今年的餐飲市場一片火熱，創(chuàng)新品牌上市融資消息不絕于耳，區(qū)域品牌全國擴(kuò)張來勢洶洶，相比之下，一群曾經(jīng)的“大佬們”卻顯得有點(diǎn)落寞。

中年危機(jī)，就這么猝不及防地來了？

大佬們的“中年危機(jī)”

今年2月中旬以前，海底撈的投資者還沉浸在股價不斷創(chuàng)新高的激動中。但是之后的4個月里，海底撈的股價就持續(xù)下跌。截至7月2日，海底撈股價收報40.45港元，和今年2月19日的歷史高點(diǎn)85.78元已經(jīng)跌去了一半多。

行業(yè)普遍認(rèn)為，股價接連下跌的原因除了前期漲幅過大，還跟其業(yè)績和翻臺率的下滑有關(guān)。受疫情影響，餐企2020年度財報普遍不好看，而海底撈的翻臺率下降問題則帶來了更深遠(yuǎn)的影響。

5月初，大摩發(fā)布研究報告，其中引述海底撈管理層透露信息，今年4月份公司旗下餐廳整體翻臺率低于3次，僅為2019年同期的約70%水平。根據(jù)國信證券的測算，海底撈單店守住盈虧的平衡線為翻臺率3次/天。因此，跌破3次/天也表示海底撈單店處于虧損或者微利狀態(tài)。

作為非典后崛起的小火鍋領(lǐng)軍品牌，呷哺呷哺幾年來都在著手進(jìn)行品牌升級，2016年的“呷哺呷哺品牌升級計劃”中，宣布呷哺將從“快餐”向“輕正餐”轉(zhuǎn)型。伴隨著門店裝修升級，呷哺呷哺的客單價水漲船高，2020年年報顯示，呷哺呷哺的客單價為62.3元，而2017年只有48.4元。

升級版呷哺門店

丟掉性價比標(biāo)簽的呷哺呷哺翻臺率同樣一路走低，從2015年的3.4，一路下降到2020年的2.3倍。與之伴隨的是凈利潤的連續(xù)下滑，目前公司已在虧損的邊緣徘徊。根據(jù)年報，2020年，呷哺呷哺實(shí)現(xiàn)收入54.55億元，同比減少9.5%；凈利潤1.31億元，同比下滑67.1%；歸屬股東凈利潤183.7萬元，同比大幅下降99.36%。

旗下的“業(yè)界神話”湊湊在集團(tuán)中的營收占比至2020年時已上升到30.96%。然而，目前一手創(chuàng)辦者張振緯已經(jīng)離開，湊湊的前景變得模糊。

而西貝目前最大的壓力，則來源于集團(tuán)寄予厚望的“賈國龍到家功夫菜”前途仍不明朗。

近年來，西貝嘗試從西北菜這一細(xì)分市場轉(zhuǎn)型，切入規(guī)模更大的中式快餐。從“西貝燕麥工坊”到“燕麥面”，從“麥香村”到“弓長張”，從“超級肉夾饃”到“西貝酸奶屋”，西貝近年來尋求突破，一路上屢敗屢戰(zhàn)令整個行業(yè)為之捏一把汗。

賈國龍功夫茶是賭上了創(chuàng)始人姓名的又一重要嘗試，已在天津投資10億元建設(shè)中央廚房，據(jù)媒體報道，截至今年3月底，西貝已經(jīng)陸續(xù)在全國200多家門店設(shè)立了賈國龍功夫菜檔口。

據(jù)觀察，賈國龍到家功夫菜的檔口大多位于西貝或者盒馬門店，僅在少數(shù)城市設(shè)有獨(dú)立門店，整體市反響不算熱烈。

品牌發(fā)展中的“調(diào)整期”，

“以退為進(jìn)”是明智行為

很多媒體把股價下跌、關(guān)店、擴(kuò)張放緩等階段性現(xiàn)象，看作“頹敗”的開始。

這其實(shí)是一種很情緒化的觀點(diǎn)，如果站在公司這個“組織”原點(diǎn)上看，關(guān)店、停止擴(kuò)張等舉措是一種必然——優(yōu)勝劣汰。

此前，媒體報道，海底撈在北京有近10家店鋪歇業(yè)或延期開業(yè)。海底撈回應(yīng)稱多為物業(yè)方原因，但是特別強(qiáng)調(diào)“如果某一家店虧損，也看不到好轉(zhuǎn)的希望，閉店很正常，但是目前還沒有這種情況。”

事實(shí)上，品牌發(fā)展到一定階段，進(jìn)入調(diào)整期是大概率事件，動作方案，時間換空間，是進(jìn)入到下一個發(fā)展階段的必經(jīng)之路。

事實(shí)上九毛九也在這么做，公告顯示，為緩解疫情影響，九毛九集團(tuán)董事會決定降低成本，將停止北京、天津、武漢九毛九餐廳的22家門店運(yùn)營。

九毛九解釋稱，閉店是公司制定的多項(xiàng)節(jié)省成本的措施之一，目的是為了降低租金、所用原材料及消耗品的成本以及其他經(jīng)營開支。

無論是關(guān)店還是放緩開店速度，對于餐企來說都是以退為進(jìn)的重要手段。和科技企業(yè)不同，門店就像地球引力一樣，制約著餐飲企業(yè)無法一飛沖天。而制約門店的，又是人才。因此餐飲企業(yè)擴(kuò)張的規(guī)律是“門店擴(kuò)張——人才短板——補(bǔ)上人才短板——二次擴(kuò)張”。

"中年危機(jī)"是頭部品牌的大概率事件

為什么原來順風(fēng)順?biāo)拇蚍�，突然不行了？這么多舉足輕重的餐飲頭部品牌集體遭遇發(fā)展困境，似乎并不是巧合。

資深餐飲觀察人士王新磊表示，頭部品牌集體遭遇“中年危機(jī)”，如果糾結(jié)于產(chǎn)品、門店，甚至某個高管，都很難走出新局面，因?yàn)槟壳暗摹安豁槨钡母舆�在組織結(jié)構(gòu)上。

“關(guān)掉虧損門店、放緩開店速度，很多程度上是“止損”的方法。如果要真正化解“中年危機(jī)”，還是要在組織結(jié)構(gòu)上做調(diào)整�！彼硎�。

20世紀(jì)90年代中期，美國信息技術(shù)戰(zhàn)略家鮑爾（BernardH.Boar）將企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸納為五種類型：成本優(yōu)勢、增值優(yōu)勢、聚焦優(yōu)勢、速度優(yōu)勢、機(jī)動優(yōu)勢。

當(dāng)中國的大企業(yè)在快速發(fā)展到一定規(guī)模，在擁有速度優(yōu)勢之后，反而失去了機(jī)動優(yōu)勢或聚焦優(yōu)勢；在保持成本優(yōu)勢的同時，有可能會忽視企業(yè)的核心增值優(yōu)勢。因此，企業(yè)需要保持動態(tài)平衡，不斷企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略，而企業(yè)的管理問題也隨之凸顯。

比如，小米、京東、騰訊在前5年一直處于發(fā)展的快車道上，企業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)張。2019年，他們開始對公司進(jìn)行管理上的創(chuàng)新。

京東對外界變化反應(yīng)越來越慢，解決辦法之一是，加速組織扁平化，加強(qiáng)一線授權(quán)。

而小米選擇了去扁平化。小米組織架構(gòu)調(diào)整的思路：管理再升級，讓更多年輕人走上前線。雷軍曾表示，要著手培養(yǎng)、提拔一大批年輕的管理干部，構(gòu)建更具活力、更有進(jìn)取心的各級前線指揮團(tuán)隊。

和優(yōu)秀科技企業(yè)的做法不同，餐飲企業(yè)常規(guī)的做法就是拼命來加固自己已有的優(yōu)勢。

但是王新磊認(rèn)為，擺脫中年危機(jī)的最有效方法就是調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。不應(yīng)在該追求組織創(chuàng)新的時候，依然在產(chǎn)品和管理上拼命做加法。

頭部餐企需要建立“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”

頭部企業(yè)“中年危機(jī)”的本質(zhì)，就是組織結(jié)構(gòu)的紅利釋放完畢后帶來的增長疲憊。化解之后就是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

為什么是組織結(jié)構(gòu)呢？因?yàn)槌墒炱髽I(yè)真正經(jīng)營的不是產(chǎn)品、不是品牌，而是人才。

破局關(guān)鍵有三點(diǎn)：

1、需要建立“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”

在舊的思維里開不出新花，在舊的門店里玩不出新招。很少有企業(yè)從自上而下、由系統(tǒng)中心“生長”出新模式的。真正的變革，都是從邊緣。

因此，拿出一些門店、或者劃出一個區(qū)域市場搞“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”，進(jìn)行組織創(chuàng)新是最佳選擇，也是成本最低的選擇。

2、引入外腦

越是優(yōu)秀的企業(yè)，內(nèi)部思維越是趨勢。而當(dāng)決策不正確時，執(zhí)行得越好，損失越大。因此，引入外腦會更有利于產(chǎn)生真正的創(chuàng)新動力。

3、把成功案例反哺到企業(yè)

在“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”里搞實(shí)驗(yàn)，找到增長方法，再推廣到其他門店。