出品/光子星球 

撰文/胥植

從去年底首次釋放出售中國業(yè)務(wù)的信號以來，星巴克已收到三十多份收購提議，其中包括高瓴資本、大鉦資本等多家國內(nèi)外機(jī)構(gòu)，而后者還是瑞幸咖啡的最大股東。

在與瑞幸、庫迪等中國連鎖品牌的競爭中，星巴克已經(jīng)顯得越來越力不從心。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，星巴克在華業(yè)務(wù)2024年首次出現(xiàn)營收下滑，同店銷售額、客單價(jià)等相關(guān)表現(xiàn)也同樣開始下降。盡管門店數(shù)量和會員規(guī)模還在擴(kuò)大，但從趨勢來看，這家企業(yè)顯然已經(jīng)走到拐點(diǎn)。

作為對比，瑞幸無論是營收還是門店規(guī)模，都還處于加速期。2024年瑞幸營收同比增長36.29%，全年凈新增門店6092家。

但星巴克不愿意就此擺爛，從近期的各種動作來看，星巴克還在努力挽回頹勢。

是奮力一搏也好，亦或是為了“賣個(gè)好價(jià)錢”也好，這家老牌巨頭的榮光和地位還遠(yuǎn)沒到岌岌可危的時(shí)候，只是其身份已開始逐漸從品牌“引領(lǐng)者”變?yōu)榱艘?guī)模“追隨者”。

6月，星巴克開啟大幅降價(jià)促銷，星冰樂、茶拿鐵、冰搖茶三大品類數(shù)十款產(chǎn)品集體降價(jià)，大杯平均降幅5元左右，最低售價(jià)僅23元起。

一位星巴克店員高文（化名）告訴光子星球，從近期的點(diǎn)單量來看，星巴克的降價(jià)舉措并未取得理想效果。其所在門店此前單日出杯量在200~300杯左右，雖然近期這一數(shù)據(jù)已經(jīng)躍升至約400杯，但更多是外賣大戰(zhàn)的補(bǔ)貼助力，線下單量幾乎沒有什么變化。

在高文看來，降價(jià)之后的星巴克與遍地9.9元的對手們相比，“還是不算便宜”。換句話說，星巴克的誠意并未能打動價(jià)格敏感型消費(fèi)者，而忠實(shí)擁躉也并不在乎幾元錢的差價(jià)——以前是哪些顧客，如今降價(jià)了還是這些顧客。

與此同時(shí)，星巴克也在中國市場持續(xù)推出新品，一個(gè)顯著的趨勢是追逐國內(nèi)玩家的本土化調(diào)制風(fēng)味，即通過添加果、茶等食材，來強(qiáng)化產(chǎn)品的“好喝程度”，例如厚糯拿鐵、玫瑰20、“真味無糖”系列，以及茉莉拿鐵和鐵觀音烏龍拿鐵等茶咖。

不管是降價(jià)還是新品，星巴克都逐漸放下“身段”，開始迎合中國用戶的口味偏好和消費(fèi)習(xí)慣。只不過星巴克的“覺醒”，來的似乎有些晚了。

祛魅“精英”的咖啡文化

星巴克早年的“風(fēng)生水起”，很大一部分原因來自中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，尤其是在北上廣等一線城市，星巴克幾乎等同于精英身份和生活品味的象征。

但需要注意的是，歐美歷經(jīng)數(shù)百年積淀的咖啡文化，在中國顯然缺乏根基。中國早期的咖啡文化，主要得益于海歸、白領(lǐng)等精英人群的帶動，在這種標(biāo)簽化的“高級生活”風(fēng)潮推動下，逐步輻射至中產(chǎn)和更廣泛的用戶群體。

這一趨勢在幾年前瑞幸、庫迪們誕生后，開始了爆發(fā)性的加速，其內(nèi)核也發(fā)生了一定的變化。

瑞幸?guī)斓蟼兟?lián)手用9.9元和大額優(yōu)惠券等武器，一方面讓咖啡迅速普及到大眾群體，也讓整個(gè)咖啡市場呈現(xiàn)出快速增長；另一方面，咖啡也開始“走下神壇”，成為大眾日常生活中的必備品。

同時(shí)，盡管咖啡的“提神”這一作用并未產(chǎn)生本質(zhì)變化，但瑞幸對咖啡口味的改良，讓用戶群體的喜好逐漸偏向了“好喝的咖啡飲料”，濃縮、美式等品類，在融合了水果、茶等各式元素的拿鐵面前，越來越?jīng)]有招架之力。

如同主機(jī)游戲相比網(wǎng)絡(luò)游戲在國內(nèi)的差異一樣，缺乏主機(jī)文化基因的大部分國內(nèi)用戶，可以毫不猶豫地在網(wǎng)游中動輒充值數(shù)千上萬元，卻常常糾結(jié)于花幾百元買一款主機(jī)游戲。

這是星巴克的“非戰(zhàn)之罪”，在屬于中國市場的咖啡文化之下，其“精英化”敘事很難長久延續(xù)——不是國內(nèi)用戶出不起這個(gè)錢，而是他們認(rèn)為咖啡產(chǎn)品不值這個(gè)價(jià)。

除了對年輕消費(fèi)者和下沉用戶等價(jià)格敏感群體的吸引力持續(xù)降低外，星巴克在高端用戶中的“光環(huán)”也在逐步褪去。

一位獨(dú)立咖啡店主阿濤（化名）表示，在資深咖啡愛好者眼中，星巴克與瑞幸?guī)斓喜o太大差別，“都是工業(yè)流水線產(chǎn)品”。因此盡管阿濤店中的產(chǎn)品價(jià)格在70-150元一杯，穩(wěn)定顧客仍舊絡(luò)繹不絕，一方面是產(chǎn)品均為純手工制作，從選豆到磨粉制作全是自己親力親為，另一方面也是其能夠根據(jù)不同客戶的需求，進(jìn)行個(gè)性化定制。

像這樣的獨(dú)立咖啡店還保持著較高增長趨勢，尤其是在一二線城市。以成都為例，根據(jù)《2024 中國城市咖啡發(fā)展報(bào)告》顯示，獨(dú)立咖啡店數(shù)量已超過4500家。這些不求規(guī)模，但求“小而美”的社區(qū)門店，以品質(zhì)咖啡和個(gè)性化服務(wù)，走出了一條與連鎖品牌截然不同的發(fā)展道路。

由“重”轉(zhuǎn)“輕”的咖啡生意

從星巴克的商業(yè)模式來看，與其說是在賣咖啡，倒不如說是在做一門“空間租賃”的生意，這也是星巴克常被視作“第三空間”的原因，即為休息、臨時(shí)辦公、商業(yè)洽談的用戶們提供了一個(gè)舒適便捷的場所。

這一模式為星巴克帶來了位置的稀缺性和高端的品牌調(diào)性，在過去是其他對手難以復(fù)制的優(yōu)勢，但如今“雙刃劍”的意義正愈發(fā)明顯。

一方面是成本上的劣勢和價(jià)格競爭力的不足。星巴克門店多位于商場和寫字樓的黃金地段，面積大且裝修精致、格調(diào)較高，導(dǎo)致其租金和人力成本高企。

另一方面，這種“重資產(chǎn)”模式相較瑞幸?guī)斓蟼冇泻艽蟛煌�，也注定其“轉(zhuǎn)身”更加艱難，無法像對手一樣靈活。瑞幸?guī)斓系葒鴥?nèi)連鎖品牌通常采用輕量化、小面積的門店規(guī)格，選址多非核心地段，以快取和外賣模式為主，成本較低的同時(shí)，運(yùn)營也更為靈活。

門店擴(kuò)張速度是最突出的例證。2024年，星巴克在中國凈新增790家門店，而瑞幸咖啡在中國全年凈新增門店6071家，門店總數(shù)同比增長37.5%。

中國的連鎖咖啡生意由“重”轉(zhuǎn)“輕”，正在成為越來越顯著的趨勢，無論是去年庫迪咖啡的“店中店”，還是蜜雪冰城旗下的平價(jià)咖啡品牌幸運(yùn)咖，都是“輕資產(chǎn)、快節(jié)奏”的典型：投資門檻低、店鋪面積小、店型靈活、落地速度快。相較之下，星巴克顯然不具備這種快速的市場適應(yīng)性。

這種靈活的效率，也體現(xiàn)在新品和營銷上。瑞幸推出奶咖、果咖的周期相當(dāng)短，僅2023年就推出超過100種新品，這為“爆款”的誕生提供了有機(jī)土壤。而與茅臺、《黑神話：悟空》等產(chǎn)品的聯(lián)名，也常常引領(lǐng)了市場熱潮。

在高度“內(nèi)卷”的中國市場，規(guī)�；�(yīng)已經(jīng)成為幾乎任何一個(gè)行業(yè)頭部品牌們的分水嶺，這也是為什么瑞幸、庫迪，以及各個(gè)茶飲品牌們幾乎不惜一切代價(jià)也要迅速鋪開門店的原因。龐大的門店規(guī)模，才是保證用戶覆蓋、品牌效應(yīng)、成本壓縮、資金流轉(zhuǎn)速度的前提。

“負(fù)重”的星巴克，顯然跟不上這個(gè)速度。盡管從當(dāng)下來看，星巴克已經(jīng)在努力“轉(zhuǎn)身”和“減負(fù)”，但實(shí)際成效如何，還需要留給時(shí)間來驗(yàn)證。

新故事能講得通嗎？

星巴克的反擊，不僅反映在價(jià)格策略上持續(xù)下探，還體現(xiàn)在向下沉市場的拓展。

2024年，星巴克中國凈新增790家門店，新進(jìn)入166個(gè)縣級市場，新進(jìn)入市場數(shù)量較上個(gè)財(cái)年接近翻倍，且一半的新增門店位于低線城市。同時(shí)，星巴克基于省域經(jīng)濟(jì)來判斷縣域經(jīng)濟(jì)，選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)優(yōu)先布局，如在浙江、江蘇以及安徽地區(qū)新開的城市門店占比超過80%，僅昆山一地就布局了近40家門店。

業(yè)界普遍對星巴克進(jìn)軍“縣域”存疑，認(rèn)為在消費(fèi)降級的大環(huán)境下，星巴克這一舉措似乎背道而馳。但某證券公司分析師陳娟（化名）告訴我們，縣城消費(fèi)不是取代城市消費(fèi)，而是另一個(gè)空白地帶，其高潛力對于品牌來說是一個(gè)巨大的增量市場。

此外，近期星巴克聯(lián)合貝萊德推出“拿小咖”智能現(xiàn)磨咖啡機(jī)，開始嘗試以輕資產(chǎn)模式撬動下沉市場。該咖啡機(jī)采用星巴克工藝，售價(jià)親民，且提供設(shè)備免費(fèi)、原料直供等支持，通過極致性價(jià)比和輕創(chuàng)業(yè)模式吸引消費(fèi)者和合伙人，計(jì)劃兩年鋪設(shè)20000臺。

這也是星巴克跟隨國內(nèi)連鎖品牌“腳步”的一個(gè)映射。而其能否承載星巴克的“突圍”希望，從短時(shí)間來看也面臨不小挑戰(zhàn)，這一模式的確有效改善了前文所述的“重資產(chǎn)”模式困擾，在價(jià)格上也有十足競爭優(yōu)勢，不過也在一定程度上改變了星巴克的“靈魂”：品牌認(rèn)知度有限，單一消費(fèi)體驗(yàn)無法與“第三空間”相提并論，同時(shí)還高度依賴設(shè)備的穩(wěn)定性。

至于星巴克中國為何會成為眾多資本的追逐標(biāo)的，陳娟表示整個(gè)咖啡行業(yè)的增速很快，星巴克依然具備廣闊的想象空間。《中國現(xiàn)制飲品店行業(yè)深度分析報(bào)告》顯示，現(xiàn)磨咖啡是中國現(xiàn)制飲品市場增速最快的細(xì)分品類，預(yù)計(jì)2023年-2028年將保持19.8%速度增長，市場規(guī)模超過4200億元。

同時(shí)，星巴克的高端品牌定位和門店地段的稀缺性，從短時(shí)間來看也是相當(dāng)穩(wěn)定的“護(hù)城河”。這或許正是大鉦資本極力想“拿下”星巴克的原因所在：無論是“第三空間”對于場景服務(wù)的補(bǔ)足，還是中高收入群體和商務(wù)消費(fèi)場景的拓展，對于瑞幸而言都是巨大的提升。

如果瑞幸能夠?qū)崿F(xiàn)“蛇吞象”式的并購，或許將再一次改寫中國咖啡市場的競爭格局。安踏正是典型例證，通過收購FILA和始祖鳥，其得以在大眾市場的“基本盤”上，進(jìn)一步切入中高端運(yùn)動領(lǐng)域和戶外場景，形成“多駕馬車”并行的局面。

當(dāng)然，目前星巴克出售中國業(yè)務(wù)僅是一個(gè)信號而已，這或許也是戰(zhàn)略上的一次試探。從星巴克的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和門店規(guī)模來看，依然是無可爭議的頭部選手，而中國市場的巨大潛力，也絕不是星巴克愿意輕易放手的蛋糕。只是在“不進(jìn)則退”的局面之下，星巴克要應(yīng)付瑞幸?guī)斓蟼兊倪M(jìn)攻，還需加快“瘦身”和“轉(zhuǎn)型”的腳步才行。

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