出品/遠(yuǎn)川研究所 

撰文/李墨天

今年八月，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司卷出新高度，地球被迫加速公轉(zhuǎn)，部分地區(qū)頂著極端高溫，提前數(shù)日喝上了“秋天的第一杯奶茶”。

相較于從春天打到夏天的外賣(mài)大戰(zhàn)，“秋奶”活動(dòng)僅僅只是冰山一角。阿里、京東和美團(tuán)三方酣戰(zhàn)，眼里看不見(jiàn)一絲對(duì)賺錢(qián)的渴望，全是對(duì)單量的追求。

這種殺敵一千自損一千二的虧損式打法，在顯著壓低全民恩格爾系數(shù)的同時(shí)，也讓投資機(jī)構(gòu)回憶起了曾被社區(qū)團(tuán)購(gòu)支配的恐懼。

從京東的百億補(bǔ)貼點(diǎn)燃硝煙，到淘寶閃購(gòu)帶著五百億軍費(fèi)進(jìn)場(chǎng)，追逐過(guò)人工智能的星辰大海，互聯(lián)網(wǎng)公司又在外賣(mài)上找到了共同的舒適區(qū)。

如果說(shuō)兩者有什么共同點(diǎn)，不外乎人工智能的投資和外賣(mài)大戰(zhàn)的補(bǔ)貼，都需要長(zhǎng)期主義。

不夠分量的骨頭

今年7月，外賣(mài)大戰(zhàn)炮火正盛，美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中罕見(jiàn)露面，困惑之情溢于言表：為什么美團(tuán)總在挨打[5]？

美團(tuán)自有委屈的理由，外賣(mài)集業(yè)務(wù)模式重和回報(bào)周期長(zhǎng)于一體，論利潤(rùn)率更是互聯(lián)網(wǎng)倒數(shù)。

餓了么以17歲高齡在盈虧平衡線上掙扎，京東外賣(mài)暫時(shí)送一單虧一單，唯一見(jiàn)著回頭錢(qián)的美團(tuán)，去年坐擁近七成市場(chǎng)份額，一算經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率也就4%[5]。

比起低下的盈利能力，外賣(mài)在當(dāng)下最鮮明的特征是隱約觸頂?shù)氖袌?chǎng)空間。

理論上來(lái)說(shuō)，餐飲外賣(mài)的天花板是全國(guó)14億人一天吃三頓飯全點(diǎn)外賣(mài)，但一人捐一塊助我致富的場(chǎng)面只在夢(mèng)里，外賣(mài)行業(yè)的上限實(shí)際上取決于兩個(gè)指標(biāo)：一是單量，二是客單價(jià)。

2022年，國(guó)內(nèi)餐飲外賣(mài)市場(chǎng)滲透率突破20%[2]，增速隨之放緩。作為行業(yè)龍頭，美團(tuán)外賣(mài)的日訂單量峰值以年均1000萬(wàn)單的節(jié)奏增加[2]，客單價(jià)穩(wěn)定在了50元上下。

換句話說(shuō)，外賣(mài)市場(chǎng)的“自然增長(zhǎng)”在2022年前后已經(jīng)進(jìn)入了穩(wěn)定區(qū)間，想要保持相對(duì)高速的增長(zhǎng)，就只能靠政策刺激了。

美團(tuán)也確實(shí)是這么做的，從做大非餐份額的“秋天的第一杯奶茶”，到以低價(jià)換單量的拼好飯，美團(tuán)外賣(mài)后續(xù)的新動(dòng)作，目的不外乎借助運(yùn)營(yíng)工具，刺激外賣(mài)單量增長(zhǎng)。

拼好飯的出現(xiàn)，直接把美團(tuán)外賣(mài)的體量抬上一個(gè)量級(jí)。截至去年8月，美團(tuán)外賣(mài)近四分之一的用戶都用過(guò)拼好飯。按照開(kāi)源證券的測(cè)算，2024年，美團(tuán)餐飲外賣(mài)的增速約為10%-12%，近半增量來(lái)自拼好飯等新業(yè)務(wù)[2]。

外賣(mài)本身已經(jīng)成為了一個(gè)高增長(zhǎng)依賴(lài)高投入的市場(chǎng)，在這種局面下爆發(fā)三方混戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)烈度可想而知。

出餐快、單價(jià)低的現(xiàn)制飲品迅速成為沖單神器，配送成本同比暴漲175%的瑞幸不出意外成為最大受益人[6]。由于補(bǔ)貼讓外賣(mài)比堂食便宜，讓一些本打算堂食的消費(fèi)者通過(guò)外賣(mài)下單，這部分訂單會(huì)以外賣(mài)口徑計(jì)入。

巨額補(bǔ)貼之下，非餐品類(lèi)與自提訂單合力拼湊出來(lái)了以驚人速度膨脹的訂單量，也讓三家參戰(zhàn)方積累了成規(guī)模的沉沒(méi)成本。

據(jù)高盛估算，未來(lái)一年里，阿里外賣(mài)、京東將分別虧損410億與260億人民幣，美團(tuán)EBIT（息稅前利潤(rùn)）減少250億。八月中旬京東二季報(bào)出爐，包括外賣(mài)在內(nèi)的新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)虧損來(lái)到148億新高[7]。

消費(fèi)者的錢(qián)包和胃袋終究是有限的，一個(gè)利潤(rùn)低下、容量飽和的市場(chǎng)顯然也不值得如此大動(dòng)干戈，互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)外賣(mài)的不計(jì)投入，都是在為即時(shí)零售做鋪墊。

所謂即時(shí)零售，可以簡(jiǎn)單理解為用送外賣(mài)的方式送其他商品，最顯著的特征是把電商半日達(dá)的效率一下提高到了半小時(shí)。截至2024年，美團(tuán)獨(dú)拿即時(shí)零售近四成市場(chǎng)份額[3]。

今年京東大戰(zhàn)美團(tuán)，王莆中一句狠人狠話道盡了電商平臺(tái)的危機(jī)感：即時(shí)零售終會(huì)將“那些大而無(wú)當(dāng)?shù)膫}(cāng)配體系掃進(jìn)歷史垃圾堆”。

然而拋開(kāi)口號(hào)、紅包與大字報(bào)，這個(gè)“30分鐘送萬(wàn)物”的即時(shí)零售故事，真的有那么性感嗎？

不算性感的生意

即時(shí)零售并不是一個(gè)新模式，也不是一個(gè)新概念，而是“新零售”的某種衍生品。

新零售最早由馬云在2016年的阿里云棲大會(huì)上提出，時(shí)值阿里電商GMV突破三萬(wàn)億大關(guān)，超越沃爾瑪成為全球最大的零售商[8]，舊王的黃昏與新貴的加冕遙相呼應(yīng)，勾勒出洶涌前進(jìn)的線上化浪潮。

但同一時(shí)期，電商市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩的陰霾反而逐漸聚攏，促使互聯(lián)網(wǎng)公司重新把目光投向線下。沃爾瑪聯(lián)手京東，阿里入股大潤(rùn)發(fā)孵化盒馬，都是這一時(shí)期的產(chǎn)物。

新零售當(dāng)時(shí)想要解決的，是一個(gè)有關(guān)“線上化率”的問(wèn)題。

和外賣(mài)一樣，電商的理論天花板是14億人所有東西都在線上買(mǎi)，但這不太現(xiàn)實(shí)。不同品類(lèi)的線上化率一定存在上限，上限高的如數(shù)碼3C和化妝品，上限低的如生鮮，酣戰(zhàn)多年線上化率依然只有2.8%。

新零售的用意是在各個(gè)品類(lèi)線上化率陸續(xù)觸頂?shù)那闆r下，在線上和線下開(kāi)辟一塊“中間地帶”，用電商的思路給線下零售穩(wěn)增長(zhǎng)謀發(fā)展——具體來(lái)說(shuō)就是線上下單，即時(shí)配送。

2015-2017年，京東到家與淘鮮達(dá)相繼成立，各自具備即時(shí)零售的雛形，其內(nèi)核都是對(duì)實(shí)物零售線上化率的進(jìn)一步試探。

然而新零售蹉跎多年，電商穩(wěn)固的格局被發(fā)跡于五環(huán)外的拼多多抄了家。平臺(tái)圍繞低價(jià)激戰(zhàn)許久，把即時(shí)零售發(fā)揚(yáng)光大的反而是苦求電商而不得的旁觀者：美團(tuán)。

美團(tuán)閃購(gòu)的后來(lái)居上全靠老活新整，生鮮電商用命證偽的前置倉(cāng)返場(chǎng)再就業(yè)，成為美團(tuán)財(cái)報(bào)中高頻出現(xiàn)的新名詞：閃電倉(cāng)。

前置倉(cāng)本身是生鮮電商大戰(zhàn)的產(chǎn)物，也因?yàn)樯r電商的一地雞毛被下發(fā)病危通知書(shū)。結(jié)果在美團(tuán)治下，前置倉(cāng)換個(gè)賽道，當(dāng)場(chǎng)藥到病除。低價(jià)快消品引流+百貨耐用品盈利的模式下，閃電倉(cāng)的券前毛利率普遍在50%以上[9]。

2021年至2024年間，美團(tuán)閃購(gòu)訂單量年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)50%，日訂單量960萬(wàn)單[10]。

對(duì)美團(tuán)來(lái)說(shuō)，閃購(gòu)是外賣(mài)業(yè)務(wù)的自然延伸，順勢(shì)解決了新零售的兩個(gè)痛點(diǎn)：

一是更低的履約成本，外賣(mài)帶來(lái)了穩(wěn)定的高頻流量，也在用餐時(shí)間外積累大量閑置運(yùn)力；二是更多的商品供給，以倉(cāng)代店的閃電倉(cāng)，用相對(duì)更低的固定成本，提供同等乃至翻倍的SKU。

伴隨美團(tuán)閃購(gòu)的攻城略地，即時(shí)零售這片“中間地帶”，也從無(wú)人問(wèn)津的鹽堿地變成了兵家必爭(zhēng)的沃土。原因不難理解，美團(tuán)閃購(gòu)的商品結(jié)構(gòu)中，日用百貨消費(fèi)頻次高，數(shù)碼3C客單價(jià)高，無(wú)論哪個(gè)都是電商平臺(tái)不愿割讓的城池。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域出現(xiàn)久違的戰(zhàn)火，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題又浮上水面：即時(shí)零售的實(shí)際容量到底有多大？

即時(shí)零售覆蓋的商品主要有兩類(lèi)，一類(lèi)是電池、調(diào)味品、卷紙等即時(shí)性非常強(qiáng)的品類(lèi)，消費(fèi)場(chǎng)景大多屬于用時(shí)方恨少，線上化率天然較低。另一類(lèi)是標(biāo)準(zhǔn)化程度高的大眾消費(fèi)品，比如瓶裝飲料、手機(jī)、洗潔精等等。

但無(wú)論即時(shí)零售的覆蓋范圍有多廣，其滲透率恐怕都無(wú)法超越線上/線下，成為最主流的消費(fèi)場(chǎng)景。

一方面，一些品類(lèi)注定無(wú)法用即時(shí)零售覆蓋，比如家電——讓外賣(mài)小哥配送冰箱，說(shuō)實(shí)話有點(diǎn)行為藝術(shù)；又比如服裝，逆向物流至今仍是即時(shí)零售的短板。

另一方面，現(xiàn)階段的即時(shí)零售定位更接近新的銷(xiāo)售渠道，并沒(méi)有在線下/線上之外顯著地增加消費(fèi)需求。舉個(gè)例子，消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)?0分鐘送達(dá)就多買(mǎi)一臺(tái)手機(jī)，真正由即時(shí)零售創(chuàng)造的增量極其有限。

按照各大券商的測(cè)算，即便最樂(lè)觀的估計(jì)，即時(shí)零售的滲透率也很難超過(guò)10%。

然而，面對(duì)并不豐厚的戰(zhàn)利品，每家公司都投入了不成比例的兵力。

沒(méi)有贏家的戰(zhàn)爭(zhēng)

長(zhǎng)期以來(lái)，美團(tuán)最大的護(hù)城河是本地生活市場(chǎng)“雙邊規(guī)模效應(yīng)”的特點(diǎn)，即商家和用戶都會(huì)向規(guī)模最大的平臺(tái)聚集。同時(shí)，挑戰(zhàn)者很難在短時(shí)間內(nèi)建設(shè)與美團(tuán)等量齊觀的運(yùn)力和商戶供給。

基于這種特點(diǎn)，市場(chǎng)寡頭的地位之穩(wěn)固往往超乎想象。能在這種局面下打破原有的市場(chǎng)格局，幾乎沒(méi)有先例。

當(dāng)年滴滴下架一年多時(shí)間，其網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)份額僅從80%下降至70%，受到的沖擊只能用輕微傷形容。

2018年，滴滴曾在無(wú)錫試水外賣(mài)業(yè)務(wù)，預(yù)想中的補(bǔ)貼大戰(zhàn)變成了兩家公司不失禮節(jié)的短暫口水仗。驚動(dòng)當(dāng)?shù)毓ど滩块T(mén)是一部分原因，但更重要的還是因?yàn)榈蔚巫鐾赓u(mài)純屬被動(dòng)防守，要不是美團(tuán)打車(chē)上線，程維未必想蹚這灘渾水。

餓了么被阿里收購(gòu)后，向美團(tuán)發(fā)起數(shù)次沖擊，劍指五成市場(chǎng)份額，但多年下來(lái)，市占率越打越低，原因也在于頭部平臺(tái)非常強(qiáng)的虹吸效應(yīng)。

因此，在這類(lèi)呈現(xiàn)雙邊規(guī)模效應(yīng)特征的市場(chǎng)，一旦頭部平臺(tái)出現(xiàn)，后來(lái)者需要投入的成本就會(huì)指數(shù)級(jí)增加，這也是阿里和京東投入巨額成本用于補(bǔ)貼的原因。

本地生活并不是自發(fā)形成的市場(chǎng)，很大程度上是美團(tuán)基于自身業(yè)務(wù)所定義的業(yè)態(tài)。后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者并沒(méi)有脫離美團(tuán)所定義的框架，也沒(méi)有創(chuàng)造效率更高的模式，唯有大道至簡(jiǎn)地依賴(lài)補(bǔ)貼。

今天的外賣(mài)大戰(zhàn)，已經(jīng)演變成一場(chǎng)由高管意志與巨額補(bǔ)貼共同維持的漫長(zhǎng)消耗戰(zhàn)：

首先，外賣(mài)的“自然增長(zhǎng)”已經(jīng)趨于停滯，即時(shí)零售的滲透率空間也相對(duì)有限。補(bǔ)貼也許能把用戶習(xí)慣從A平臺(tái)培養(yǎng)到B平臺(tái)，但很難讓他們長(zhǎng)期堅(jiān)持一天買(mǎi)兩臺(tái)手機(jī)、吃五頓飯、喝八杯奶茶的生活習(xí)慣。

與10年前的打車(chē)大戰(zhàn)、5年前的百億補(bǔ)貼相比，在存量特征的外賣(mài)市場(chǎng)燒錢(qián)換規(guī)模，效率一定是更低的。道理很簡(jiǎn)單，同樣的錢(qián)在20年前補(bǔ)貼生育，效果肯定比現(xiàn)在好。

其次，錨定單量的競(jìng)爭(zhēng)方式不會(huì)顯著拉高“規(guī)模上限”，只是大幅加快了訂單觸頂?shù)乃俣�。外賣(mài)平臺(tái)如今的繁花似錦，動(dòng)輒破億的日訂單量里，相當(dāng)一部分都是偽裝成外賣(mài)的堂食/自提單。

而訂單履約并非沒(méi)有成本。美團(tuán)外賣(mài)客單價(jià)連續(xù)三年徘徊在50元上下，低于25元的訂單大多貼錢(qián)配送，美團(tuán)實(shí)際上在用高價(jià)單的盈利來(lái)貼補(bǔ)低價(jià)的虧損[11]。

因此，單純的訂單量增加并不會(huì)改善業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況，反而會(huì)加重對(duì)補(bǔ)貼的依賴(lài)。這也是為什么美團(tuán)的王莆中會(huì)說(shuō)自己更關(guān)注“30塊錢(qián)以上訂單的份額”。

最后，和打車(chē)類(lèi)似，外賣(mài)的核心環(huán)節(jié)是配送，也是差異化空間非常小的場(chǎng)景。打車(chē)還能選豪華車(chē)，外賣(mài)都是電驢送貨，送餐效率全看小區(qū)裝沒(méi)裝電梯，爭(zhēng)奪用戶最立竿見(jiàn)影的方式還是補(bǔ)貼。

盡管人人都清楚“補(bǔ)貼一停忠誠(chéng)清零”的道理，但這場(chǎng)無(wú)限加碼的游戲至今無(wú)人喊停，愈發(fā)高昂的沉沒(méi)成本壓得各大平臺(tái)喘不過(guò)氣，大家都只能硬著頭皮打下去。

外賣(mài)大戰(zhàn)的大背景是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)里各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)相繼觸頂，各大平臺(tái)業(yè)務(wù)多元化的觸角頻頻向外試探，逐漸模糊了彼此之間曾經(jīng)涇渭分明的經(jīng)營(yíng)邊界，挑釁性質(zhì)的軍事冒險(xiǎn)愈發(fā)趨向于高強(qiáng)度的全面戰(zhàn)爭(zhēng)。

只不過(guò)在外賣(mài)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的局勢(shì)越來(lái)越像當(dāng)年的“兩伊戰(zhàn)爭(zhēng)”：

上世紀(jì)80年代，伊朗和伊拉克打了一場(chǎng)歷時(shí)8年的戰(zhàn)爭(zhēng)，消耗了無(wú)數(shù)炮彈、外匯和生命后，兩國(guó)的國(guó)境線沒(méi)有哪怕一公里的變化。

歷史無(wú)數(shù)次地向人類(lèi)證明，戰(zhàn)爭(zhēng)的代價(jià)總是大于回報(bào)�？傆幸惶欤跇屌谥忻允У氖勘鴷�(huì)發(fā)現(xiàn)，他們所爭(zhēng)奪的領(lǐng)土，原來(lái)不值得一戰(zhàn)。

參考資料

[1] 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)：即時(shí)零售成本優(yōu)化能力及平臺(tái)運(yùn)營(yíng)是維持穩(wěn)定市占率的關(guān)鍵，交銀國(guó)際

[2] 社會(huì)服務(wù)行業(yè)深度報(bào)告：本地生活之存量篇，超級(jí)平臺(tái)重塑線下服務(wù)業(yè)，賦能高效生活，開(kāi)源證券

[3] 即時(shí)零售行業(yè)專(zhuān)題：競(jìng)爭(zhēng)加劇，長(zhǎng)期技術(shù)優(yōu)勢(shì)以及生態(tài)融合決定勝負(fù)，廣發(fā)證券

[4] 商貿(mào)零售行業(yè)線下零售變革追蹤系列（一）：從價(jià)格戰(zhàn)到信任資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)，華創(chuàng)證券

[5] 獨(dú)家對(duì)話美團(tuán)王莆中：我們不想卷，但不能不反擊，晚點(diǎn)

[6] 外賣(mài)大戰(zhàn)的補(bǔ)貼，都被瑞幸賺走了，有數(shù)DataVision

[7] The ‘everyday app’ battle in eCommerce: food/instant delivery TAM, cross-sell&eventual landscape, Goldman Sachs

[8] 阿里2016財(cái)年交易額逼近沃爾瑪，新京報(bào)

[9] 美團(tuán)深度系列一：即時(shí)零售成為到家第二增長(zhǎng)曲線，民生證券

[10] 即時(shí)零售行業(yè)深度報(bào)告：即時(shí)零售萬(wàn)億高成長(zhǎng)賽道，平臺(tái)模式三國(guó)殺開(kāi)拓長(zhǎng)期增量，招商證券

[11] 美團(tuán)外賣(mài)的真實(shí)傭金比例究竟是多少？美團(tuán)新聞中心