3月25日至28日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2025中國超市周在河南許昌隆重舉行。作為中國超市行業(yè)規(guī)模最大、專業(yè)度最高的年度盛會之一，這場以“美好之路”為航標(biāo)的行業(yè)盛會，恰似春日的暖陽，為零售人照亮前行的方向。

在3月26日的中國美好商品論壇上，伊藤洋華堂一般食品統(tǒng)括部長國生大輔以“自主品牌開發(fā)及運營戰(zhàn)略”為主題作了精彩分享。他表示，自有品牌不僅是賣商品，更是提供附加價值。當(dāng)下，零售業(yè)已從“渠道為王”向“商品主權(quán)”轉(zhuǎn)變，未來需加強源頭把控和數(shù)字化運營，將精細(xì)化管理貫穿開發(fā)全過程。

以下是國生大輔的演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

各位朋友們，大家上午好。我是國生大輔，來自成都伊藤洋華堂，是一位日籍華人。

我與零售業(yè)的緣分始于高中時代，當(dāng)時家人把不會日語的我送到了日本。在日本，我從西友超市的收車員做起，堅持了八年，跨越了五家店鋪。研究生畢業(yè)后，我收到了永旺和伊藤洋華堂的offer，與零售業(yè)的緣分已持續(xù)26年。2014年，我受SEVEN&i控股集團派遣，來到成都工作。

成都伊藤洋華堂隸屬于日本SEVEN&i集團，1997年進入四川成都。SEVEN&i控股名稱中的“SEVEN”代表7-11便利店，“i”則是伊藤洋華堂的首字母。值得一提的是，7-11原本是伊藤洋華堂從美國收購的品牌，隨著便利店模式迅猛發(fā)展，2005年集團重組成立了SEVEN&i控股集團。

到今天為止，伊藤洋華堂已走過100年歷史。是什么支撐企業(yè)走了一個世紀(jì)？已故SEVEN&i名譽會長伊藤雅俊先生提出的“誠實、感恩、信賴”，與許多中國優(yōu)秀企業(yè)的文化理念高度一致。伊藤會長的理念，我認(rèn)為不僅是經(jīng)商之道，更是對人性的感悟和指導(dǎo)。

進入多業(yè)態(tài)時代后，鈴木敏文名譽顧問提出“變化的對應(yīng)和基本的徹底”。在這里，不變的是顧客至上的思維，不變的是顧客對服務(wù)和商品價值的訴求。而變化的是顧客不斷提出的新想法和需求，這些變化對零售業(yè)而言正是機會所在。雖然我們都是同行，真正的競爭不在彼此之間，而是與自己的較量。只有不斷改變自己，才能適應(yīng)外部變化。

伊藤洋華堂進入中國以來，既傳承日本的經(jīng)營理念，又因地制宜采用更符合中國市場中國速度的經(jīng)營手法，堅持“誠實和信賴、顧客至上、忠誠于顧客、供應(yīng)商、股東、地區(qū)、社會和員工”的原則。我們面向追求高品質(zhì)生活方式的人群，提供優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)，致力成為美好生活的領(lǐng)航者。

回顧發(fā)展歷程，成都伊藤洋華堂幾乎用30年時間走完了日本伊藤100年的路：1997年春熙店開業(yè)，采用社區(qū)GMS模式；2003年雙楠店作為中國社區(qū)第一店開業(yè)，開啟多店鋪經(jīng)營；從伊藤廣場食品館到線上線下統(tǒng)配中心及中央廚房的建立，標(biāo)志著進入多業(yè)態(tài)、全渠道經(jīng)營的新階段。

01

自有品牌商品的開發(fā)

為什么要進行自有品牌開發(fā)？作為零售業(yè)終端，我們都直接面向消費者，同樣面臨市場競爭加劇、商品同質(zhì)化、價格戰(zhàn)以及消費需求變化等挑戰(zhàn)。觀察當(dāng)前零售業(yè)，自有品牌已成為企業(yè)的王牌。零售業(yè)已從“渠道為王”向“商品主權(quán)”轉(zhuǎn)變，自主產(chǎn)品成為各行業(yè)的核心戰(zhàn)略。

回顧自有品牌發(fā)展歷程：2015年我剛加入伊藤時，最初負(fù)責(zé)休閑食品品類。當(dāng)時我們推出了100日元的小零食系列，主打高性價比。這些產(chǎn)品主要與非一線品牌代工廠合作，定價略低于知名品牌(NB)，聚焦高頻日常消費品，以此打響自有品牌(PB)知名度。

當(dāng)時推出的第一階段PB品牌是“SEVEN PREMIUM”。到第二階段升級為“SEVEN PREMIUM GOLD”，開始與一線品牌代工廠合作，注重產(chǎn)品功能創(chuàng)新和全流程開發(fā)管控。

目前國內(nèi)PB發(fā)展已進入成熟階段�，F(xiàn)在很多代工廠都以“為胖東來/山姆代工”為榮，這些零售商的生產(chǎn)，管理標(biāo)準(zhǔn)甚至成為行業(yè)或國家標(biāo)準(zhǔn)，這方面的發(fā)展速度已超越國外。同時，PB商品不再局限于個人消費者，也開始面向企業(yè)客戶。

在伊藤開發(fā)過程中，始終都認(rèn)為不光是賣商品，一定要提供商品所附帶的價值感。當(dāng)然，現(xiàn)在大家講安全、安心、健康、美味，隨著中國食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及中國農(nóng)產(chǎn)品發(fā)展，基本都覆蓋了。除了提供安全、安心、健康的商品之外，也要附加伊藤洋華堂作為日系超市的特色：日式待客、干凈整潔的賣場。同時，在信息高度發(fā)達的中國社會里，更側(cè)重于全面客觀地公開信息。

以食品為例，共有有五個自有品牌，首先“看得見的放心”更多側(cè)重于生鮮產(chǎn)品和農(nóng)產(chǎn)品�！耙撂倨焚|(zhì)”主要集中在一般食品的加工食品和鮮冷日配部門。“每日伊藤”更傾向于性價比高的產(chǎn)品�！癝EVEN PREMIUM”和日本SEVEN&i控股集團做了一部分進口商品輸入。同時“SEVEN SELECT”品牌是和中國7-11共同開發(fā)產(chǎn)品系列。到目前為止，食品部門的五個PB品牌，大概1500個SKU。

自有品牌定位明確，建立非常嚴(yán)格的“三查體系”，確保商品的安全性管理。獨自開發(fā)一套確保安全的標(biāo)準(zhǔn)，并且根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對商品進行安全性管理，包括了監(jiān)察、審查、檢查三個環(huán)節(jié)，從書面到實體檢查到商品認(rèn)證，再到第三方檢查，我們都不會放過任何一個細(xì)節(jié)以確保商品安全性。為了進一步提高商品的品質(zhì)和安全性，都是以國家標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)來構(gòu)建運營體系。

今天我重點想舉例說明的是“看得見的放心”這個自有品牌，其主打理念是從田間到餐桌的全程安全無憂。

我們是如何實施這一理念的？以蘋果為例，我們從開花階段就派人實地考察，了解產(chǎn)地氣候、栽培規(guī)模和產(chǎn)量情況，評估今年是豐收還是欠收。接近結(jié)果時再次前往，觀察果實的紅色呈現(xiàn)方式，評估蟲害情況和農(nóng)藥使用，確定產(chǎn)品規(guī)格，從而確定成本和預(yù)估售價。到貨后再次驗證。

生鮮產(chǎn)品的物流環(huán)節(jié)尤為關(guān)鍵。與魚肉類需要二次加工不同，農(nóng)產(chǎn)品通常是從田間直接采摘，更容易出現(xiàn)品質(zhì)問題。完成銷售后，我們還會與產(chǎn)地進行復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，持續(xù)完善整個流程。

為了讓顧客直觀了解這些產(chǎn)品，我們在店內(nèi)設(shè)置專區(qū)，采用專用包裝，制作各類展示標(biāo)準(zhǔn)，包括看板、POP和升降旗，全方位展示自有品牌。我們還通過二維碼全面公開從種子、土壤到物流、銷售的全過程信息，實現(xiàn)追根溯源管理，消除顧客的不安全感。

另外，我們曾參與開發(fā)多款自有品牌產(chǎn)品，包括采用日本越光品種的大米、與日本工廠合作的掛耳咖啡和正宗日式壽喜燒調(diào)味汁。坦率地說，這些產(chǎn)品雖然在市場上并未取得預(yù)期成功，但對我們了解消費者需求、提升產(chǎn)品開發(fā)能力有著積極意義。

自有商品開發(fā)需要遵循嚴(yán)格的流程：從確定商品政策、明確方向到最終價格確認(rèn)，每個環(huán)節(jié)都不可或缺。自2010年以來，我們已開發(fā)了179個商品群，1500多個SKU，覆蓋7個品牌，銷售額約9.2億元，占總銷售額的15%左右。

未來，我們將繼續(xù)抓源頭，加強與外部機構(gòu)合作開發(fā)，同時提升采購水平和基地建設(shè)。我們也將加強線上宣傳和私域流量運營，這是目前自有品牌開發(fā)的不足之處，也是今后工作的重點。

02

精細(xì)化運營管理

這兩年世界變化太快——戰(zhàn)爭沖突、氣候異常、經(jīng)濟波動，這些看似遙遠的事情正深刻影響著每個人的生活，直接影響到家庭消費決策。企業(yè)管理也需要以變化應(yīng)對變化，通過精細(xì)化管理提升企業(yè)品質(zhì)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

在此過程中，伊藤堅持利用單品管理系統(tǒng)。我們?nèi)詧猿肿钤�始的方式獲取第一手顧客資料。過去兩年，我們?nèi)霊粽{(diào)查了1000個家庭，與5萬名顧客面對面交流，舉辦了38次顧客懇談會，收集了超過15萬條顧客意見。

通過深入了解顧客需求，我們致力于創(chuàng)造幸福體驗和臨場感�，F(xiàn)代顧客越來越專業(yè)，甚至有顧客向我詳解歐盟認(rèn)證體系，令我獲益匪淺。我們正努力改進傳統(tǒng)的KT板、價簽、試吃等傳遞商品價值的方式，使之更加直觀有效，從而將店鋪從“顧客喜歡”提升到“顧客想再來”的層次。

伊藤洋華堂30年來在中國市場始終堅持“基本四原則”：干凈整潔的賣場、友好的待客服務(wù)、豐富的商品結(jié)構(gòu)、優(yōu)質(zhì)的味道與鮮度。

今天我特別想談?wù)劇柏S富的商品結(jié)構(gòu)”這一點。過去我們認(rèn)為商品越多越好，因為當(dāng)時消費者剛富起來，擁有他人沒有的商品是一種心理滿足，所以不斷提供豐富新鮮的選擇。但現(xiàn)在情況變了，山姆這樣的大賣場只有4300個SKU，而我們食品超市卻有近1.3萬個。在顧客時間寶貴的今天，我們是否應(yīng)該繼續(xù)延長他們的選擇時間？我認(rèn)為，豐富的商品結(jié)構(gòu)不應(yīng)追求SKU數(shù)量的簡單擴充，而應(yīng)該著眼于品類深度的拓展。

我們從顧客視角設(shè)計了整個購物體驗，關(guān)注顧客在賣場內(nèi)的所見、所行、所聞、所感。我們要求員工微笑問候每位顧客。停車場設(shè)有自動停車?yán)U費系統(tǒng)，店鋪內(nèi)的燈光亮度經(jīng)過專門調(diào)整，并設(shè)置了多處休息區(qū)，讓顧客感到舒適。賣場內(nèi)設(shè)有筆直寬闊的通道，確保安全，方便不同客層的顧客交流停留，這也是“時間消費”的重要環(huán)節(jié)。同時配置了服務(wù)臺、集團購買中心、配送寄存柜、購物車、購物籃、飲水機等便民服務(wù)。在渠道日益增多的情況下，我們通過持續(xù)滿足顧客需求來增強黏性。

在復(fù)盤去年的賣場改造時，我們發(fā)現(xiàn)一個判斷失誤：當(dāng)時重點擴充了休閑食品區(qū)。理由是休閑食品更新快，能增加顧客到店頻次，保持賣場新鮮感。但改造后，休閑食品銷售不增反降。我們忽略了外部經(jīng)濟環(huán)境的變化——在經(jīng)濟下行、消費需求不足的情況下，顧客更傾向于購買米面油等必需品，而非可買可不買的休閑食品。這一趨勢從年后銷售數(shù)據(jù)中得到了印證。

在商品品質(zhì)管理體系方面，我們關(guān)注售前、售中、售后全過程。售前注重生產(chǎn)基地檢查、供應(yīng)商資質(zhì)和農(nóng)殘檢測；售中強調(diào)現(xiàn)場加工，讓顧客親眼看到加工過程，打破“預(yù)包裝不新鮮”的認(rèn)知障礙。包括日期管理、溫度管理、標(biāo)簽標(biāo)識管理都要做到可視化；售后重視餐廚垃圾處理等環(huán)節(jié)。

我們建立了自有統(tǒng)配中心，過去，各類供應(yīng)商都各自用小貨車24小時不間斷地往各門店送貨。建立統(tǒng)配中心后，將供應(yīng)商配送從11個地點集中到1個，按品類和溫度帶分區(qū)管理，確保T+1高效到店。雖然最初我對此持保留態(tài)度，實踐證明，這個模式確實顯著提升了品控水平、物流效率和商品品質(zhì)把控能力。后來建立的中央廚房也是同樣的道理，通過從源頭把控到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，確保出品穩(wěn)定，最大限度地保證了商品的可控性和品質(zhì)。

我們始終強調(diào)培養(yǎng)員工的“三個意識”：問題意識、危機意識和當(dāng)事者意識。從董事長、總經(jīng)理到普通員工，每個人都能用這三個意識來觀察賣場和顧客。當(dāng)被問及伊藤的優(yōu)勢時，有人說是四項基本原則，有人說是日方經(jīng)營理念。但我認(rèn)為，真正的優(yōu)勢在于：我們的董事長會親自為顧客量衣服尺寸，副總也能像普通員工一樣熟練打包商品。這種不脫離一線業(yè)務(wù)的工作作風(fēng)，才是伊藤持久的核心競爭力。

今天在許昌，我看到窗外繁花盛開。這讓我想起一句話：“幸得識卿桃花面，從此阡陌多暖春。”非常感謝此次大會的邀請，能有和各位零售同行交流的機會，愿與各位零售同仁攜手并進，共同迎接屬于我們的春天。最后，我想引用SEVEN&i名譽顧問鈴木敏文先生的一句話作為結(jié)束：“變化就是機會，唯有堅守初心，才能在持續(xù)挑戰(zhàn)中實現(xiàn)進化�！�

謝謝大家！