出品/財經(jīng)故事薈

撰文/萬天南

2018年10月，美國版“大眾點評”Yelp的大股東，突然公開發(fā)難，“Yelp董事會玩忽職守，對于公司的戰(zhàn)略及運營失誤，錯過戰(zhàn)略機會，業(yè)績持續(xù)低于預期。”

大股東當然有理由暴怒——Yelp的市值最高超過百億美金，當時已經(jīng)跌去一大半，如今更是不足20億。

打敗Yelp的是谷歌地圖。在投資Yelp的嘗試被拒絕后，谷歌直接在其地圖產(chǎn)品上復刻了一個“Yelp”。

中國的餐飲商家們，未必知道谷歌地圖和Yelp的纏斗史，但在高德發(fā)起的進攻中，他們已經(jīng)開始“站隊”了。

自9月23日，高德宣布免收首年開店費，并提供一攬子的扶持政策后，已有15萬家餐飲商家蜂擁而來。還有不少商家已經(jīng)提前嘗鮮，入駐高德掃街榜后，生意多了三成。

一家位于西部的火鍋連鎖品牌，甚至主動向《財經(jīng)故事薈》求助，“你認識高德的人嗎，知道怎么樣最快入駐嗎？”

也難怪餐飲商家們“見異思遷”，歸根結(jié)底是他們?nèi)兆訉嵲诓缓眠^。中國烹飪協(xié)會用“營收增速放緩、利潤下滑、競爭加劇”來總結(jié)餐飲業(yè)的窘境。據(jù)統(tǒng)計，1-6月全國餐飲收入及限上餐飲收入增速，分別同比下降了3.6和2.0個百分點，增長動能明顯減弱。

“生存都這么艱難了，有新機會為什么不試一下？！”前述火鍋品牌的態(tài)度，很有代表性——平臺間博弈加劇，餐飲商家可以趁機提升話語權(quán)，有利于擺脫當配角的被動局面。

他期待能盡快完成所有連鎖門店的入駐，順利吃到黃金周的紅利。

高德發(fā)榜，餐飲思遷

要么已經(jīng)入駐，要么在入駐的路上。《財經(jīng)故事薈》對談的近十位餐飲商家，罕見達成了一致，他們中既有適合堂食的火鍋連鎖品牌，也有外賣堂食皆可的中式快餐品牌，以及煙火氣十足的夫妻小店。

在江蘇鎮(zhèn)江開業(yè)20多年的開心飯莊，口碑一直很好。有食客時隔多年后，依然在小紅書發(fā)帖懷念，“十幾年前我在鎮(zhèn)江讀書時最愛的餐館，有機會一定回去大吃一頓，祭奠我的青春時光”，“這個餐館絕對是東北菜天花板，口味地道菜量大，價格也實惠，疫情期間也是滿座”。

雖然口碑在線，但開心飯莊在點評上只有區(qū)區(qū)4.2分，老板開祥榮人很樸實，做菜是好手，但玩不轉(zhuǎn)復雜的營銷，“基本從來沒主動做過推廣�！�

上了高德掃街榜，開心飯莊卻成了江蘇鎮(zhèn)江排名第一的東北菜館，“這不是花錢買的排名，是顧客用腳投出來的”。開祥榮在店內(nèi)高高掛起“高德掃街榜上榜餐廳”的招牌，還特意請來舞獅隊慶祝。

名氣有了，生意也來了，開祥榮粗略估算，上榜之后，新增了三成客人。

不止開心飯莊。高德掃街榜上線僅兩周，全國已有2000多家餐飲店主動掛出上榜標識，榜單上線首周，上榜的煙火小店整體流量增長187%。

餐飲商家們急切入駐的共性原因，是日子實在不過好。如今餐飲業(yè)已經(jīng)進入了高成本、高淘汰、高流轉(zhuǎn)的“三高”狀態(tài)。

據(jù)餐飲界披露，2025年上半年，中國餐飲市場以每分鐘6家的速度上演閉店潮，161萬家門店黯然退場，相當于每天有8800家餐飲老板告別賽場。

與此同時，餐飲商家普遍受累于高成本——房租、人力、營銷。有統(tǒng)計顯示，平臺刷榜推廣成本居高不下，中小商家30%的利潤被推廣蠶食。高度內(nèi)卷之下，商家不得不靠低價團購引流，導致客單價同比下降8.3%，“看著很熱鬧，就是不賺錢”。

前述火鍋連鎖品牌告訴《財經(jīng)故事薈》，目前公司的客人中，一半來自團購平臺，“增長主要靠線上”。

但對于目前的線上平臺，這家火鍋連鎖品牌心態(tài)又很復雜，“傭金+推廣，還要做內(nèi)容，負擔也不小”。美團團購給他的抽傭率是5%。抖音相對而言，傭金較低，大概在2.5%上下。

但“要玩轉(zhuǎn)抖音，必須要搭建好內(nèi)容團隊，要有種草能力”，更適合頭部品牌、連鎖餐飲、網(wǎng)紅門店。

而據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，截至2025年3月，全國餐飲相關(guān)企業(yè)存量為1689萬家，餐飲連鎖化率只有20%左右，中長尾的小商家占據(jù)八成份額。

過去，這些大量的長尾商家，大多沒有專門的內(nèi)容團隊、缺乏種草能力、玩不轉(zhuǎn)復雜的刷榜營銷等，搞不贏流量，拿不到單子，只能被動坐等食客。

而“高德掃街榜”設(shè)立了多維度分類，如“回頭客榜”“本地人愛去榜”“煙火小店榜”“輪胎磨損榜”，煙火小店只要口味地道、品質(zhì)在線，也有機會沖榜，比如前文中的開心飯莊。

開了外賣的商家，同樣也期望在高德找到新機會。

一家中式連鎖快餐品牌負責人曾做過對比，堂食的利潤率能保持在?20%-40%?，但外賣受傭金、配送、包裝、大促等成本擠壓，利潤率在常態(tài)下僅有?10%，“要是參加平臺活動，可能會降到5%，甚至更低”。

“我們打算全量入駐高德，一來是為了提高利潤更高的堂食占比，二來，高德是新平臺，還在紅利期”，上述中式快餐負責人考慮得很現(xiàn)實。

更何況，高德承諾掃街榜永不商業(yè)化，所有餐飲商家免一年入駐年費，并為商家提供流量補貼、專屬客服、智能收銀等一系列支持服務(wù)，“成本沒有，門檻很低，潛力很大”，上述負責人總結(jié)。

四張底牌打反攻

站在高德掃街榜對面的大眾點評，堪稱中國互聯(lián)網(wǎng)界的活化石，2003年上線，其面世比美團早了7年，比小紅書、抖音早了10來年，甚至比美國版大眾點評Yelp，還早了一年。

面對先行20年的大眾點評，作為后來者的高德，如何排兵布陣？

高德的第一張牌，是“剛需入口+海量用戶”。

地圖產(chǎn)品，可能是僅次于微信的剛需日頻級應(yīng)用了。目前，高德已有1.7億+日活用戶，而截至2025年8月，大眾點評的日均活躍用戶規(guī)模為3260.57萬。以此粗略測算，高德用戶是大眾點評的六倍左右。

目前，高德已經(jīng)覆蓋全國超過700萬家餐飲點位，每天有約1.2億次生活服務(wù)相關(guān)AI搜索，導航到店目的地數(shù)超過1300萬個。顯然，消費者開啟高德導航時，往往附帶著消費意圖，“看榜決策——出行導航——到店消費”一氣呵成的閉環(huán)里，商家的轉(zhuǎn)化率往往更高。

尤其是國慶假期，既是出行高峰，也是餐飲消費高峰，高德掃街榜此時入局，節(jié)點的選擇頗為精明。

還有一個容易被忽視的屬性——那就是，餐飲商家的生命周期越來越短。

《中國餐飲年度觀察和大數(shù)據(jù)2025》顯示，在2024年退出線上經(jīng)營的商戶中，開店年限不足兩年的商戶占比達到64.3%。整體來看，餐飲商家的生命周期已經(jīng)從過去的2.1年，下降到15個月。

新商家為主的餐飲供給大盤，導致點評的“先發(fā)”優(yōu)勢被削弱。

信任的加持也很重要。

點評體系作為決策參考，真實原本是底線要求。但因評分往往關(guān)切商家的切身利益，刷榜造假也就應(yīng)運而生。不少商家都在主動引導用戶好評，“點贊寫好評，就可以送菜送飲料送零食等”。

對于用戶來說，刷榜注水的點評體系，不再可信，正因如此，才有大批年輕人，開始反向種草“3.5分”（低分）餐館。而對于商家來說，則會導致優(yōu)汰劣勝的逆向淘汰。

為此，高德的做法是引入真實的導航行為數(shù)據(jù)，以及芝麻信用體系，也許不能完全杜絕造假，但卻極大提高了造假成本，引導“點評”回歸真實。

此外，阿里布局到店的決心，及其團戰(zhàn)模式，也很有殺傷力。

“餓了么被美團壓制這么多年，結(jié)果阿里真刀真槍干了幾個月，就能和美團硬剛了”，前述中式餐飲品牌負責人斷言，“到店這一仗，阿里也是勢在必得，所以，上高德，是越早越好”。

阿里的決心，從蔣凡的公開表態(tài)中可見一斑，“淘寶閃購業(yè)務(wù)日活躍用戶已達1.5億，且這些用戶存在到店自提和團購需求。”

此外，阿里CFO徐宏在接受新華社采訪中也提及，目前餐飲業(yè)數(shù)字化程度只有20%�！斑@是我們看到的巨大增長空間，我們覺得大概花兩到三年時間，新型服務(wù)業(yè)電商是十萬億以上規(guī)模的一個市場，這是我們投入500億元想撬動的內(nèi)需的潛在市場�！�

高德的決心，從投入中也可見一斑。除了對于商家的補貼、扶持外，高德在C端發(fā)券也很大方，“2億元打車券+9.5億元消費券”，可以同時撬動打車和到店。

與外賣到家業(yè)務(wù)相比，到店業(yè)務(wù)無需依賴龐大的配送履約體系，因此入局門檻相對更低，后發(fā)者獲勝的幾率更大，阿里的勝算也相對更高。

而且，阿里在到店上同樣是打團戰(zhàn)。9月20日，淘寶閃購正式啟動到店團購業(yè)務(wù)，首批覆蓋上海等三地的，覆蓋餐飲品類，接下來還會在全國鋪開。高德掃街榜重在種草引流，淘寶閃購重在交易轉(zhuǎn)化，協(xié)同性很強。

到家和到店也能互聯(lián)互通——比如到家積累的海量商家資源，可以一攬子的遷移到到店和掃街榜。商家在阿里這個生態(tài)大循環(huán)中，可以事半功倍同步撬動到家、到店業(yè)務(wù)。

能否復刻“谷歌地圖”？

高德的仗，谷歌已經(jīng)打過了，并且打贏了。

從2011年推出類似Yelp的服務(wù)，到2016年，本地商戶的評價數(shù)整體超過Yelp，谷歌地圖僅用五年就大獲全勝。

復盤谷歌地圖與Yelp的商戰(zhàn)，對于預測高德此番進攻的結(jié)局，極具借鑒意義。

谷歌砍向Yelp的第一刀是流量。

2015年，谷歌地圖已經(jīng)在全球坐擁10億用戶，而同期，Yelp APP的月度獨立用戶僅有3000萬左右，再加上移動Web端和PC端的7000萬用戶，合計也僅有1億左右。

更致命的是，此前，Yelp全渠道流量中，75%來自Google搜索的跳轉(zhuǎn)，可以說，谷歌拿捏著Yelp的流量命脈。

面對受制于人的局面，Yelp除了在財報里發(fā)發(fā)牢騷，也找不到自救辦法，“Google之前對其算法進行了修改，導致我們的流量增速下滑，特別是在內(nèi)容更少、競爭更激烈的國際市場�！�

第二刀是新玩法和新技術(shù)。

谷歌直到2011年，才推出了類似Yelp的產(chǎn)品HotPot（后改名Google Places），比Yelp整整晚了7年。先發(fā)的Yelp，最深厚的護城河就是其UGC模式的用戶點評筆記。

作為后來者，谷歌做了兩件事，來彌補短板。

一是，谷歌通過技術(shù)提升，引入更多結(jié)構(gòu)化的如導航、街景地圖等數(shù)據(jù)，來彌補UGC數(shù)據(jù)的缺失。

二來，谷歌導入了Google+的關(guān)系鏈，增加產(chǎn)品的社交屬性，讓用戶可以看到好友的評價——相比陌生路人的評價，顯然好友的評價可信度更高，以此來彌補UGC點評數(shù)量不足的短板。

前者的玩法，與高德掃街榜導入了導航數(shù)據(jù)大同小異；后者的玩法，與高德掃街榜導入芝麻信用體系異曲同工。

第三刀是針對商家的降本增效。

Yelp在2012年首次實現(xiàn)季度盈利，但彼時，中小商戶對Yelp的抱怨也越來越多。

第一抱怨Yelp過度商業(yè)化，影響了點評體系的公正性；第二抱怨Yelp的營銷體系相對落后，以CPC（按點擊付費）/CPM（按展示付費）為主，效果也比不上CPS（按銷售付費），不少商戶認為在Yelp推廣的ROI太低。

而谷歌則抓住這一時機，一來降低商家的營銷成本，Google的CPC價格比Yelp更低，吸引了大批商戶遷移；二來升級營銷體系，讓商家的推廣效果可量化可追蹤。

谷歌這一招，和高德的玩法差不多——無論是對商戶端的免費入駐，還是撒幣補貼用戶，都是通過重構(gòu)利益分配機制，搶奪商戶和用戶。

三刀砍下來，Yelp毫無還手之力，到了2016年，就被谷歌地圖趕超了。

當然，大眾點評并沒有像Yelp一樣擺爛，也在持續(xù)優(yōu)化。比如，上線全民監(jiān)督機制，遇到商戶有“送禮換好評”等違規(guī)促評行為，鼓勵用戶一鍵投訴，也不提倡商家人工店內(nèi)邀評。上述種種舉措，旨在恢復點評體系的真實與清朗，一方面盡力減緩商家的“好評內(nèi)卷”，另一方面也避免商家過度干擾用戶決策。

回看中美地圖應(yīng)用發(fā)起的兩場進攻，同向又同路。歷史雖不會簡單重復，但總押著相似的韻腳。太陽底下無新事，高德復制谷歌地圖，再打一次勝仗，也不是不可能。