出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

當“娃小宗”這三個字出現(xiàn)在內部文件上時，宗馥莉其實已經為這場轉型豪賭按下了啟動鍵。賭注是300億的年銷售目標，而她要暫時放下的，是承載了近40年國民記憶、品牌價值超900億的“娃哈哈”。

一切的導火索，藏在2025年9月那份流傳的內部通知里。由宗馥莉實際控制的7家公司聯(lián)合發(fā)文，明確解釋了更換品牌的核心原因：“在現(xiàn)行股權架構下，‘娃哈哈’商標的使用，須獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意，否則任何一方均無權使用�！蔽募瑫r宣告，從2026年新銷售年度開始，原本貼著“娃哈哈”標簽的產品，將陸續(xù)換上“娃小宗”的新標識。這意味著，那個陪著幾代人長大的“娃哈哈”，或許將慢慢從宗馥莉主導的業(yè)務體系中淡去�？伤腥硕荚趩�，放著900億的品牌不用，宗馥莉為何非要“另立門戶”？而這個陌生的“娃小宗”，又真能接得住300億的銷售擔子嗎？答案，要從“娃哈哈”擰巴的股權結構說起。

一、股權迷局：“娃哈哈”商標的使用權死結

娃哈哈集團的股權，一直是“三足鼎立”的格局，這也直接給宗馥莉的商標使用畫上了紅線。杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司持股46%，是最大股東；宗馥莉本人持有29.4%，排在第二；剩下的24.6%，則歸屬于杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯(lián)合委員會。這樣的比例下，宗馥莉顯然沒有絕對話語權，而“娃哈哈”商標的所有權，又牢牢握在娃哈哈集團手里，和她實際控制的“宏勝系”沒有半點直接關聯(lián)。

很多人不知道，宏勝飲料集團這個“宏勝系”核心企業(yè)，其實是由英屬維京群島的恒楓貿易有限公司100%控股的，宗馥莉通過這個架構實現(xiàn)了對宏勝系的絕對控制，但宏勝系和娃哈哈集團之間，連一絲直接的股權紐帶都沒有。

這就意味著，宏勝系根本沒資格單獨用“娃哈哈”的商標。雪上加霜的是，2024年宗慶后去世后，不少退休和離職員工對2018年簽的職工股權回購協(xié)議提出了異議，還通過訴訟主張權利，讓本就復雜的股權架構更添了幾分不確定性。盡管娃哈哈法務方面曾表示“目前職工持股會就宗馥莉女士一人”，但因為訴訟還沒了結，工商變更登記一直沒完成。

商標自然成了股東博弈的焦點。2025年2月，宗馥莉實控的杭州娃哈哈食品有限公司曾試著申請把387件“娃哈哈”系列商標轉移到自己名下，可最后還是被叫停了。眼看商標轉移的路走不通，推出一個全新的品牌，成了宗馥莉繞開股權僵局的唯一選擇。

二、品牌遺產：從國民巨頭到渠道阻力

要理解“娃小宗”的壓力，就得先回頭看看“娃哈哈”這座曾經的大山有多沉。1987年，宗慶后創(chuàng)辦“娃哈哈”，靠著AD鈣奶、營養(yǎng)快線這些爆款，一步步把它做成了家喻戶曉的國民品牌。AD鈣奶是不少人的童年味道，營養(yǎng)快線更是一度占據(jù)了常溫奶飲料市場的半壁江山。從2015年到2023年，娃哈哈的營收基本穩(wěn)定在500億左右，2024年甚至突破了700億，只不過這份增長里，多少摻了些宗慶后去世后的情懷消費成分。即便如此，娃哈哈依然是快消行業(yè)里的巨頭，宗慶后也因此多次登上中國首富的寶座。

可輝煌背后，娃哈哈的頹勢早已顯現(xiàn)。尤其是在飲用水領域，它早就被康師傅、農夫山泉、怡寶這些對手甩在了后面，慢慢丟了曾經的領先地位。尼爾森的數(shù)據(jù)最能說明問題：AD鈣奶在華東地區(qū)的銷售額下降了37%，而純凈水的市場份額更是從18%跌到了12%，這兩個核心業(yè)務的下滑，直接反映出娃哈哈在關鍵市場的競爭力正在減弱。

更讓宗馥莉頭疼的，是娃哈哈曾經的“王牌”：“聯(lián)銷體”渠道網絡。這套由宗慶后一手打造的銷售體系，當年陪著娃哈哈攻城略地，把產品送進了全國的縣鄉(xiāng)市場，可如今到了品牌更替的時候，這份優(yōu)勢卻可能變成最大的阻力。一位娃哈哈前高管說得很直白：“過去經銷商跟著宗老板干，是認他這個人；宗慶后離世后，大家認的其實是‘娃哈哈’這個牌子；現(xiàn)在要是換成‘娃小宗’，恐怕沒幾個人愿意繼續(xù)合作了。”

三、戰(zhàn)略布局：宗馥莉的“去娃哈哈化”動作

其實，宗馥莉為“娃小宗”鋪路，早就不是一天兩天的事了。從商標布局就能看出來，2025年5月，宏勝飲料集團有限公司陸續(xù)在中國商標網申請了45個“娃小宗”商標，覆蓋了第1至第45個商標國際類別。不只是茶飲料、礦泉水這些娃哈哈原本就有的品類，連啤酒這種娃哈哈從未涉足過的領域，也被納入了“娃小宗”的版圖，顯然是想一步到位覆蓋全品類。

渠道整合上，宏勝系的動作也很果斷。已經推動12個省份的經銷商完成了合同主體變更，部分員工的勞動合同也轉簽到了宏勝旗下，目的很明確，就是要把銷售渠道牢牢抓在自己手里�，F(xiàn)在東北、西北兩個市場的銷售資源，已經全面轉移到了宏勝體系里，這相當于把娃哈哈在這兩個區(qū)域的根基，直接挪到了“娃小宗”的名下。

自從接掌娃哈哈集團后，宗馥莉還做了不少“削藩”的動作。關停了18家和宗氏親屬有關聯(lián)的分廠，清退了年銷售額在300萬以下的經銷商。這些操作看似是為了加強自己的控制權，讓管理更集中，可也實實在在引發(fā)了家族內部的矛盾，畢竟動了親屬的利益，難免會遭到抵觸。而這一切，都指向了她“去娃哈哈化”的核心目標：把娃哈哈的經營資源，慢慢導入自己掌控的宏勝系，為“娃小宗”的登場做好鋪墊。

四、渠道反應：經銷商的拒絕、觀望與試探

“娃小宗”的消息剛透出來，經銷商圈子里就炸開了鍋，最直接的聲音就是拒絕。重慶一位經銷商干脆利落地說：“新品牌我們肯定不做�！边@種態(tài)度并不是個例，尤其是那些和“娃哈哈”合作不深、對品牌依賴度不高的中小經銷商，他們不愿意冒風險去推一個沒經過市場檢驗的新牌子。畢竟快消品行業(yè)，品牌認知度直接決定了銷量，沒人想做第一個“吃螃蟹”卻可能虧本的人。

不過也不是所有經銷商都這么堅決。多數(shù)人在接受采訪時表示，還沒收到更換品牌的正式通知，所以態(tài)度也分成了幾派：有人覺得可以先“試試水”，拿少量貨看看市場反應；有人則明確表示“不碰新品牌”；更多的人還是持觀望態(tài)度，想等別人先做，看看“娃小宗”到底能不能賣得動。

烏魯木齊一位經銷商的態(tài)度相對開放，她所在的商貿公司，娃哈哈產品的銷售額占比能達到80%，多年的合作讓她對這家企業(yè)還有信任：“只要包裝改了，產品本質沒變，我覺得可以接受�！钡鞯囊晃唤涗N商就謹慎多了，他透露，今年娃哈哈的銷售已經出現(xiàn)了明顯下滑，自己的生意比去年少了15%，面對可能到來的品牌更換，他的想法很實際：“如果價格能便宜點，就進一點貨，好賣就繼續(xù)，不好賣下次就不進了�！�

渠道信心的動搖，已經反映在了銷售數(shù)據(jù)上。一份由“娃哈哈”員工提供的內部文件顯示，公司已經對8月業(yè)績出現(xiàn)負增長的492家客戶下發(fā)了警示函，還有52家因為嚴重違反聯(lián)銷體協(xié)議，被啟動了考核淘汰程序。要知道，8月本是快消品的傳統(tǒng)銷售旺季，這個時候業(yè)績大幅下滑，不僅讓經銷商更沒底，也加劇了市場對娃哈哈未來的擔憂。

五、前車之鑒：KELLYONE的失敗教訓

“娃小宗”并不是宗馥莉第一次嘗試做自己的品牌，早在2016年，她就已經在宏勝系旗下推出過自有品牌KELLYONE�！癒ELLY”是她的英文名，從名字就能看出來，這是她親自主導的品牌。當時KELLYONE的定位很明確，走年輕化路線，聚焦一二線城市的新生代人群，產品線也圍繞健康飲品展開，比如0糖0脂肪0能量的蘇打氣泡水“生氣啵�！�、“一茶”無糖純茶系列，還有CHACHA果汁果味茶等，都是沖著年輕人喜歡的“健康”“潮流”標簽去的。

可KELLYONE最終還是沒能做起來，問題就出在渠道上。“娃哈哈”的優(yōu)勢是深入縣鄉(xiāng)市場的傳統(tǒng)經銷商網絡，可KELLYONE卻偏偏避開了這套體系，初期把重點放在了線上渠道和線下特定終端，比如便利店、潮流零售店。這樣的選擇，讓KELLYONE根本觸達不到娃哈哈的傳統(tǒng)消費群體。那些習慣在小賣部、超市買飲料的人，根本沒機會看到KELLYONE；而線上渠道又沒能打開知名度，最后不僅沒做成規(guī)模，線上平臺甚至慢慢停擺了。

KELLYONE的挫折，給“娃小宗”留下了兩個關鍵教訓。第一，品牌定位必須和渠道優(yōu)勢匹配，脫離了自己擅長的渠道，再好的產品也難觸達消費者；第二，娃哈哈的經典產品之所以能賣得好，是因為和消費者有深厚的情感連接，比如AD鈣奶承載的童年記憶，營養(yǎng)快線的“早餐搭檔”認知，這些都不是新品牌能在短期內建立起來的。

宗馥莉當初想靠KELLYONE實現(xiàn)品牌年輕化，結果沒能成功，如今“娃小宗”要面對的，還是類似的挑戰(zhàn)。只不過這一次，她打算把娃哈哈的經營資源整體導入新品牌，而不是像KELLYONE那樣另起爐灶。

六、家族內斗：“滬小娃”與“娃小宗”的對峙

宗馥莉的“娃小宗”戰(zhàn)略，不僅要應對外部的市場壓力，還要處理家族內部的阻力�！皽⊥蕖钡某霈F(xiàn)，就是最直接的對抗。

事情要從2025年7月說起，宗馥莉收回了對上海娃哈哈桶裝水廠的品牌授權，要求水廠停產，把訂單轉給她控制的代工廠生產�？纱S生產的桶裝水，因為不是“原廠出品”，遭到了不少老客戶的質疑，結果短短兩個月，上海區(qū)域的桶裝水銷量就暴跌了40%。為了挽回市場，在經銷商的倡議和杭州國資委的支持下，上海娃哈哈緊急推出了新品牌“滬小娃”，還打出了“同宗同源，至真至純”的口號，明眼人都能看出來，這是在和“娃小宗”搶市場。

主導“滬小娃”的，是上海娃哈哈董事長宗偉。據(jù)傳他是宗慶后的堂侄子，手里持有上海娃哈哈30%的股份；而宗馥莉則通過浙江娃哈哈實業(yè)股份有限公司，持有上海娃哈哈70%的股份。

這場“滬小娃”與“娃小宗”的對峙，表面上是品牌之爭，本質上是兩種管理思維的碰撞：一邊是宗慶后時代“分封制”的家族企業(yè)管理模式，親屬和老員工各自掌握部分資源；另一邊是宗馥莉想推行的現(xiàn)代化治理，要把權力和資源集中起來。可這場內耗，已經讓競爭對手鉆了空子，2024年華東市場娃哈哈純凈水的市占率跌到12%，就和內部精力分散脫不了關系。

七、前景展望：機遇與挑戰(zhàn)的生死平衡

“娃小宗”到底能不能成？行業(yè)里的質疑聲一直沒停過。中國食品產業(yè)分析師朱丹蓬就直言：“新品牌能否落地成功，要看宗馥莉的人設能不能立住，還有對不同線市場的布局夠不夠精準。而且建立一個新品牌的成本太高了，還會弱化‘娃哈哈’原本的品牌效應，從這個角度看，這并不是一招好棋�！�

確實，“娃小宗”要面對的挑戰(zhàn)太多了。首先是信任問題，失去了“娃哈哈”900億品牌價值的加持，宗馥莉得重新贏回經銷商的信任，還要讓消費者接受這個新名字，畢竟在快消品行業(yè)，品牌認知度就是銷量的保障。其次是時間成本，快消品品牌通常需要3-5年的培育周期，宏勝系能不能扛住這幾年的短期波動，能不能頂住業(yè)績壓力，都是未知數(shù)。更不用說農夫山泉這樣的對手已經站穩(wěn)了腳跟，東方樹葉單靠無糖茶就能實現(xiàn)年銷300億，“娃小宗”要找到差異化的競爭策略，并不容易。

但換個角度看，“娃小宗”也不是沒有機遇。一旦擺脫了股東的掣肘，宗馥莉在產品推出、市場策略調整上就能更靈活，不用再為“娃哈哈”商標的使用權反復博弈，決策效率會更高。而且有了KELLYONE的教訓，她這次更注重整合娃哈哈的現(xiàn)有資源，從渠道到產品都有承接，或許能少走一些彎路。

筆者認為，其實回頭看看茅臺、美的這些企業(yè)的品牌傳承，或許能給娃哈哈一些參考：用職業(yè)經理人平衡家族利益，避免內耗；以“娃哈哈”為核心品牌保留國民記憶，再讓“滬小娃”“娃小宗”這樣的子品牌去做細分市場補充，比如“滬小娃”專注區(qū)域桶裝水，“娃小宗”嘗試新品類�？涩F(xiàn)在的問題是，“滬小娃”和“娃小宗”已經形成了對峙，股權爭議也還沒解決，這樣的理想方案，短期內恐怕很難實現(xiàn)。

寫在最后

宗馥莉的“娃小宗”戰(zhàn)略公布后，一位娃哈哈前高管感慨：“終于走到了這一步，宗馥莉正在放棄‘娃哈哈’，選擇自立門戶�！倍c此同時，競爭對手農夫山泉的東方樹葉，已經靠著超70%的市占率實現(xiàn)了年銷300億，這剛好正是“娃小宗”的目標。接下來，法院關于娃哈哈股權爭議的新進展，可能會直接影響企業(yè)的控制權歸屬，但無論結果如何，宗馥莉帶著“娃小宗”走上的，都是一條沒有退路的豪賭之路。