來(lái)源/新零售商業(yè)評(píng)論

撰文/司凡星

5年前，瑞幸全方位掀桌咖啡界，將國(guó)內(nèi)咖啡帶入了快節(jié)奏、低單價(jià)的新場(chǎng)景。5年后的今天，瑞幸已成為中國(guó)首家萬(wàn)店連鎖咖啡品牌，門(mén)店數(shù)量突破16000家。

對(duì)于整個(gè)咖啡行業(yè)而言，瑞幸的珍貴之處，不僅是其書(shū)寫(xiě)了涅槃重生的江湖神話，更重要的是，它加快催熟了國(guó)內(nèi)的現(xiàn)制咖啡市場(chǎng)，影響了國(guó)內(nèi)咖啡用戶(hù)的消費(fèi)習(xí)慣。

作為挑戰(zhàn)“前輩”的后來(lái)者，瑞幸被打上“中國(guó)星巴克”的標(biāo)簽，成為大眾眼中國(guó)產(chǎn)平替的希望。只是，透視瑞幸萬(wàn)店背后的野心和動(dòng)作，瑞幸的目標(biāo)或許從來(lái)不是“中國(guó)星巴克”，而是翻版的蜜雪冰城。

01

差異

當(dāng)9.9元的瑞幸和39元的星巴克站上擂臺(tái)，廣大消費(fèi)者或許會(huì)忍不住吐槽星巴克的貴。然而事實(shí)上，愿意喝星巴克的人，從來(lái)不是為咖啡本身買(mǎi)單，而是在為星巴克的房租買(mǎi)單。

本質(zhì)而言，瑞幸和星巴克是兩種完全不同的生意。

星巴克是典型的產(chǎn)品本位，在用戶(hù)體驗(yàn)上做文章，試圖在各個(gè)層面給用戶(hù)帶去更高的價(jià)值感。

一直以來(lái)，星巴克都在努力打造“第三空間”的文化屬性。在星巴克門(mén)店坐一下午，你大概率會(huì)看到眉頭緊鎖的年輕人在Mac上敲敲打打，幾個(gè)小時(shí)后似乎完成一份終于能交付的方案，伸著懶腰露出久違的笑容。或許，你還會(huì)看到幾個(gè)中年男人，激情澎湃地試圖在拉扯中碰撞出一張宏偉的創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖。

創(chuàng)始人霍華德曾表明：星巴克不是一家咖啡公司，而是通過(guò)咖啡創(chuàng)造與人連接的事業(yè)，品牌經(jīng)營(yíng)角度而言，星巴克更像是一個(gè)咖啡文化的傳播者。

瑞幸則舍棄了星巴克的第三空間和場(chǎng)景文化，更強(qiáng)調(diào)咖啡的便利性與擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)，快速開(kāi)店，覆蓋更廣的消費(fèi)人群，雖然賣(mài)的是咖啡，但其實(shí)跟蜜雪冰城是一個(gè)經(jīng)營(yíng)邏輯。

相比之下，奈雪的茶似乎更像星巴克的模式，開(kāi)大店，強(qiáng)調(diào)生活方式和場(chǎng)景，但是在生存壓力之下也不得不開(kāi)放加盟，不過(guò)，現(xiàn)在淪落到?jīng)]有太多加盟商買(mǎi)單的尷尬局面。

從消費(fèi)人群來(lái)看，瑞幸是以廣大處在一線的“城市螺絲釘”為中心擴(kuò)展，他們大多通過(guò)App下單，自提或配送，喝的并不是咖啡的匠心品質(zhì)，也不是環(huán)境所賦予的價(jià)值感，而是提神醒腦和職業(yè)的一點(diǎn)儀式感。

很明顯，瑞幸想要爭(zhēng)取的是千萬(wàn)打工人的心智，而星巴克在打造滿(mǎn)足中產(chǎn)階級(jí)群體的社交空間。

據(jù)TalkingData智能營(yíng)銷(xiāo)云數(shù)據(jù)顯示，消費(fèi)瑞幸和星巴克的真實(shí)人群交集不足8%，各自的獨(dú)占用戶(hù)比重均達(dá)到80%左右，本質(zhì)是兩種不一樣的客戶(hù)群。

無(wú)論是定位、文化和核心人群，星巴克和瑞幸都天差地別，而從商業(yè)模式看，星巴克新任全球首席執(zhí)行官納思瀚上任后首次到訪中國(guó)市場(chǎng)，在接受采訪時(shí)曾表示，星巴克仍堅(jiān)持直營(yíng)。

直營(yíng)意味著重資產(chǎn)、重體系化，于是，在保證品質(zhì)的同時(shí)，近10年來(lái)，星巴克在中國(guó)基本保持每年新增約500家門(mén)店的擴(kuò)張速度。

在全球投資者交流會(huì)上，星巴克發(fā)布了2025中國(guó)戰(zhàn)略愿景：到2025年實(shí)現(xiàn)9000家門(mén)店，即每年新開(kāi)1000家門(mén)店。

而瑞幸在去年9月已經(jīng)達(dá)到平均37分鐘開(kāi)一家店的擴(kuò)張速度，5年時(shí)間門(mén)店突破16000家。瑞幸前創(chuàng)始人陸正耀還總結(jié)了一套資本運(yùn)作的萬(wàn)能公式——抓住風(fēng)口、找對(duì)賽道、成立公司、巨額融資、燒錢(qián)擴(kuò)張、急速I(mǎi)PO。

瑞幸輕資產(chǎn)、大步快跑的模式，顯然更符合當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)文化。目前中國(guó)萬(wàn)店連鎖品牌有5個(gè)（蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖、正新雞排、瑞幸咖啡），低成本、高周轉(zhuǎn)連鎖模式正是它們的共同點(diǎn)。

毋庸置疑的是，就開(kāi)店速度而言，未來(lái)瑞幸超過(guò)星巴克或許會(huì)成為常態(tài)。但是，商業(yè)市場(chǎng)的血戰(zhàn)，比拼的從來(lái)不只是速度。畢竟在中國(guó)，最不缺的就是曇花一現(xiàn)的“網(wǎng)紅”，走得穩(wěn)，要比走得快重要多了。

02

共性

事實(shí)上，相比星巴克，瑞幸和蜜雪冰城似乎更加“心有靈犀”。

當(dāng)下瑞幸的發(fā)展路徑已經(jīng)無(wú)限接近于快消品牌。或者，更準(zhǔn)確地說(shuō)，瑞幸正在用蜜雪冰城的思路做咖啡。

伴隨著下沉市場(chǎng)小鎮(zhèn)青年的味蕾被咖啡喚醒，瑞幸和蜜雪冰城一樣都切入了五環(huán)外的同一戰(zhàn)場(chǎng)。

如果說(shuō)過(guò)去30年成功的商業(yè)邏輯是將海外模式復(fù)制到一線城市，那么接下來(lái)的機(jī)會(huì)，就是將一線城市成功的商業(yè)模式，復(fù)制到規(guī)模更加龐大的低線市場(chǎng)。

瑞幸和蜜雪冰城都深知這一點(diǎn)。

目前在中國(guó)的縣城，一定有會(huì)蜜雪冰城散落在城市的各個(gè)優(yōu)質(zhì)位點(diǎn)，當(dāng)然，同時(shí)出現(xiàn)的，還有不遠(yuǎn)處的瑞幸，如果你所在的城市只有蜜雪冰城沒(méi)有瑞幸，那或許它已經(jīng)在路上了。

據(jù)咖門(mén)整理的《2023中國(guó)咖啡市場(chǎng)洞察報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前國(guó)內(nèi)四五線城市的咖啡訂單量同比增長(zhǎng)250%以上。

從2018年至今，瑞幸門(mén)店數(shù)從2000家開(kāi)到了16000家，而拓店地區(qū)分布從2019年開(kāi)始，就有明顯的城市逐級(jí)下沉趨勢(shì)。2021年開(kāi)始，瑞幸三線及以下城市的新增門(mén)店數(shù)更是超過(guò)了一二線。在當(dāng)前瑞幸允許加盟的城市里，出現(xiàn)了越來(lái)越多三四五六線城市。

圖源瑞幸咖啡

不斷下沉的趨勢(shì)勢(shì)不可擋，價(jià)格也變得越發(fā)便宜。

曾經(jīng)，蜜雪冰城以身試法驗(yàn)證了“高質(zhì)平價(jià)”路線的可能性，現(xiàn)在，瑞幸如法炮制。為了慶祝萬(wàn)店，瑞幸每周為每位用戶(hù)發(fā)放一張9.9元指定咖啡券，意圖將“高品質(zhì)”咖啡帶入9.9元時(shí)代。

蜜雪冰城快速高效、貼近大眾、接地氣的風(fēng)格標(biāo)簽，似乎也可以順手貼在瑞幸身上，并且毫無(wú)違和感。

除此之外，瑞幸的出現(xiàn)，像一個(gè)外來(lái)新物種掀開(kāi)了咖啡奶茶化的新篇章。

2020年，幡然醒悟的瑞幸發(fā)現(xiàn)咖啡在中國(guó)根本就不是剛需，咖啡因才是，或者說(shuō)“咖啡因+奶+糖”，將咖啡奶茶化才是它未來(lái)的康莊大道。

于是，2021年4月生椰拿鐵橫空出世，成為“1秒售罄”的現(xiàn)象級(jí)爆品；2022年4月，椰云拿鐵誕生，日銷(xiāo)66萬(wàn)杯，風(fēng)靡全網(wǎng)；2023年4月，冰吸生椰拿鐵首周破666萬(wàn)杯，再度創(chuàng)下全新紀(jì)錄。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，2020之后瑞幸的爆品基本上沒(méi)有一個(gè)是純咖。

得益于瑞幸咖啡奶茶化的改良，越來(lái)越多下沉市場(chǎng)消費(fèi)者開(kāi)始嘗試咖啡，與星巴克相比，單價(jià)更低的瑞幸，也更貼近下沉市場(chǎng)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)意愿。

自我降維的瑞幸品牌勢(shì)能+高性?xún)r(jià)比拉滿(mǎn)，下沉市場(chǎng)戰(zhàn)斗力很強(qiáng)。如今發(fā)生在蜜雪冰城旁邊寸草不生的規(guī)律，也正發(fā)生在瑞幸身上。與其臨近的咖啡品牌，都無(wú)法擺脫瑞幸的夢(mèng)魘。據(jù)某社交平臺(tái)的加盟商爆料：在安徽的商圈內(nèi)，瑞幸單日的銷(xiāo)量是庫(kù)迪的10倍之多。

一言以蔽之，無(wú)論是定價(jià)、目標(biāo)人群、擴(kuò)張模式、品類(lèi)分化、還是下沉趨勢(shì)，瑞幸都越來(lái)越像蜜雪冰城。新零售商業(yè)評(píng)論預(yù)測(cè)，在不久的未來(lái)，就連蜜雪冰城的用戶(hù)也可能轉(zhuǎn)變成瑞幸在下沉市場(chǎng)新的增量。

03

后遺癥

兇猛擴(kuò)張，前途似錦，像曾經(jīng)的蜜雪冰城一樣，瑞幸正在經(jīng)歷從消費(fèi)者“不解”到“真香”的蛻變。當(dāng)然，萬(wàn)店后時(shí)代，快速發(fā)展的瑞幸也伴隨著蜜雪冰城同樣的隱患。

相比于瑞幸的“奶咖、快取、性?xún)r(jià)比”，星巴克主打的是“經(jīng)典、環(huán)境、品牌”。品牌可以安穩(wěn)賺錢(qián)，而瑞幸作為跑馬圈地的消費(fèi)品，極速擴(kuò)大規(guī)模的后遺癥不可不察。

正如廣度覆蓋之下的蜜雪冰城面臨食品安全層出不窮、管理失控、加盟商利益矛盾等種種挑戰(zhàn)一樣，瑞幸的口碑下滑也正在進(jìn)行時(shí)。

比如，曾經(jīng)有顧客在自媒體上控訴，瑞幸咖啡三分之二都是冰，隨后瑞幸被吐槽“三口喝完剩下全是冰”，并登上了微博熱搜。

圖源微博

一個(gè)行業(yè)內(nèi)的共識(shí)是，萬(wàn)店連鎖是一個(gè)極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅具備規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)能憑借供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)等組合創(chuàng)新獲取更多的邊際效應(yīng)。

但是，目前的咖啡行業(yè)，前有星巴克站臺(tái)、后有庫(kù)迪們的窮追猛打，在庫(kù)迪像素級(jí)復(fù)制之下，也暴露了行業(yè)門(mén)檻低、缺乏產(chǎn)品壁壘的事實(shí)，瑞幸的護(hù)城河被打上新的問(wèn)號(hào)。

從成立以來(lái)，無(wú)論從品牌格調(diào)、店鋪風(fēng)格、客單價(jià)等方面，瑞幸都很難與星巴克直接競(jìng)爭(zhēng)，而大多數(shù)人選瑞幸還是圖個(gè)便宜，如果瑞幸沒(méi)有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，選它的理由就會(huì)大打折扣。

另一方面，想要保持長(zhǎng)期的顧客忠誠(chéng)度和品牌影響力，需要在保持價(jià)格和優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，增強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量和顧客體驗(yàn)，但“既要又要”終究很難兩全。

權(quán)衡利弊之下，瑞幸的護(hù)城河似乎并不寬、也不深，想要從網(wǎng)紅到長(zhǎng)青，萬(wàn)店之后的瑞幸考驗(yàn)才正式開(kāi)始。

一日千里的咖啡江湖，正在從價(jià)格戰(zhàn)、規(guī)模戰(zhàn)轉(zhuǎn)向品牌力、創(chuàng)新力、供應(yīng)鏈等綜合實(shí)力的比拼，行業(yè)愈發(fā)內(nèi)卷，2023年咖啡賽道已經(jīng)有了14萬(wàn)家門(mén)店。

當(dāng)然，硬幣的另一面，是巨大的想象空間。

不久前星巴克新任CEO納思瀚評(píng)價(jià)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)談到，現(xiàn)在，中國(guó)的咖啡人均消費(fèi)量為每年12杯，而日本是200杯、美國(guó)是380杯，所以中國(guó)還有很大的增長(zhǎng)空間。

海闊憑魚(yú)躍。風(fēng)頭出盡的瑞幸，在即將超越星巴克的掌聲與鮮花中，還在繼續(xù)發(fā)力。

只是，前不久與茅臺(tái)再次聯(lián)名的醬香巧克力，似乎并沒(méi)有復(fù)刻醬香拿鐵的奇跡，消費(fèi)者獵奇的新鮮感已過(guò)，新品遇冷的落寞，或許會(huì)成為瑞幸未來(lái)的常態(tài)。