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撰文/木兮

編輯/薇薇

在盒馬NB品牌更名為超盒算NB后，盒馬又有了新的動作。

9月4日，盒馬鄰里自提(盒馬NB自提)宣布，盒馬鄰里自提及相關(guān)服務(wù)將于10月4日起全面停止運營。

資料顯示，盒馬鄰里于2021年7月上線，為盒馬線下自提店，采取預(yù)售+自提模式，主要布局在社區(qū)商鋪，更靠近居民生活點。消費者通過手機下單，次日上午8點后自提即可實現(xiàn)交易閉環(huán)。

不過，作為彼時盒馬眾多新業(yè)務(wù)之一，盒馬鄰里并沒有像預(yù)想中的那樣異軍突起，2021年底開始便呈現(xiàn)出了收縮之勢，2022年9月，盒馬對外宣布組織架構(gòu)升級，盒馬鄰里和盒馬奧萊并入盒馬NB事業(yè)部，此后，上海成為了盒馬鄰里維持運營的唯一一座城市，剩余門店200家左右。

此番盒馬鄰里自提業(yè)務(wù)的關(guān)閉，讓人不禁想到近期盒馬NB的更名大動作，這背后有何關(guān)聯(lián)和考量？

8月29日，盒馬NB正式宣布品牌升級，更名為“超盒算NB”。這一舉措標(biāo)志著盒馬在社區(qū)零售領(lǐng)域的戰(zhàn)略深化，超盒算NB將以更明確的定位和更強大的優(yōu)勢，為社區(qū)居民提供高性價比的商品和服務(wù)。

仔細(xì)回想近年來盒馬的一系列動作，就不難理解盒馬為何要退出盒馬鄰里自提。盒馬新任CEO嚴(yán)筱磊上任以來，力主聚焦「盒馬鮮生」大店和「盒馬NB」超市兩大核心業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，而盒馬X會員店等非核心業(yè)務(wù)自然收縮。在調(diào)整后的“鮮生+NB”雙引擎戰(zhàn)略下，盒馬計劃2025年新開近100家鮮生店，拓展數(shù)十個新城，同時通過NB業(yè)態(tài)加速下沉市場布局，全力沖刺千億交易規(guī)模。

聯(lián)商網(wǎng)了解到，本次自提業(yè)務(wù)的調(diào)整是為了聚焦超盒算NB業(yè)態(tài)的加盟發(fā)展，以最優(yōu)的主力店型(500-800平方米)開啟新的加盟，提升加盟商的效率和效益。

那么，更名后的超盒算NB有何運營邏輯和商品策略？市場競爭優(yōu)勢何在？

01

更名強化品牌認(rèn)知與定位

從“盒馬NB”到“超盒算NB”，這不僅僅是名稱的改變，更是品牌形象和市場定位的進一步強化�！俺�盒算”諧音“超合算”，直白地傳達了其極致性價比的核心優(yōu)勢，讓消費者一聽就能夠理解品牌所提供的價值——以最實惠的價格獲得優(yōu)質(zhì)的商品。這種簡單易記且富有吸引力的名稱，能夠迅速在消費者心中建立起獨特的品牌認(rèn)知，尤其是對于那些注重生活成本、追求實惠的社區(qū)家庭而言，“超盒算”三個字無疑具有強大的吸引力。

品牌標(biāo)識采用了紅藍相間的配色，這種鮮明且具有視覺沖擊力的組合，在眾多零售品牌中脫穎而出。紅色通常代表熱情、活力與優(yōu)惠，藍色則象征著品質(zhì)、可靠與專業(yè)，兩者結(jié)合，既突出了超盒算NB商品價格上的吸引力，又傳遞了其對品質(zhì)把控的信心，進一步強化了品牌“真實惠，夠放心”的價值主張。

02

系統(tǒng)化能力支撐極致性價比

超盒算NB的核心競爭力，本質(zhì)上是“成本控制”與“需求滿足”的精準(zhǔn)平衡。從前端的門店布局到后端的供應(yīng)鏈管理，每一個環(huán)節(jié)都圍繞“為社區(qū)家庭提供高性價比民生商品”這一核心目標(biāo)展開，形成了一套完整的價值閉環(huán)。

在成本端，超盒算NB通過“極簡運營”實現(xiàn)了全鏈路降本。門店選址避開高租金商圈，聚焦社區(qū)臨街商鋪；商品端采用“寬類窄品”策略，精簡SKU減少庫存壓力與采購成本；60%的自有品牌占比，直接打通生產(chǎn)端與消費端，去除中間品牌溢價，甚至通過規(guī)�；�集采反向壓低供應(yīng)商報價；門店裝修與陳列摒棄冗余設(shè)計，周轉(zhuǎn)筐、紙箱直接上架，進一步降低運營成本。這些降本措施并非以犧牲品質(zhì)為代價，而是通過效率優(yōu)化，將節(jié)省的成本直接轉(zhuǎn)化為“低價優(yōu)勢”，讓消費者以更低價格買到同等品質(zhì)的商品。

超盒算NB的門店布局緊密圍繞社區(qū)展開，主要選址于江浙滬居民社區(qū)的臨街商鋪，店型分為600平方米和800平方米兩種。這種選址策略旨在最大程度地貼近消費者，打造“家門口的超市”，讓居民能夠在短時間內(nèi)步行到達門店，滿足日常生活中的即時購物需求。相比大型購物中心或商業(yè)綜合體，臨街商鋪的租金成本相對較低，這也為超盒算NB控制運營成本、實現(xiàn)低價策略提供了一定的空間。

截至8月底，超盒算NB(含陸續(xù)更名的原盒馬NB門店)整體門店數(shù)已接近300家，初步形成了一個覆蓋廣泛的社區(qū)零售網(wǎng)絡(luò)。在一些社區(qū)密集的區(qū)域，甚至能夠?qū)崿F(xiàn)多個門店的協(xié)同運營，進一步提高了品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅臐B透率和影響力，方便居民隨時隨地享受超盒算NB帶來的便利與實惠。

在需求端，超盒算NB精準(zhǔn)捕捉了社區(qū)家庭的“務(wù)實消費需求”。其商品結(jié)構(gòu)圍繞“一日三餐+居家日用”展開，1500款SKU雖少，但每一款都經(jīng)過嚴(yán)格篩選，覆蓋高頻剛需場景。自有品牌商品更是細(xì)分出“人有我廉”“人有我優(yōu)”“人無我有”三個梯隊，既滿足大眾對基礎(chǔ)民生品的低價需求，也兼顧部分消費者對品質(zhì)與特色的追求。這種“少而精”的選品邏輯，不僅降低了消費者的決策成本，更讓商品周轉(zhuǎn)效率大幅提升，進一步減少損耗，形成“降本-低價-高周轉(zhuǎn)-再降本”的正向循環(huán)。

此外，品牌協(xié)同效應(yīng)也為超盒算NB提供了強大支撐。作為盒馬旗下業(yè)態(tài)，超盒算NB無需從零搭建供應(yīng)鏈，而是直接共享盒馬多年積累的生鮮采購渠道、冷鏈物流體系與數(shù)字化管理能力。這種“背靠大樹”的優(yōu)勢，使其在起步階段就具備了成熟的運營基礎(chǔ)，能夠快速復(fù)制門店、優(yōu)化成本，避免了新品牌在供應(yīng)鏈建設(shè)上的試錯成本與時間成本。同時，盒馬的品牌口碑也為超盒算NB帶來了天然的信任背書，幫助其快速獲得社區(qū)消費者的認(rèn)可。

03

精選SKU，自有品牌主導(dǎo)

1、寬類窄品，精準(zhǔn)滿足需求

超盒算NB的商品結(jié)構(gòu)涵蓋了生鮮、3R(即烹、即熱、即食)、標(biāo)品、凍品四大類，共計約1500款商品。其選品邏輯遵循“寬類窄品”原則，即在廣泛覆蓋生活必需品類的基礎(chǔ)上，對每個品類中的單品進行嚴(yán)格篩選，只保留最具代表性、最符合消費者高頻需求的商品。

以鮮牛奶品類為例，盒馬鮮生可能提供豐富多樣的品牌和規(guī)格選擇，而超盒算NB則精簡到十種商品左右，但這十種商品卻精準(zhǔn)覆蓋了從蛋白質(zhì)含量、容量到不同價格帶的各種需求。有適合單人飲用的小瓶裝，滿足家庭大容量需求的包裝，包含符合基礎(chǔ)蛋白標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，也有高性價比的自有品牌4.0版鮮牛奶。通過這種精準(zhǔn)選品，超盒算NB既能滿足社區(qū)家庭在不同場景下對鮮牛奶的需求，又避免了過多SKU帶來的庫存壓力和消費者決策困擾，有效降低了運營成本，從而能夠?qū)⒏�多的成本�?yōu)勢反饋到價格上。

2、自有品牌主導(dǎo)，打造差異化優(yōu)勢

超盒算NB目前自有品牌商品銷售占比達到60%，自有品牌已成為其商品策略的核心支柱。自有品牌的發(fā)展為超盒算NB帶來了多方面的優(yōu)勢。

首先，通過自有品牌，超盒算NB能夠直接控制產(chǎn)品的生產(chǎn)源頭，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商深度合作，實現(xiàn)規(guī)�；�集采和反向定制。例如，其5L裝的自有品牌濃香花生油，通過與供應(yīng)商的緊密協(xié)作，減少了中間環(huán)節(jié)和品牌溢價，以77.9元的價格做到了基本是市場同類KA產(chǎn)品近5折的超高性價比。

其次，自有品牌有助于超盒算NB打造差異化競爭優(yōu)勢，避免陷入與其他零售品牌在同質(zhì)化商品上的價格戰(zhàn)。超盒算NB自有品牌商品的開發(fā)遵循明確的原則：在核心基礎(chǔ)大品上，鎖定成本和原料，確�？谖镀焚|(zhì)穩(wěn)定的同時實現(xiàn)價格下探；同時，也會根據(jù)市場趨勢和消費者需求，開發(fā)部分潮流商品，滿足嘗新用戶的需求。

在商品梯隊劃分上，形成了“人有我廉”的基礎(chǔ)大品系列、“人有我優(yōu)”的品質(zhì)提升系列以及少量“人無我有”的特色創(chuàng)新系列，全面滿足不同消費者的需求層次，進一步增強了消費者對品牌的忠誠度和依賴度。

04

極簡理念貫穿始終

1、成本控制：從供應(yīng)鏈到門店端的全面優(yōu)化

超盒算NB的超高性價比背后，是一套貫穿整個運營流程的極簡商業(yè)模式。在商品源頭，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈降低成本。與盒馬鮮生共享部分供應(yīng)鏈資源，憑借盒馬整體的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)與供應(yīng)商的更有利談判，獲取更優(yōu)惠的采購價格。例如，在采購?fù)滤舅�需的鮮牛奶原料和小麥粉時，依托盒馬的資源從乳品廠和品牌商直采，減少了中間采購環(huán)節(jié)，從而降低了原料成本，使得吐司價格更具競爭力。

在包裝環(huán)節(jié)，采用輕量化包裝策略，減少不必要的包裝材料使用，既降低了包裝成本，又符合環(huán)保理念。同時，這種輕量化包裝也便于運輸和陳列，提高了運營效率。

門店端同樣貫徹極簡理念。從員工作業(yè)方式上，通過標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化和AI智能化手段，優(yōu)化員工工作流程，提高人效。例如，利用數(shù)字化系統(tǒng)實現(xiàn)精準(zhǔn)的庫存管理和補貨提醒，員工能夠更高效地完成商品上架、補貨等工作，減少了人力浪費。在裝修風(fēng)格上，超盒算NB采用簡約設(shè)計，周轉(zhuǎn)筐、商品紙箱直接上架，省去了復(fù)雜的貨架定制和陳列裝飾成本，以最簡潔的方式呈現(xiàn)商品，將更多的成本投入到商品本身，為消費者提供實實在在的低價。

2、“三高三低”原則：高效運營的基石

超盒算NB以“高坪效、高人效、高品效；低售價、低損耗、低毛利”的“三高三低”作為運營策略的核心原則。通過精選SKU和優(yōu)化商品布局，提高單位營業(yè)面積的銷售產(chǎn)出，實現(xiàn)高坪效。在人員管理和作業(yè)流程優(yōu)化方面的努力，帶來高人效，確保每個員工都能在其崗位上發(fā)揮最大價值。而對商品品質(zhì)的嚴(yán)格把控和精準(zhǔn)選品，使得每一款上架商品都能符合消費者需求，實現(xiàn)高品效。

低售價是超盒算NB吸引消費者的直接手段，通過成本控制和低毛利策略來實現(xiàn)。同時，精準(zhǔn)的庫存管理和商品保鮮措施，有效降低了商品損耗，進一步支撐了低毛利運營模式。這種“三高三低”的運營原則相互關(guān)聯(lián)、相互支撐，形成了一個高效、可持續(xù)的運營體系，使得超盒算NB在激烈的零售市場競爭中脫穎而出，以極致性價比贏得消費者的青睞。

05

與競爭對手的差異化

1、與盒馬鮮生的錯位競爭

作為盒馬旗下的不同業(yè)態(tài)，超盒算NB與盒馬鮮生在定位和目標(biāo)客群上存在明顯差異。盒馬鮮生定位于中高端生鮮超市，主要面向追求品質(zhì)生活、對價格敏感度相對較低的新中產(chǎn)人士，門店提供豐富多樣的生鮮品類，包括活鮮水產(chǎn)等高端產(chǎn)品，注重消費體驗，設(shè)有餐飲加工區(qū)等增值服務(wù)。

而超盒算NB則更側(cè)重于對價格較為敏感的社區(qū)務(wù)實家庭，以滿足家庭一日三餐和居家日用的基礎(chǔ)民生需求為主。在商品價格上，同類產(chǎn)品超盒算NB比盒馬鮮生優(yōu)惠更大，且包裝分量通常更大，更適合家庭批量采購。在商品結(jié)構(gòu)上，超盒算NB沒有盒馬鮮生標(biāo)志性的活鮮水產(chǎn)區(qū)域，而是聚焦于食品和家居品類中的高頻剛需商品，通過精簡SKU和優(yōu)化供應(yīng)鏈，提供極致性價比的商品，實現(xiàn)與盒馬鮮生的錯位競爭，共同拓展盒馬在零售市場的份額。

2、與其他社區(qū)零售品牌的競爭優(yōu)勢

在社區(qū)零售市場，超盒算NB面臨著眾多競爭對手，如美團的“快樂猴”超市以及一些本土的社區(qū)便利店、生鮮超市等。與這些競爭對手相比，超盒算NB也具有多方面的競爭優(yōu)勢。

首先，品牌影響力方面，依托盒馬多年來在零售行業(yè)積累的品牌知名度和良好口碑，超盒算NB從誕生之初就獲得了消費者較高的信任度。相比一些新進入市場或知名度較低的社區(qū)零售品牌，超盒算NB在吸引消費者初次嘗試和建立長期忠誠度方面具有先天優(yōu)勢。

其次，供應(yīng)鏈優(yōu)勢。盒馬經(jīng)過多年的發(fā)展，構(gòu)建了一套成熟且強大的供應(yīng)鏈體系，超盒算NB能夠充分共享這一資源。無論是在商品采購渠道、供應(yīng)商合作深度，還是在物流配送效率和冷鏈保鮮技術(shù)方面，超盒算NB都能夠借助盒馬的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，實現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)的商品供應(yīng)和更低的采購成本，從而在商品品質(zhì)和價格上具備更強的競爭力。例如，在生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)上，超盒算NB能夠通過盒馬的冷鏈物流體系，確保新鮮度和品質(zhì)，同時以更實惠的價格銷售，這是許多競爭對手難以企及的。

此外，在商品開發(fā)和創(chuàng)新能力上，超盒算NB沿用了盒馬鮮生跑通的爆品方法論，能夠快速響應(yīng)市場變化，進行商品的更新升級和新品研發(fā)。以烘焙品為例，超盒算NB每季度的上新率可達15%-20%，能夠緊跟時令和消費者口味變化，推出相關(guān)冷藏蛋糕等應(yīng)季新品。這種敏捷的商品開發(fā)能力，使得超盒算NB能夠持續(xù)為消費者帶來新鮮感和更多選擇，在競爭激烈的社區(qū)零售市場中保持領(lǐng)先地位。

寫在最后

超盒算NB的更名，是盒馬對社區(qū)零售需求深刻洞察的體現(xiàn)，以及對“效率至上”運營邏輯的堅定執(zhí)行。它以“超合算”為核心標(biāo)簽，通過系統(tǒng)化的成本控制、精準(zhǔn)化的商品策略、差異化的競爭定位，為社區(qū)家庭提供了“低價不低質(zhì)”的購物選擇，同時也為行業(yè)樹立了社區(qū)零售“性價比”模式的新標(biāo)桿。

未來，隨著消費需求的不斷變化與行業(yè)競爭的加劇，超盒算NB需在鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，持續(xù)優(yōu)化運營效率、拓展商品品類、提升服務(wù)體驗，才能在社區(qū)零售賽道上保持領(lǐng)先地位。而其發(fā)展經(jīng)驗，也將為更多零售企業(yè)提供借鑒，推動整個社區(qū)零售行業(yè)向“更高效、更精準(zhǔn)、更惠民”的方向發(fā)展。