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撰文/張宇

10月10日，德國頭部零售企業(yè)奧樂齊正式確認了一項關(guān)鍵性人事任命：奧樂齊中國原CEO Christoph Schwaiger卸任，董事總經(jīng)理陳佳已于10月1日升任奧樂齊中國CEO，全面接管中國區(qū)業(yè)務(wù)并直接向奧樂齊全球CEO匯報。

公開資料顯示，陳佳于2023年2月加入奧樂齊，擔(dān)任中國區(qū)董事總經(jīng)理，全面負責(zé)中國區(qū)的戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)運營。在此之前，她先后任職于沃爾瑪、麥德龍，主要負責(zé)采購、供應(yīng)鏈管理、采購、自有品牌建設(shè)及拓展等工作。

陳佳是奧樂齊中國第二任CEO，亦是奧樂齊進入中國市場以來的首位本土CEO，這意味著奧樂齊中國正式邁入深耕本土化的新階段，試圖通過任命兼具外資零售背景與本土實戰(zhàn)經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者，加速推動業(yè)務(wù)與中國市場的深度融合。

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戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向

2019年6月，奧樂齊中國在上海古美生活購物廣場和靜安體育中心同步開設(shè)了兩家門店，正式開啟在中國市場的零售業(yè)務(wù)。

盡管奧樂齊在德國及海外市場以“硬折扣”“平價”而聞名，但其進入中國市場后卻采取了差異化策略，比如門店選址位于中高端社區(qū)周邊，并且提升了裝修檔次，商品大多以進口食品和高端日用品為主，定位“社區(qū)精品超市+社區(qū)食堂”，將客戶群體鎖定為中產(chǎn)階級消費者。

對于該差異化戰(zhàn)略，奧樂齊中國區(qū)主席陳有鋼曾解釋稱，奧樂齊的特點是因地制宜，但低端不是奧樂齊的唯一標(biāo)簽。陳有鋼認為，中國的零售市場本身就充斥著價格戰(zhàn)，在中國市場價格沒有最低只有更低，“作為一家比較系統(tǒng)化的、合規(guī)成本也比較高的外資企業(yè)，奧樂齊在中國市場比拼價格并不是最好的途徑。”

不過，奧樂齊中國并未固守這一差異化策略，而是迅速啟動了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

2023年12月，奧樂齊中國將定位調(diào)整為“好品質(zhì)，夠低價”，對食品、日用品等多個品類的商品進行大幅降價，并且推出“超值”系列商品。2024年1月順勢開啟了持續(xù)性、大規(guī)模的降價行動，成為其從“社區(qū)精品超市+社區(qū)食堂”向“硬折扣超市”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，此舉也標(biāo)志著奧樂齊中國正式以“低價高質(zhì)”策略參與本土市場競爭。

硬折扣超市是以“極致壓縮成本、常態(tài)低價”為核心邏輯的零售模式超市，通過減少中間環(huán)節(jié)實現(xiàn)常態(tài)化低價運營。

值得一提的是，奧樂齊中國的降價行動主要針對高頻、剛需品類，其首批降價品類覆蓋肉菜蛋奶、米面糧油等。通過聚焦高頻、剛需品類，奧樂齊中國可以借助集中采購有效降低供應(yīng)鏈成本。此外，奧樂齊中國的自有品牌率先扛起“讓利”大旗，通過去除中間環(huán)節(jié)溢價，迅速建立起“低價高質(zhì)”的品牌形象。

2024年6至8月，奧樂齊中國持續(xù)加碼降價策略，比如針對冷凍品類開展專項促銷，同時宣布啟動“總有新低價”長期機制，覆蓋生鮮蔬果、酒水飲料等品類，最高降幅達到45%，進一步強化“低價”認知。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向快速轉(zhuǎn)化為市場成果：2024年，奧樂齊中國上海市場生鮮銷售額實現(xiàn)38%的雙位數(shù)增長，近1/4上海家庭成為其生鮮客群；同年5月昆山金鷹店開業(yè)首日銷售額突破110萬元，刷新中國區(qū)門店紀錄。更為關(guān)鍵的是，“低價高質(zhì)”幫助奧樂齊中國在“2024年中國超市Top100”榜單中以100%的增速躍升至第61位。

奧樂齊中國實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，完成從“高端試水者”到“硬折扣玩家”的身份切換，陳佳是主要推動者。在陳佳升任奧樂齊中國CEO時，奧樂齊表示，“自加入奧樂齊中國以來，陳佳憑借前瞻的本土化戰(zhàn)略視野推動中國區(qū)市場影響力與經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長，助力奧樂齊中國成功從試點市場升級為集團核心市場�！�

02

會重蹈山姆覆轍嗎？

2025年以來，外資頭部零售企業(yè)在中國市場頻繁更換高管。在此之前，山姆中國也完成了換帥。

1月31日，沃爾瑪中國副首席執(zhí)行官兼山姆會員店總裁文安德退休，由沃爾瑪國際部營運高級副總裁Jane Ewing擔(dān)任山姆會員店代理總裁職務(wù)，直接向沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜匯報。

根據(jù)公開信息，Jane Ewing于2012年加入沃爾瑪，先后在沃爾瑪美國和國際部的采購、營運、人力資源、可持續(xù)發(fā)展等部門任職。2024年1月?lián)挝譅柆攪H部擔(dān)任營運高級副總裁，分管營運、供應(yīng)鏈、地產(chǎn)等部門。沃爾瑪表示，作為一名資深的沃爾瑪國際部領(lǐng)導(dǎo)者，Jane Ewing對中國業(yè)務(wù)和團隊有著深入了解，對中國業(yè)務(wù)包括沃爾瑪轉(zhuǎn)型和山姆業(yè)務(wù)拓展給予了大量支持。

然而，事情的走向不僅偏離了預(yù)設(shè)軌道，還衍生出此前未預(yù)料到的新問題。

在文德安掌舵時期，山姆會員店堅持“寬SPU、窄SKU”戰(zhàn)略，將上萬個SKU縮減至約4000個，實現(xiàn)“品類廣而單品精”的精品化定位，強化“閉眼買”認知，形成差異化競爭。而Jane Ewing接任后，強調(diào)供應(yīng)鏈?zhǔn)巧侥窌䥺T店的核心優(yōu)勢，要求以更高效供應(yīng)鏈管理來縮減成本、提升效率，為會員提供高品質(zhì)商品和實惠價格。

戰(zhàn)略的調(diào)整引發(fā)了諸多矛盾，會員對于山姆會員店最為核心的選品能力產(chǎn)生了深深的質(zhì)疑：一方面，山姆會員店的貨架上出現(xiàn)了徐福記、衛(wèi)龍、溜溜梅等大眾品牌，而太陽餅、米布丁、低糖蛋黃酥等20余款高口碑商品卻慘遭下架；另一方面，部分上架品牌存在爭議，比如好麗友曾被曝出在中國使用代可可脂，而在韓國等市場使用可可粉，被質(zhì)疑“區(qū)別對待中國市場”。此外，山姆會員店還頻繁因商品變質(zhì)、奶粉異物、標(biāo)簽不符等引發(fā)食品安全危機，導(dǎo)致不少會員認為其“高端人設(shè)”與實際表現(xiàn)存在巨大落差。

山姆中國換帥后因選品、品控等問題引發(fā)信任危機，如今奧樂齊中國也完成了換帥，其是否會重蹈山姆中國的覆轍？

事實上，兩者換帥的目的存在較大不同：山姆中國換帥是從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向精細化運營，通過效率優(yōu)化與成本控制鞏固市場地位，而奧樂齊中國換帥則是從試點驗證轉(zhuǎn)向跨區(qū)域復(fù)制，亟需解決本土化困境以應(yīng)對激烈的市場競爭。

相比Jane Ewing，陳佳擁有更多的本土實戰(zhàn)經(jīng)驗，她推動奧樂齊中國自有品牌占比提升至90%，打造“超值”系列，精簡SKU，并主導(dǎo)了奧樂齊中國“出滬入蘇”戰(zhàn)略，加速區(qū)域擴張步伐。2024年，奧樂齊中國銷售額達到20億元，相比2023年直接翻倍。

同樣是換帥，奧樂齊中國兼具針對性與前瞻性，既解決了發(fā)展過程中的核心難題，也為未來發(fā)展帶來了新機遇，或有望實現(xiàn)關(guān)鍵性突破。

03

硬折扣超市競爭激烈

奧樂齊中國換帥的深層次原因在于硬折扣超市領(lǐng)域的競爭態(tài)勢愈發(fā)激烈。2025年以來，美團、京東、盒馬等本土競爭對手憑借對中國市場的深刻理解、強大的供應(yīng)鏈支持以及靈活多變的營銷策略，在這場激烈的“硬折扣搶位戰(zhàn)”中迅速占據(jù)了有利地位。

“超盒算NB”是盒馬旗下硬折扣超市品牌，門店面積為600平方米或800平方米，主要服務(wù)于務(wù)實家庭的一日三餐，涵蓋生鮮、3R熟食、標(biāo)品、凍品四大品類，其中自有品牌占比達到60%。目前，超盒算NB已開出近300家門店，是奧樂齊中國的三倍還多。

2025年8月，美團旗下硬折扣超市項目“快樂猴”全國首店在杭州拱墅區(qū)開業(yè)，門店面積為800平方米至1000平方米，支持“線上下單、30分鐘達”的即時配送服務(wù)。門店內(nèi)近三成為自有品牌“猴牌”商品，涵蓋紙巾、瓶裝水、零食小吃等品類。2025年，快樂猴計劃開設(shè)約10家門店。

與超盒算NB和快樂猴的“小而精”不同，京東折扣超市采用超5000平米、超5000個SKU的運營模式，引入京東京造等自有品牌，覆蓋日用百貨、生鮮食品、快消品、酒水飲料等品類，價格普遍低于市場常規(guī)售價。依托京東供應(yīng)鏈體系，京東折扣超市實現(xiàn)了多款特色商品產(chǎn)地直采、源頭直發(fā)，實施生鮮“當(dāng)日到店”與熟食“當(dāng)日售罄”制度。

與此同時，傳統(tǒng)超市也在積極轉(zhuǎn)型，加速布局硬折扣超市賽道，比如聯(lián)華華商集團在2024年12月試水小業(yè)態(tài)門店“聯(lián)華富德”，主打生鮮、食品及烘焙等品類，2025年計劃開設(shè)50家門店；2025年6月，中百集團首家折扣店超市麗都國際小百惠折扣店正式開業(yè)，主打“硬折扣+民生品類”模式；2025年7月，物美集團硬折扣超市品牌“物美超值”在北京同步開出6家門店，聚焦水果蔬菜、鮮肉鮮魚、烘焙、3R熟食、生鮮、雜貨六大品類。

行業(yè)競爭從“藍�！弊兂伞凹t�！�，奧樂齊中國面臨著不少挑戰(zhàn)。

盡管奧樂齊中國進入中國市場多年，但門店擴張速度緩慢一直制約著其發(fā)展，截至2025年9月，奧樂齊中國在上海、江蘇市場共擁有79家門店。門店數(shù)量不足，意味著無法形成規(guī)模效應(yīng)。在采購環(huán)節(jié)，由于采購量有限，奧樂齊中國難以從供應(yīng)商處獲得更優(yōu)惠的價格和更好的合作條件，導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本居高不下，而在運營環(huán)節(jié)，單個門店的運營成本無法通過大規(guī)模分攤而降低，無疑會進一步壓縮利潤空間。

此外，奧樂齊中國的門店主要集中在江浙滬地區(qū)，若啟動跨區(qū)域擴張，不僅運輸半徑會顯著拉長，還需新增區(qū)域倉儲設(shè)施與人力投入，直接導(dǎo)致運輸、倉儲成本同步攀升，這對于以“極致低成本運營”為核心競爭力的硬折扣超市而言構(gòu)成了一個巨大的挑戰(zhàn)。

同時，隨著門店數(shù)量持續(xù)增加、市場覆蓋范圍向江浙滬地區(qū)以外延伸，如何在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)（采購、倉儲、區(qū)域配送、門店履約）之間建立高效協(xié)同機制，既保障商品品質(zhì)始終符合“低價高質(zhì)”定位，又確�？鐓^(qū)域供應(yīng)的穩(wěn)定性與履約效率，將成為奧樂齊中國在擴張路上亟待優(yōu)先破解的難題。

當(dāng)下，硬折扣超市賽道既熱鬧非凡，也擁擠不堪，當(dāng)行業(yè)泡沫消退，奧樂齊中國能否勇立潮頭，仍存較大不確定性。