出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

當(dāng)中百集團一天開出51家社區(qū)硬折扣店，盒馬、美團、京東等玩家紛紛亮出特色打法，社區(qū)零售已然從零售行業(yè)的“補充選項”升級為“必爭之地”。數(shù)據(jù)顯示，2024年中國社區(qū)中心零售市場規(guī)模達(dá)4.8萬億元，2025年預(yù)計將突破5.2萬億元。這場圍繞“家門口”的爭奪戰(zhàn)，本質(zhì)上是零售邏輯從“規(guī)模為王”向“需求至上”的深度轉(zhuǎn)型，而巨頭們的布局與探索，正勾勒出行業(yè)未來的發(fā)展輪廓。

一、從大賣場到社區(qū)店，消費邏輯的徹底重構(gòu)

家樂福的黯然退場，為一個時代畫上了句號。1995年，這家“大賣場鼻祖”帶著“一站式購齊”模式進入中國，契合了當(dāng)時“大量生產(chǎn)、大量消費”的社會需求，2009年頂峰時期門店達(dá)321家，營業(yè)額飆升至467億元。但隨著消費場景的碎片化和需求的精細(xì)化，大賣場模式逐漸失寵——年輕人沒時間耗在萬平米賣場，中老年人不愿提著重物奔波，小家庭更傾向“缺啥買啥”而非批量囤貨。

社區(qū)店的崛起，正是對新消費需求的精準(zhǔn)回應(yīng)。尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，2024年社區(qū)店在現(xiàn)代渠道中的數(shù)量占比已達(dá)52%，“小、精、近”成為核心標(biāo)簽�！靶　笔侵父鎰e千平米冗余空間，500-800平方米的門店更適配社區(qū)密度；“精”是指SKU從數(shù)萬款精簡至2000款左右，聚焦生鮮、烘焙、速食等高頻剛需品類；“近”則是錨定“10分鐘步行生活圈”，讓購物從“專程計劃”變?yōu)椤绊樖侄鵀椤薄?/p>

政策的加持更讓社區(qū)店如虎添翼。從上海率先推出“15分鐘社區(qū)生活圈規(guī)劃導(dǎo)則”，到國家層面連續(xù)發(fā)文推進便民生活圈建設(shè)，政策紅利持續(xù)釋放。這種轉(zhuǎn)變并非簡單的業(yè)態(tài)替代，而是零售邏輯的根本變革：從“滿足一站式采購”到“響應(yīng)即時性需求”，從“比拼商品數(shù)量”到“精準(zhǔn)匹配場景”，社區(qū)店用“小而美”的形態(tài)，詮釋了零售的本質(zhì)回歸。

二、巨頭競速，三種打法搶占社區(qū)賽道

面對龐大的市場蛋糕，巨頭們憑借各自基因開出了不同“藥方”，形成了特色鮮明的競爭格局。沃爾瑪?shù)摹叭姥a位”、奧樂齊與美團的“硬折扣突圍”、阿里京東的“生態(tài)協(xié)同”，三種打法背后都是對“貼近消費者”的深度探索。

沃爾瑪?shù)牟季滞癸@“生態(tài)協(xié)同”思維。其社區(qū)店并非孤立存在，而是與大賣場、電商共同構(gòu)成“遠(yuǎn)中近場”全渠道矩陣：大賣場主打“慢逛”體驗與全品類覆蓋，電商承擔(dān)日常補給與配送服務(wù)，社區(qū)店則聚焦“快購”場景，三者共享客群畫像與商品邏輯。

為提升用戶粘性，沃爾瑪推出每月9.9元的省錢卡，無自動續(xù)費且聚焦實在優(yōu)惠，相比高額年卡更易觸達(dá)家庭用戶；同時將配送門檻降至生鮮滿29元免基礎(chǔ)運費，精準(zhǔn)解決小家庭購物痛點。

其自有品牌“沃集鮮”憑借與頭部供應(yīng)商共創(chuàng)的高品質(zhì)產(chǎn)品，成為吸引顧客的核心亮點，而“一日五餐”的場景化選品思路，更讓商品與需求高度匹配。

奧樂齊和美團“快樂猴”則以“硬折扣”撕開市場缺口。奧樂齊無錫首店開業(yè)即打出“千支商品下調(diào)30%”的招牌，9.9元白酒、34.6元澳洲谷飼牛腩等爆款半小時售罄，其中國總經(jīng)理直言“不搞試吃積分，只做最低價格”。

為深化社區(qū)連接，奧樂齊取消會員等級與積分制度，轉(zhuǎn)而通過“奧家摯友”計劃篩選社區(qū)KOC，用口碑傳播撬動消費。美團“快樂猴”同樣主打低價，5千克五常大米售價39.9元，顯著低于盒馬、奧樂齊等同類產(chǎn)品，憑借價格優(yōu)勢快速切入杭州、廊坊等市場，2025年目標(biāo)直指千家門店。

阿里與京東則依托電商基因構(gòu)建“線上線下聯(lián)動”模式。盒馬將“超盒算NB”社區(qū)店列為核心戰(zhàn)略，其目標(biāo)是到2025年8月發(fā)展至近300家，實現(xiàn)線上APP與線下門店的無縫銜接，線上下單、線下自提成為標(biāo)配。

京東折扣超市則借力物流優(yōu)勢，在河北涿州、江蘇宿遷等地布局，讓社區(qū)店兼具“前置倉”功能，既服務(wù)線下客流，又支撐即時配送需求。區(qū)域玩家同樣不甘示弱，鄭州鮮風(fēng)生活、武漢悅活里等通過本地化選品，在細(xì)分市場占據(jù)一席之地。

三、決勝關(guān)鍵，社區(qū)零售的核心能力比拼

在開店速度的競速賽背后，真正的競爭早已進入“內(nèi)功比拼”階段。社區(qū)店看似門檻不高，實則考驗著企業(yè)在商品、供應(yīng)鏈、運營等多維度的綜合實力，只有精準(zhǔn)把握核心能力的玩家才能走得長遠(yuǎn)。

商品力是社區(qū)店的立足之本，絕非簡單的“大店復(fù)制”或“低價堆砌”。成功的社區(qū)店往往具備三重特質(zhì)：一是場景化組合，如沃爾瑪圍繞早餐、輕食、加餐等“一日五餐”需求，配備水餃、濃湯面、低脂酸奶等商品，讓每個時段都有適配選擇；二是品質(zhì)可視化，通過標(biāo)注“27項食品檢測”“0保水劑”“45%水牛純牛乳含量”等信息，打消消費者顧慮；三是差異化亮點，無論是沃爾瑪引入的IP玩偶、日本線香等“悅己型”商品，還是奧樂齊的自有品牌“超值”系列，都能形成記憶點。這些細(xì)節(jié)背后，是對社區(qū)客群需求的深度拆解。

供應(yīng)鏈效率決定著價格競爭力的可持續(xù)性。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”并非依賴補貼，而是源于源頭直采、全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢與端到端優(yōu)化，通過與蒙牛、伊利等頭部品牌共創(chuàng)，在保證品質(zhì)的同時降低成本。奧樂齊則通過精簡SKU、擴大自有品牌占比，實現(xiàn)規(guī)�；少徟c庫存周轉(zhuǎn)效率的提升。反觀部分跟風(fēng)者，僅靠短期降價吸引客流，卻缺乏供應(yīng)鏈支撐，最終陷入“低價無利”的困境。

數(shù)字化運營與用戶服務(wù)則決定著復(fù)購率。沃爾瑪通過熱力圖分析顧客動線，結(jié)合線上評論、社媒話題等數(shù)據(jù)優(yōu)化商品布局；奧樂齊深耕私域社群，讓KOC成為品牌與消費者的連接紐帶；這些做法都精準(zhǔn)契合了社區(qū)零售“高頻交互”的特點。值得注意的是，優(yōu)秀的社區(qū)店往往懂得“做減法”：沃爾瑪與奧樂齊都放棄了感知度低的積分制度，轉(zhuǎn)而用直接優(yōu)惠與情感連接打動用戶，這種“反套路”操作恰恰擊中了消費者痛點。

寫在最后

社區(qū)店的走紅并非零售行業(yè)偶然，而是消費升級與業(yè)態(tài)迭代的必然。從大賣場“規(guī)模為王”到社區(qū)店“需求至上”，零售核心始終沒變——誰更懂消費者，誰就能掌握主動。

沃爾瑪?shù)娜�、奧樂齊的硬折扣、盒馬的線上線下融合，不同路徑尚無絕對好壞，最終都需經(jīng)市場檢驗。但可以確定的是，把“消費者需求”放在首位，在商品、供應(yīng)鏈、運營上做精做優(yōu)做細(xì)的品牌，定能在4.8萬億社區(qū)零售市場站穩(wěn)腳跟。

正如社區(qū)居民張阿姨的評價：“大賣場像百貨公司，社區(qū)店像樓下便利店。我們需要百貨公司，但更需要便利店�！边@恰恰點出社區(qū)零售的終極邏輯：離消費者的生活、需求再近一點，就是零售最本真的成功之道。