出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

10月9日，京東物流一紙公告宣布，以2.7億美元收購京東集團即時配送業(yè)務，包括達疆、達盛兩家全資子公司。這場內(nèi)部交易的發(fā)生時機耐人尋味——就在京東外賣業(yè)務日訂單量突破2500萬單，京東即時零售在全國快速擴張之際。

從表面看，這不過是京東體系內(nèi)資產(chǎn)的重新排列組合。但若結合京東今年在本地生活、線下零售和酒旅業(yè)務上的迅猛攻勢，便可發(fā)現(xiàn)劉強東正以供應鏈為核心，編織一張覆蓋消費者全方位需求的大網(wǎng)。

一盤供應鏈整合的大棋

劉強東曾直言不諱地點明京東的戰(zhàn)略核心：“京東集團所有業(yè)務只圍繞供應鏈展開，如果跟供應鏈無關的事情我從來不碰�！� 這句話道破了京東近年來所有業(yè)務擴張的內(nèi)在邏輯。

京東物流此次收購的即時配送業(yè)務，本質上是為了補齊“最后一公里”配送能力，完善其一體化供應鏈解決方案。

這并非簡單的運力補充，而是將供應鏈的觸角從計劃性的B2C倉配延伸至即時性的O2O履約場景，使物流服務從“次日達”“當日達”向“小時達”“分鐘達”的全時效維度覆蓋，形成對消費需求的全場景響應。

在京東的規(guī)劃中，未來的競爭不再是單一業(yè)務的比拼，而是整個供應鏈體系的較量。京東正在通過業(yè)務擴張，將原本分散的倉儲網(wǎng)絡、綜合運輸網(wǎng)絡、最后一公里配送網(wǎng)絡、大件網(wǎng)絡、冷鏈網(wǎng)絡和跨境網(wǎng)絡整合為統(tǒng)一的協(xié)同體系。

這種整合的核心價值在于打破網(wǎng)絡間的壁壘，實現(xiàn)庫存、運力等核心資源的全局調度，比如將商超的前置倉庫存與區(qū)域中心倉庫存聯(lián)動，通過即時配送網(wǎng)絡實現(xiàn)“倉到店”“店到客”的高效銜接。

即時配送網(wǎng)絡的加入，將使京東物流的六大網(wǎng)絡產(chǎn)生協(xié)同效應。據(jù)公告顯示，此次收購的即時配送業(yè)務已服務包括山姆、沃爾瑪、華潤萬家等頭部商超連鎖品牌。

這些現(xiàn)有客戶資源將成為京東物流拓展外部一體化供應鏈客戶的天然入口。

京東物流在2025年中期業(yè)績報告中表現(xiàn)亮眼，總收入達985.3億元，同比增長14.1%。這一穩(wěn)健增長為京東物流的擴張奠定了基礎，但即時配送業(yè)務的虧損現(xiàn)狀仍是一大隱患。

數(shù)據(jù)顯示，2023年至2024年，達疆及達盛整體分別錄得除稅后虧損0.65億、1.61億元人民幣。

京東正試圖打破業(yè)務邊界，構建一個完整的商業(yè)閉環(huán)。從外賣到酒旅，從即時配送到線下零售，各業(yè)務線看似分散，實則都指向同一個目標——強化其供應鏈能力，創(chuàng)造協(xié)同效應。

資源整合的左右手互搏

京東的擴張之路并非一片坦途，業(yè)務協(xié)同說著容易，落地卻困難重重。京東物流傳統(tǒng)的倉配體系與即時配送的網(wǎng)絡在運營模式、管理理念上存在本質區(qū)別。前者計劃性強，講究流程和規(guī)范；后者則強調即時響應和靈活性。兩種不同基因的組織如何有效融合，將直接決定此次收購的成敗。

京東引以為傲的供應鏈能力，在某些行業(yè)也遭遇了頑強抵抗。以酒旅行業(yè)為例，連鎖酒店大多擁有自己的成熟供應鏈體系，且其供應鏈需求更側重服務履約而非實物配送，涉及客房布草、耗材的區(qū)域化采購與即時補給，與京東擅長的標準化商品供應鏈存在顯著差異。

京東想要切入分羹，不僅需要技術能力，更需要深刻的行業(yè)認知和資源積累，而這種認知缺口難以通過簡單的資本運作快速填補。

低頻消費與高頻服務之間的轉化存在天然鴻溝。京東用戶習慣于“搜索-購買”商品的決策路徑，而服務類消費則更依賴內(nèi)容引導和沖動型決策。這種消費場景的跳躍需要極強的用戶心智占領，而京東目前尚未證明自己具備這種轉化能力。

此次收購的另一潛在隱患在于管理復雜度的大幅提升。隨著即時配送業(yè)務的并入，京東物流的員工結構將更加多元化。從傳統(tǒng)快遞員到即時配送騎手，二者的工作場景、考核標準存在根本差異：快遞員側重配送效率與包裹完好率，騎手則需兼顧時效、服務態(tài)度與接單密度。

管理方式的調整不僅涉及制度修訂，更需要文化融合，如何維持服務品質的一致性將是一大挑戰(zhàn)。京東物流雖已在嘗試解決這一問題，例如在營業(yè)部設立副站長崗位，對全職騎手進行日常管理。但規(guī)�；赝菩羞@一模式，其效果仍有待觀察。

而外部客戶的接受度同樣是個問號。雖然公告中提到，收購后將通過即時配送業(yè)務拓展更多新增客戶，但在行業(yè)實踐中，頭部品牌往往傾向于維持多家供應商以降低風險，避免對單一物流服務商的過度依賴�，F(xiàn)有客戶是否會愿意將自身的即時配送業(yè)務交由京東物流統(tǒng)一處理，仍需時間驗證。

堅持長期主義

面對重重挑戰(zhàn)，京東試圖用“長期主義”來回應外界的質疑。然而，資本市場和投資者是否愿意接受這種長周期的投入回報模式，特別是在京東物流剛剛實現(xiàn)盈利不久的背景下，大規(guī)模的新業(yè)務拓展可能再次拖累其利潤表現(xiàn)。

即時配送業(yè)務的盈利能力仍然是一大考驗。盡管公告顯示，2025年上半年達疆及達盛已錄得除稅后利潤0.75億元人民幣，但這能否持續(xù)并規(guī)�；�，還需市場檢驗。

京東物流此次收購的明智之處在于，其選擇的整合時機正值京東外賣業(yè)務迅猛發(fā)展之際。內(nèi)部業(yè)務的確定性需求為即時配送網(wǎng)絡提供了基礎訂單保障，降低了初期的市場拓展難度，這種“內(nèi)部輸血”模式能為運力網(wǎng)絡的磨合與優(yōu)化爭取時間，避免了新業(yè)務直接面對市場競爭的殘酷沖擊。

京東的核心挑戰(zhàn)在于如何將供應鏈優(yōu)勢轉化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。有業(yè)內(nèi)人士指出，長期來看，即時配送業(yè)務并入京東物流，將有利于京東集團整體物流供應鏈實現(xiàn)整體管理調度。

但在實現(xiàn)這一愿景的過程中，京東必須平衡短期業(yè)績壓力與長期戰(zhàn)略投入——既要應對美團等對手在即時配送領域的規(guī)模優(yōu)勢，又要避免因過度投入拖累整體盈利水平。

京東物流此前已招募全職騎手參與京東外賣的配送服務。這一舉措表明，京東正在探索自營騎手與眾包騎手相結合的混合模式，以期在服務品質和成本控制間找到平衡點。

寫在最后

京東的多元化布局看似分散，實則都圍繞一個核心：強化其供應鏈能力。從外賣到酒旅，從即時配送到線下零售，京東試圖打造一個完整的商業(yè)閉環(huán)。

京東的未來，不在于能否復制更多業(yè)務，而在于能否將供應鏈優(yōu)勢轉化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

構建生態(tài)與消耗戰(zhàn)僅一線之隔，京東能否在攜程、美團等巨頭把持的市場中殺出重圍，不僅取決于其戰(zhàn)略決心，更取決于其能否真正理解服務業(yè)的本質。