出品/Mall先生

撰文/夢見電子楊

2025年已過半，國內(nèi)商業(yè)市場正面臨著多方面的挑戰(zhàn)：供應(yīng)過剩、消費分級、增量模式與存量現(xiàn)狀錯配。

5月底，PAG太盟收購48個萬達廣場；6月初博�；皤@批收購北京SKP部分股權(quán)……而在非公開市場，諸多頭部開發(fā)商的項目也都被擺上了貨架。

從大眾到高端市場，開源節(jié)流、甚至“斷臂求生”成為了國內(nèi)商管公司的“主旋律”。

此前，我們已分別從項目和從業(yè)者兩個角度，探討過如何度過低谷。本次我們嘗試從商管公司的角度切入，看有哪些方式能夠幫助商管公司們成功地穿越周期。

而要探尋這個答案，我們需要放眼全球�？茨切v經(jīng)多次經(jīng)濟周期依然保持穩(wěn)健發(fā)展的巨頭集團們，是怎么做的。

65年的商業(yè)巨頭

西蒙地產(chǎn)

西蒙地產(chǎn)成立于1960年，總部位于美國印第安納州，是一家在全球都具備領(lǐng)先地位的商業(yè)地產(chǎn)管理公司。

截至2024年，其在管項目217個，項目分布于北美洲、歐洲、亞洲和澳洲。

數(shù)據(jù)來源：西蒙地產(chǎn)2024年年報

商業(yè)類型涵蓋社區(qū)商業(yè)（Lifestyle Centers）、購物中心（Mall）、奧特萊斯（Premium Outlets）、娛樂主題購物中心（The Mills）、社區(qū)生活中心等全類型商業(yè)物業(yè)，同時還控股兩家商業(yè)管理公司（包括塔博曼88%的股權(quán)，該公司在美國和亞洲擁有22個商業(yè)項目，包括我國鄭州和西安兩個熙地港購物中心；Klépierre22.4%的股權(quán)，該公司在歐洲擁有14個購物中心）。

2024全年，其租賃收入約59.64億美元，同比增加5.39%，（折合435億元人民幣），租賃凈收入約43.58億美元，同比增加7.01%，（折合318億元人民幣），位于美國的購物中心與奧特萊斯年末出租率達到96.5%，娛樂主題購物中心年末出租率達到98.8%，財務(wù)與經(jīng)營兩端均表現(xiàn)穩(wěn)健。

在經(jīng)歷過石油危機、全球金融危機等多次挑戰(zhàn)后，仍然能保持如此雄厚的實力，西蒙集團長達65年的發(fā)展歷程，正是一部穿越周期的教科書。

在經(jīng)濟周期中

做大做強

縱覽西蒙集團的發(fā)展歷史，可以劃分為如下四個階段：

1 起步擴張期（1960-1992年）：

錨定郊區(qū)消費紅利

二戰(zhàn)后，美國城鎮(zhèn)化進程加快，城鎮(zhèn)化率從1950年的64%升至1980年的73.7%，中產(chǎn)階級的崛起推動了消費升級，個人消費支出年均復(fù)合增速達到10.5%。

在這樣的時代背景下，1960年，MelvinSimon和HerbertSimon兩兄弟創(chuàng)立了Melvin Simon & Associates，也就是今天西蒙集團的前身，他們以“郊區(qū)商業(yè)”作為破局點，推出露天購物廣場。

依托與西爾斯等零售商的合作，他們投資的第一個項目于1960年8月在印第安納州布盧明頓開業(yè)，并很快在該地區(qū)開設(shè)了四個類似的購物中心，開啟擴張之路。

位于印第安納州布魯明頓的College Mall | 來源：西蒙地產(chǎn)官網(wǎng)

1964年，他們在柯林斯包打造了首個室內(nèi)購物中心，開啟“自建自營+長期租賃”模式。

到了80年代，它們將目光轉(zhuǎn)向那些衰敗的城市中心，以存量更新的形式，年均新開2-3家綜合體，進一步奠定了區(qū)域商業(yè)龍頭地位。

這一階段，西蒙緊緊跟隨美國城市和人口結(jié)構(gòu)變化的趨勢，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，為后續(xù)的發(fā)展積累了堅實的基礎(chǔ)。

2 上市并購期（1993-2007年）：

REITs驅(qū)動資本裂變

1993年，西蒙地產(chǎn)迎來了重要的發(fā)展節(jié)點，以REITs模式上市融資8.4億美元，創(chuàng)下美國REITs IPO的紀錄。

相較于債權(quán)類融資，REITs憑借稅收優(yōu)惠及股權(quán)融資特性（優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、吸引長期資金），能以更低成本、更高靈活性助力企業(yè)實現(xiàn)擴張。

這之后，西蒙高舉著現(xiàn)金大鈔，開啟了瘋狂的“買買買”模式——

1993-1996年，通過5次并購，使總資產(chǎn)從17.5億激增至59億美元，年復(fù)合增長率達49.9%；

1998年收購Corporate Property Investors，營收增長33.4%，成為美國規(guī)模最大的商業(yè)資產(chǎn)管理公司并更名為西蒙集團；

2004年收購切爾西地產(chǎn)進入奧特萊斯領(lǐng)域；

2007年收購The Mills拓展體驗式購物中心業(yè)態(tài)。

The Mills at Jersey Gardens | 來源：西蒙地產(chǎn)官網(wǎng)

通過資本的力量，西蒙集團迅速擴大了資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)版圖，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的影響力與日俱增。

3 危機轉(zhuǎn)型期（2008-2019年）：

逆周期抄底與體驗升級

2008年金融危機席卷全球，商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)也受到巨大沖擊，西蒙集團的股價從2007年高點的約100美元，一度跌至2009年初的約35美元左右。

大量零售商的破產(chǎn)也導(dǎo)致其旗下區(qū)域性購物中心的空置率一度逼近10%。

為擺脫困境，在運營端，西蒙地產(chǎn)大膽顛覆傳統(tǒng)模式，將百貨空間改造為“零售+餐飲+娛樂”的體驗業(yè)態(tài)，同時面向品牌商推行“基礎(chǔ)租金+銷售分成”的優(yōu)惠租金模式，用更靈活的方法維持主力品牌穩(wěn)定性。

憑借這些舉措，項目在2009年末將出租率維持在了93%，高于行業(yè)平均的85%，并且在后續(xù)年份率先反彈。其股價更是在2013年回升到150美元以上。

有了運營業(yè)績作為底氣，讓西蒙集團在危機中看到了抄底的機遇。

2009年，西蒙以23億美元收購競爭對手Prime Outlets Acquisition Corp的21個奧萊項目，鞏固了其奧特萊斯領(lǐng)域的壟斷地位。

Carlsbad Premium Outlets | 來源：西蒙地產(chǎn)官網(wǎng)

這一階段，西蒙地產(chǎn)憑借過往的優(yōu)秀商譽，以及在危機面前強大的靈活應(yīng)對能力，在逆境中實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

4 數(shù)字全球化期（2020年至今）：

雙線破局應(yīng)對新挑戰(zhàn)

疫情的爆發(fā)為全球商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，這一階段，西蒙集團延續(xù)了其在危機面前的靈活性打法，通過多維度戰(zhàn)略布局積極破局：

一方面推出ShopSimon電商平臺，以打通線上線下庫存的創(chuàng)新模式，有效拉動線上銷售增長，目前的網(wǎng)站年訪問量達到了1.53億次。

西蒙線上商城官網(wǎng)

同時在全球化布局上，通過增持歐洲Klépierre股份、拓展亞洲奧特萊斯市場，將國際業(yè)務(wù)收入占比從5%提升至9%，成功構(gòu)建起“本土+海外”的風(fēng)險分散體系，通過跨市場的資產(chǎn)配置，實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與抗風(fēng)險能力的提升。

穿越周期的

核心邏輯

復(fù)盤西蒙地產(chǎn)的發(fā)展軌跡，其穿越周期的核心邏輯蘊含在資本運作、商業(yè)模式、布局策略和經(jīng)營理念等多個維度，每一個環(huán)節(jié)都相互關(guān)聯(lián)、相互支撐，共同構(gòu)成了其強大的抗周期能力，其中如下四項能力尤為關(guān)鍵：

1 REIT投融資驅(qū)動資本運作

西蒙地產(chǎn)作為美國最早采用REITs模式的企業(yè)之一，充分利用這一模式的優(yōu)勢，打通“投融管退”全生命周期鏈條。

自1993年以REITs模式在紐交所上市后，便通過高頻次資本運作積累資金實力，為后續(xù)穿越周期儲備足了“彈藥”。

通過REITs西蒙可以打通“投融管退”全生命周期鏈條

當2007年市場初顯動蕩時，西蒙精準捕捉到Mills Corp旗下特色商業(yè)項目的潛在價值，與對沖基金合作以7.9億美元完成收購，借此豐富了業(yè)態(tài)組合；2009年金融危機深水區(qū)，又以23億美元抄底負債嚴重的Prime Outlets Acquisition Corp的奧萊資產(chǎn)。

這些在周期不同階段的逆向操作，正是得益于REITs創(chuàng)造的韌性融資鏈條。它幫助西蒙通過低價擴張夯實了資產(chǎn)基礎(chǔ)，也擴大了項目在不同業(yè)態(tài)的投資組合，為跨越周期做好了多元化準備。

2 多元化業(yè)態(tài)布局的抗風(fēng)險優(yōu)勢

面對2000年前后美國零售地產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)——購物中心同質(zhì)化加�。ù媪砍�4.5萬座，1990-2000年區(qū)域型mall坪效復(fù)合增速僅2.1%）與消費分級加速，西蒙果斷用多元化戰(zhàn)略，開啟了業(yè)態(tài)革新的征程。

2003年時，其北美物業(yè)仍以區(qū)域購物中心（71%）和社區(qū)購物中心（27%）為主，業(yè)態(tài)相對單一。

但敏銳捕捉到奧特萊斯的抗周期潛力后，2004年以52億美元收購切爾西地產(chǎn)，一舉組建奧萊業(yè)務(wù)部。當年名牌折扣村數(shù)量達37家，反超深耕該領(lǐng)域22年的Tanger。

此后在2007年、2009年、2010年，又通過收購The Mills、Prime Outlets等持續(xù)擴充傳統(tǒng)購物中心以外的版圖，至2018年底，西蒙所擁有的美國本土奧特萊斯物業(yè)達到了69處，其中64%來自收購。

數(shù)據(jù)來源：西蒙地產(chǎn)2024年年報

這種“高端購物中心（經(jīng)濟復(fù)蘇期品質(zhì)消費）+奧特萊斯（下行周期性價比消費）+綜合娛樂購物中心（全類型體驗消費）”的全譜系布局，為西蒙從業(yè)態(tài)底層構(gòu)建起了風(fēng)險分散機制。

3 全球化布局的風(fēng)險分散策略

在國內(nèi)開啟奧萊“第二賽道”的同時，西蒙同步洞察到全球市場的“外拓”機遇——

亞洲中產(chǎn)階級快速崛起（2000-2010年中產(chǎn)階級人口增長2億，奢侈品消費年增12%）卻缺乏高端折扣渠道

歐洲面臨奢侈品庫存壓力

日本市場對正品折扣的需求正待激活

依托REITs模式和美國本土低利率周期（2000-2007年美聯(lián)儲基準利率從6.5%降至2%，西蒙發(fā)行10年期3.5%債券）積累的融資優(yōu)勢，2005年，西蒙集團與摩根士丹利、深國投商置成立合資公司，以蘇州印象城等項目切入中國市場；

2007年以8倍市盈率的出價水平，成功收購英國Chelsea Group歐洲奧萊資產(chǎn)，顯著低于美國本土12倍的估值水平。

西蒙地產(chǎn)曾通過與印力集團合作在2005年布局國內(nèi)市場

“本土深耕+海外拓展”的雙輪驅(qū)動，讓西蒙構(gòu)建起跨區(qū)域的周期對沖體系，進一步降低了對單一市場的依賴。

4 靈活理性的經(jīng)營端策略應(yīng)對挑戰(zhàn)

在經(jīng)營端，西蒙始終秉持“精準取舍”的策略：2008年金融危機期間，將費用支出從2007年的25億美元壓減至15億美元，在停止或推遲新項目發(fā)展的同時，優(yōu)先保障核心項目翻新投入，實現(xiàn) “好鋼用在刀刃上”；

人員結(jié)構(gòu)方面，在裁員10%優(yōu)化成本的同時，通過限制性股票計劃實施股權(quán)激勵，平衡效率提升與團隊穩(wěn)定性。

租金策略上更展現(xiàn)出它的長期主義和共生智慧：將原先的租金政策靈活調(diào)整為“低固租+高抽成”模式：如服裝品牌基礎(chǔ)租金降20%，分成比例從5%提至8%，緩解租戶短期壓力，但又在長期增長中受益。

最終，當我們總結(jié)西蒙的成功要點，這套貫穿“融資-布局-運營”的全周期策略體系，使其在不同經(jīng)濟環(huán)境中始終保持“進可擴張、退可守成”的主動姿態(tài)。其核心邏輯的本質(zhì)，正是通過資本運作、市場選擇、經(jīng)營深耕的多維協(xié)同，將周期波動轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造的機遇窗口。

結(jié)語

回顧西蒙的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)眾多商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，其實都已經(jīng)在復(fù)刻西蒙集團起步的第一階段——依托經(jīng)濟發(fā)展的時代背景完成規(guī)�；季郑M而構(gòu)建起“規(guī)模護城河”。

但西蒙與國內(nèi)企業(yè)的差異在于，它能夠借助REITs打通融資渠道，實現(xiàn)“投融管退”的完整閉環(huán)，從而將原本沉淀在單一項目上的經(jīng)營能力，賦能持續(xù)擴張的資本運作能力。

值得關(guān)注的是，隨著2024年我國首批消費類REITs的成功上市，這一曾被視為“最大不可復(fù)制”的發(fā)展壁壘已逐步被打破。

截止2025年5月底，以購物中心為底層資產(chǎn)的消費REITs上市發(fā)行的已經(jīng)達到5只，其中1只已發(fā)布擴募信息，另有2只提交上市申請。預(yù)計今年內(nèi)上市的購物中心數(shù)量將達到10家，且已上市REITs的市場反響非常熱烈。

所以我們有理由相信，后續(xù)會有更多的優(yōu)秀商業(yè)地產(chǎn)公司陸續(xù)上市，取得這張穿越周期的“通行證”。

至此，我們從項目、個人、商管公司三個維度完成了“穿越周期”的探討，預(yù)祝大家在行業(yè)變革中找到自己的破局之道，成功穿越周期。