出品/聯(lián)商翻譯中心

撰文/李言

近幾年，隨著大賣場業(yè)態(tài)的光環(huán)逐漸退去，社區(qū)超市賽道重新火熱起來。從走出上海的ALDI奧樂齊，到盒馬推出的“超盒算NB”，以及沃爾瑪再度試水社區(qū)店，再到美團(tuán)、京東等平臺紛紛入局，各方勢力都把目光鎖定在離顧客最近的一公里。

而在日本東京，這一幕其實早已悄然發(fā)生——大型零售集團(tuán)永旺早在20年前就布局了小型社區(qū)超市業(yè)態(tài)，開出了第一家My Basket(中文譯：我的菜籃子)。

這家外觀普通、內(nèi)部狹小的社區(qū)超市，已成為東京最成功的連鎖品牌之一。過去五年，其銷售額增長近50%，門店凈增三百余家，單店日銷約3.15萬元人民幣，這一業(yè)績已超越了日本羅森和全家，直逼7-ELEVEn。

如今，它被不少業(yè)內(nèi)人士稱為“便利店殺手”，更有7-ELEVEn便利店店主在接受媒體采訪時直言：“最怕My Basket開在隔壁�！边@背后的原因是什么？

01

成為永旺集團(tuán)的戰(zhàn)略“棋子”

截至2025年2月財年，永旺集團(tuán)營業(yè)收入首次突破10萬億日元(約4864億人民幣)，但營業(yè)利潤卻同比下滑5.2%，呈現(xiàn)“增收不增利”的態(tài)勢。在這樣的背景下，My Basket的表現(xiàn)顯得格外亮眼。

作為永旺SM(食品超市)業(yè)務(wù)的一部分，My Basket銷售額達(dá)到2903億日元(約139億人民幣)，五年間凈增近千億日元，增幅約46%。同時，其利潤總額也從2億人民幣增長至3.9億人民幣，幾乎實現(xiàn)翻倍。

更重要的是，當(dāng)永旺SM整體處于“增收不增利”狀態(tài)時，My Basket卻實現(xiàn)了近3.9億人民幣的利潤增長，獨占該板塊四分之一利潤。與此同時，永旺長期受制于東京23區(qū)高地價和有限開發(fā)空間，其擅長的大型店模式難以落地，導(dǎo)致在核心都市區(qū)存在感薄弱。而My Basket正是填補(bǔ)這一戰(zhàn)略短板的關(guān)鍵棋子。

截至2025年8月，My Basket門店數(shù)達(dá)1264家，較2021年凈增343家，五年增長37%。單店年銷售額從2021財年的2.17億日元(約1042萬人民幣)提升至2024財年的2.41億日元(約1157萬人民幣)，超過2億日元的水平在日本食品零售行業(yè)中屬于高績效標(biāo)準(zhǔn)。

從日均銷售額看，My Basket達(dá)到66萬日元(約3.17萬人民幣)，這一數(shù)字不僅遠(yuǎn)超一般小型超市，甚至超過了日本便利店巨頭羅森和全家(約2.75萬人民幣)，逐漸逼近行業(yè)標(biāo)桿7-ELEVEn(約3.32萬元人民幣)的日銷水平。

要知道，My Basket的單店平均銷售面積約為165㎡，小于傳統(tǒng)食品超市，但大于典型便利店，處于一種中間形態(tài)。在這樣的條件下，其年坪效高達(dá)482.1萬日元/㎡(約23.1萬元人民幣/㎡)，顯示其出色的空間運(yùn)營效率。

02

打造家門口的“生活必需品商店”

要理解My Basket的成功，就必須先放到東京獨特的消費環(huán)境中來看。

根據(jù)日本總務(wù)省統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，東京常住人口超過1400萬，其中單人家庭占比已接近50%，且老齡化率持續(xù)上升。大量上班族、獨居老人和小規(guī)模家庭共同構(gòu)成了一個典型的“高人口密度、高頻次、小分量”消費市場。

與中國多數(shù)城市不同，東京雖然汽車保有量較高，但實際使用率較低。隨著汽車持有成本上升、少子化和老齡化趨勢加劇，這種“去汽車化”的社會特征仍在不斷強(qiáng)化。結(jié)果是，人們?nèi)粘ＯM半徑顯著縮短，“下班順路購物”成為主流消費行為。

與此同時，日本零售業(yè)正經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性調(diào)整。一方面，永旺、LIFE等連鎖超市加速擴(kuò)張，市場集中度持續(xù)提升；另一方面，地方中小型超市及傳統(tǒng)商業(yè)街店鋪大量退出。據(jù)日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省統(tǒng)計，2016至2021年間，東京都食品飲料類店鋪數(shù)量減少了8%。

于是，一個“距離近、價格合理、提供一日三餐解決方案”的業(yè)態(tài)空白逐漸顯現(xiàn)，My Basket正是這一趨勢下的產(chǎn)物。

日媒《零售領(lǐng)導(dǎo)力》將My Basket稱為“ALDI(奧樂齊)的追隨者”。這種說法并非空穴來風(fēng)。兩家超市確實有許多共同之處：都強(qiáng)調(diào)低成本、低價，對效率的追求近乎“苛刻”，甚至連內(nèi)部裝修風(fēng)格都有些類似。

但本質(zhì)上，ALDI與My Basket代表了效率化零售的兩種不同路徑。ALDI通過極簡SKU、超高比例自有品牌和極限成本控制，追求絕對低價，其核心是商品效率的極致化。而My Basket的模式核心并非追求最低價格，而是空間與時間效率的極致化，打造一個家門口的生活必需品商店。

正如My Basket社長巖下欽哉所言：“我們不會走硬折扣的路子”。

03

既是便利店，也是超市

那么，My Basket到底走了一條什么樣的路？

官方信息顯示，My Basket明確將自身定位為“都市微型食品超市”，而非便利店。但在日本流通業(yè)分析師中井彰人看來，它實則走出了一條中間路線：既具備食品超市的商品力，又在效率上更勝一籌；雖受限于便利店大小的規(guī)模，卻在價格上更為親民，由此構(gòu)建出一種獨特的社區(qū)零售模型。

據(jù)悉，My Basket的客群中，40至50歲人群約占一半，20多歲的年輕顧客也占到了一至兩成，是永旺旗下客群相對年輕的業(yè)態(tài)。此外，其男女顧客比例約為4:6，女性稍多。

在門店選址上，My Basket大量盤活雜貨店、便利店轉(zhuǎn)讓的街角物業(yè)，尤其集中在居民區(qū)動線上的小店。這不僅讓顧客步行3-5分鐘即可抵達(dá)，也減少了新店選址與開發(fā)的前期成本。同時，依托永旺集團(tuán)的供應(yīng)鏈與物流體系，My Basket在東京23區(qū)實現(xiàn)高密度布局，通過共同配送中心統(tǒng)一補(bǔ)貨，降低了單店庫存壓力，使門店能夠保持輕量化運(yùn)營。

其標(biāo)準(zhǔn)商圈半徑設(shè)定為500米，可覆蓋約5000至7000戶家庭、上萬人口規(guī)模的客群。即使按最保守的商圈范圍估算，單店所在核心區(qū)域的住戶規(guī)模也遠(yuǎn)超500-600戶的盈虧平衡門檻，確保了穩(wěn)定的客流基礎(chǔ)。

在賣場布局上，My Basket的門店面積幾乎全部控制在200㎡以下，多數(shù)為120-180㎡的小店。盡管因店而異，但通常由入口首先進(jìn)入生鮮區(qū)(常溫果蔬→冷藏蔬菜→精肉→鮮魚)，形成“鮮度引流”，保障高頻剛需；冷凍食品與乳飲等大體積商品被安排于靠墻區(qū)域，便于設(shè)備管理；中島貨架集中陳列高毛利零食，并在動線上穿插少量日雜品，作為“補(bǔ)充性”購買；賣場深處，熟食糕點緊鄰酒水飲料，強(qiáng)化“酒+佐食”的關(guān)聯(lián)購買。

賣場設(shè)計簡潔，不過不失。店內(nèi)采用“約1米寬的標(biāo)準(zhǔn)貨架”進(jìn)行模塊化組合，即便在不同門店，商品的陳列標(biāo)準(zhǔn)也高度統(tǒng)一，既簡化了管理與作業(yè)流程，也方便顧客尋找商品。另外，門店不設(shè)現(xiàn)場加工的熟食和生鮮區(qū)，所有便當(dāng)、熟食均由中央廚房統(tǒng)一配送；生鮮則以預(yù)包裝為主。

在運(yùn)營機(jī)制上，My Basket堅持走全直營路線，營業(yè)時間多為早7點至晚11點。門店在平日僅需2人即可維持運(yùn)營，高峰時段也最多只需3-4人。店內(nèi)以自助收銀為主，僅在顧客提需求時才啟用人工柜臺，業(yè)務(wù)集中于基礎(chǔ)的商品補(bǔ)貨與陳列整理。此外，這里不提供公共事業(yè)費繳納、快遞代收、復(fù)印等服務(wù)，配合標(biāo)準(zhǔn)化陳列與自動訂貨系統(tǒng)，員工工作流程極為簡化。

得一提的是，由于所有門店的商品結(jié)構(gòu)與布局高度統(tǒng)一，員工可在任意分店快速適應(yīng)工作。因此，My Basket建立了一套靈活的“跨店支援”機(jī)制。員工可通過內(nèi)部APP實時查看住所、學(xué)�；虺鲂械攸c附近門店的班次空缺，并靈活申請最短2小時起的工作時段，類似“搶單”模式。該機(jī)制主要用于應(yīng)對長期工的定期休假及店鋪臨時性缺員。

在商品結(jié)構(gòu)上，常規(guī)店SKU數(shù)量約3300個，精選一日三餐的剛需品類。加工食品(約占25%)與日配品(約占28%)占據(jù)半壁江山，支撐門店毛利；生鮮品類控制在15%上下，以精選品降低損耗；零食點心+酒類占比約27%，附帶約5%日雜品，通過多點陳列刺激沖動消費。其品類比便利店更廣，但又比大型超市更為精簡。

具體而言，生鮮不求齊全，而是極致精選。蔬菜僅保留高頻SKU，水果側(cè)重品質(zhì)；鮮魚區(qū)放棄拼盤等高風(fēng)險品類，主打調(diào)味魚片等易管理的補(bǔ)充性商品；精肉區(qū)通過分層陳列，在有限空間內(nèi)營造豐富感；熟食區(qū)提供大量實惠的炸物、沙拉和便當(dāng)；冷凍食品區(qū)(一般設(shè)置4-5組冷柜)則備有意面、餃子、披薩等非常適合獨居或小家庭生活的商品。

同時，自有品牌(如TOPVALU有機(jī)系列)全面滲透各品類，不僅強(qiáng)化了性價比，也構(gòu)筑了與外部品牌競爭的壁壘。

上一財年，My Basket的銷管費率低至23.7%，顯著優(yōu)于Yaoko等食品超市的優(yōu)勝者。更難能可貴的是，在低價策略導(dǎo)致毛利率不占優(yōu)的情況下，其經(jīng)常利潤率仍達(dá)到2.8%，也超越一般食品超市水平。這有力印證了“都市小型食品超市”業(yè)態(tài)的商業(yè)價值與可持續(xù)性。

寫在最后

My Basket的成功并非偶然。它敏銳地捕捉到都市生活方式的變遷：在高密度、快節(jié)奏、家庭小型化的城市中，消費者既需要超市的商品厚度與價格優(yōu)勢，又渴望便利店級的便捷與效率。因此，它找到了一個中間地帶：一個在步行范圍內(nèi)提供一日三餐所需、價格合理、且極致高效的社區(qū)小店。

對于那些仍在探索社區(qū)零售模式的從業(yè)者而言，My Basket的啟示或許在于：標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營和供應(yīng)鏈效率的重要性遠(yuǎn)超門店規(guī)模本身。深度理解目標(biāo)客群的生活方式，比單純追求低價更能構(gòu)建競爭壁壘。