàng)始合伙人王航、康師傅飲品董事車軍峰、Ventech  China管理合伙人Curt Ferguson就此展開了對話，并基于自己的行業(yè)經(jīng)驗與觀察給出了一定建議。

關(guān)于如何建設(shè)更有韌性的供應(yīng)鏈，王航認為，能夠保證高效穩(wěn)定供應(yīng)的良好外部生態(tài)是立足點，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)需要建立起收集數(shù)據(jù)、快速反應(yīng)反饋、一站式作業(yè)的數(shù)字化能力。除此之外，在供應(yīng)鏈上順應(yīng)政府對減碳的號召，向消費者交付綠色、安全、可持續(xù)的產(chǎn)品，也是康師傅的做法之一。

而針對渠道增長與增盈的矛盾，康師傅的解法是：在存量上做好精細化運營，在增量上圍繞消費者需求和行業(yè)成功范例進行發(fā)力，用存量的利潤發(fā)展增量的市場。為此，他們一方面發(fā)力無糖茶這一增量市場，另一方面靠市場精耕和消費者服務(wù)繼續(xù)鞏固有糖茶市場。

可持續(xù)性是這場對話中被反復(fù)提及的關(guān)鍵詞，也是處于「退燒期」的新消費帶給消費行業(yè)的啟示。中國當下的增長給行業(yè)帶來一些偶發(fā)的機會，但這些機會更像一種陷阱。「水大魚大」的時代已經(jīng)過去，「風大雨大」的時代到來，洞察消費者需求并借鑒行業(yè)真正的成功范例，從而建立起自己的可持續(xù)的商業(yè)模式，同時做好「做慢」的準備，是這場對話給消費品牌的箴言。

以下是FBIF2023食品飲料創(chuàng)新論壇全體大會上，貝恩公司全球?qū)＜液匣锶唆斝悱�、厚生投資創(chuàng)始合伙人王航、康師傅飲品董事車軍峰、Ventech China管理合伙人Curt Ferguson對話的部分整理：

魯秀瓊：疫情三年，整個消費市場經(jīng)歷了哪些變化？這些變化對食品行業(yè)和企業(yè)有哪些啟迪？

王航：第一個變化是在家消費、在線觸達。我們形成了一個往家里配送、交付的強大體系，而且這一體系越來越完整。即使把貨放在用戶家門口、單元門口或小區(qū)門口，也能獲得交互雙方的巨大信任。在家消費、在線觸達也使得數(shù)字化深入人心，每家企業(yè)都利用數(shù)字化與男女老幼消費者進行對話、溝通。十年前是「農(nóng)改超」，現(xiàn)在是「超改倉」。

第二個變化是為家消費、為己安心。疫情這幾年，家庭成為重要的活動場景，消費者都為了強化、豐富、美化這一場景進行消費，比如家庭廚具的更新、家庭娛樂系統(tǒng)。預(yù)制菜也是在這一過程中應(yīng)運而生。

疫情三年，大家對健康、安全、清潔更加關(guān)心了。畢竟，三年間，大家多多少少都思考了人生哲學，每個人都給自己的人生設(shè)定了方向或基座，也許是讓人生平實一點、簡單一點、理性一點，也許是瀟灑一點、張揚一點、及時行樂一點。消費者心理可能更多元、更復(fù)雜了。

在這些變化面前，企業(yè)供應(yīng)鏈的韌性和彈性在提升，能夠適應(yīng)多渠道的交付，并在此過程中強化能力建設(shè)。比如，我們投資的學生餐公司可以供隔離餐，超市供餐公司可以為團長配送，連鎖門店企業(yè)可以為山姆會員店做供應(yīng)。

車軍峰：這三年的消費市場有一些變化，但也有不變的東西——整個中國市場仍然在穩(wěn)定增長。中國的經(jīng)濟增長對世界經(jīng)濟增長的貢獻率仍然有30%，市場的增量是穩(wěn)定的。

變的是什么？我認為消費市場有三點變化。一是消費者決策的效率更高、更科學了。二是消費場景，室外場景受到很大影響，線上購物模式則得到成長。三是供應(yīng)鏈端的變化，包括大宗原物料漲價、石油漲價對運輸?shù)挠绊�、以及政治格局的變化的影響等�?/p>

從整個飲料行業(yè)來看，據(jù)中國飲料協(xié)會數(shù)據(jù)，疫情三年，受以上變化的影響，飲料行業(yè)出現(xiàn)了停滯和小幅度的衰退。但我們也看到，疫情下出現(xiàn)了「強者更強」的局面，也就是說整個行業(yè)更加集中了。因為，在快速變化的背景下，一些企業(yè)應(yīng)變，取得成功，比如農(nóng)夫山泉的東方樹葉。疫情三年，對于一些企業(yè)來說是機遇和增長，對于一些企業(yè)來說則是危機。

魯秀瓊：不確定的時代下，品牌需要有韌性的供應(yīng)鏈。在這一點上，你們對行業(yè)有怎樣的建議？

王航：現(xiàn)在有句話叫「渠道必死，供應(yīng)鏈永生」，因為消費者不斷變化，但你總要有東西交付給他們，通過不同的交付渠道和交付能力建設(shè)。

有兩個關(guān)鍵要素。一是要有好的外部生態(tài)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈需要的是好的價格、好的品質(zhì)和穩(wěn)定供應(yīng)，所以能夠保證高效供應(yīng)的良好外部環(huán)境是供應(yīng)鏈企業(yè)的立足點。

二是數(shù)字化。供應(yīng)鏈企業(yè)必須建立起真正的數(shù)字化能力，具有收集信息、收集數(shù)據(jù)、快速反應(yīng)反饋、一站式作業(yè)的能力。

車軍峰：關(guān)于供應(yīng)鏈，國家出臺了相關(guān)政策，企業(yè)要向消費者提供綠色、可持續(xù)發(fā)展、安全的產(chǎn)品。所以我們的工廠實行了減碳，重點用生物能和地熱能，也進行了碳排放排查，聯(lián)合其他供應(yīng)商以及上下游客戶一起中和碳的排放和吸收。2022年，我們就推出了「零碳工廠」的規(guī)劃。前段時間，我們?nèi)タ吹脑獨馍值某莨S實現(xiàn)了零碳，這也是我們未來要學習的。

疫情這幾年，我們的供應(yīng)鏈碰到了很大的問題，原材料上漲給成本帶來很大壓力�？祹煾得嫦虻氖谴蟊娤M者，整體毛利不到40%，供應(yīng)鏈成本就占整體成本的50%-60%。為了讓采購成本達到最低，我們引入了一套科學的采購大宗原物料的工具，來幫助我們進行采購決策。

最后是數(shù)字化和智能化的工廠�，F(xiàn)在，我們在浙江和杭州的工廠已經(jīng)慢慢往這個方向發(fā)展，開始引入數(shù)據(jù)收集和科學決策的能力，快速響應(yīng)行銷端需求。

Curt  Ferguson：供應(yīng)鏈是一座巨大的金礦。現(xiàn)階段，誰能很好地在供應(yīng)鏈上利用AI，靠AI管理SKU、建立超級工廠，以最低的合理成本向消費者供應(yīng)產(chǎn)品，誰就能在供應(yīng)鏈上挖到金礦。

魯秀瓊：王總說的「渠道必死」警醒了我。如今渠道最大的問題是如何增長又增盈。一個企業(yè)的創(chuàng)始人告訴我，精細運營的前提下，他們在KA賺的錢是傳統(tǒng)通路的一半，天貓賺的錢是KA的一半，抖音賺的錢是天貓的一半，拼多多賺的錢是抖音的一半。也就是說，賺錢的渠道不增長，增長的渠道不賺錢。你們怎么看待這個問題？

Curt  Ferguson：中國發(fā)生了很多變革。在中國，我們可以看到很多熱錢，但有些很快就死掉了。比如，摩拜曾經(jīng)是一個非常好的創(chuàng)新，但它創(chuàng)立了幾年就破產(chǎn)了。我們需要思考什么樣的商業(yè)模式是可持續(xù)的、健康的發(fā)展模式。

在歐洲奢侈品市場上，很多品牌與消費者的粘性是很強的，消費者愿意支付很高的溢價，這是因為他們有很好的線下消費者基礎(chǔ)。比如，奢侈品牌LV成都門店的盈利水平比法國香榭麗舍大街的還高。在線下打造新品牌和新的消費場景，是一種不錯的方式。

當然，現(xiàn)在的渠道發(fā)生了很多變化，大家可以思考如何抓住新的渠道，消費者愿意去哪里購物，如何向消費者交付更好的產(chǎn)品和服務(wù)。如果不抓住線上渠道，很容易被競爭對手超過。

也要思考消費者所需要的價值。有時候消費者會發(fā)現(xiàn)，他們花了很多錢，但沒有得到很好的服務(wù)。也就是說，他們支付的溢價沒有對應(yīng)的價值。

車軍峰：其實就是渠道的增量和存量。增量市場就是新的增長源，這很吸引人。前幾年，外界認為康師傅上的少或不成功。這幾年，我們上了一部分新品。關(guān)于新品，我們一是看消費者需求，二是看行業(yè)的成功范例。對于康師傅來說，無糖茶是一個增量，農(nóng)夫山泉的東方樹葉十年磨一劍，獲得了很大的成功。所以我們現(xiàn)在慢慢往這一方面發(fā)力、規(guī)劃、準備。

存量則是我們自己的茶，而這是一個競爭很激烈的市場。在競爭激烈的環(huán)境下做經(jīng)營，需要企業(yè)更加精細化，做好市場的精耕和消費者服務(wù)。

在成本高漲和運營的壓力下，投資人要求你不僅要贏得市場，還要抓到利潤。我們利用存量的利潤，去發(fā)展增量的市場。未來，我們可能也會學習農(nóng)夫山泉的東方樹葉，用3年、5年，甚至10年的時間做好產(chǎn)品的培養(yǎng)。

魯秀瓊：現(xiàn)在的新消費處于退燒期，三位都在大公司里從事了很長時間，對于新消費品牌有什么建議？

Curt  Ferguson：在Ventech之前，我在可口可樂工作了三十多年，學習了很多營銷知識。但我也意識到，沒有可持續(xù)性的商業(yè)模式，是無法獲得成功的。

人都是社會性動物，消費者在購買商品的時候會關(guān)注品牌；但與此同時，消費者對于花錢是很理性的。很多刺激消費的營銷形式并不是可持續(xù)的，我們需要建立可持續(xù)性的模型。一定程度上，中國的消費市場像一個陷阱，很多事情能夠在中國市場獲得成功，但在其他地方并沒有那么容易。很多品牌對于投資人來說也是陷阱，因為他們并不一定能做到在哪里都能保持可持續(xù)性。

在中國，大量產(chǎn)品都可以以更低的成本獲取，但它能不能獲得更高的增值、讓消費者愿意購買，這是一個問題。答案不一定只有一個。

王航：過去三年，大家看到了疫情，但沒有看到很多基本面的改變，比如人口增速的快速下降、老齡化、城市化紅利到底等。不認清這些基本面，保持總量增長的經(jīng)營邏輯的話，可能會碰到問題。

為什么增長的渠道不賺錢？因為確實有很多增長的渠道是基于夢想做事，而不是基于資產(chǎn)負債表和損益表。水大魚大的時候，捕魚很容易，但到了風大雨大的時候，大家不一定能應(yīng)對。所以，要建立新的思維和新的底盤理念，要以風大雨大的思維，而非前幾年水大魚大的思維。

對于新的品牌來說，你要通過差異化讓大家認識你，要標新立異。但最重要的是讓大家對你建立信任和尊敬。專注和聚焦是做品牌和新消費的本分。在做品牌這件事上，做慢才是企業(yè)家精神。除了匠心之外，還要講究和氣，要建立良好的外部評價體系，要有ESG的高度。當然，也不是說要宏大敘事，而是說企業(yè)的氣運很重要。

匠心起運，和氣生財，這是很多新興品牌要把握的。在這么「卷」的市場環(huán)境中，靠一招鮮吃遍天并不那么容易，沒有工匠精神和做慢的心理準備的話，等到風大雨大的時代到來，很可能淪為時代的犧牲品。

魯秀瓊：對于整個食品飲料行業(yè)，你們有什么寄語？

車軍峰：過去三年，飲料行業(yè)經(jīng)歷了很多困難和危機，但我認為飲料行業(yè)會越來越好。一方面，飲料受天氣影響，一定程度上是靠天吃飯的行業(yè)，而今年的天氣是比較熱的。另一方面，我相信政府會出臺刺激消費市場的政策，以內(nèi)需拉動市場。所以，還是保持樂觀的狀態(tài)去經(jīng)營企業(yè)，滿足消費者需求，與客戶合作共贏。

Curt  Ferguson：我們需要跟隨消費者需求�？梢钥吹�，整個世界在疫情以后都經(jīng)歷了巨大變革，剛剛提到的健康、安全、可持續(xù)性都是關(guān)鍵。消費者會給你一些新的靈感，有時會超越你的想象。總的來說，疫情之后的變革會帶來一些機遇，我們要抓住這些機遇、贏得市場。