出品/聯(lián)商專欄

撰文/周勇

編輯/娜娜

中國(guó)曾有一大批“小人物”，通過連鎖改變了傳統(tǒng)零售的格局。當(dāng)小人物變成大人物、小店鋪?zhàn)兂纱蠊竞�，各種問題接踵而來。2024年，中國(guó)零售則開啟了“小人物”拯救“大人物”、小公司調(diào)教大公司的新進(jìn)程。

（一）中國(guó)零售處于至暗時(shí)刻

中國(guó)零售真的遇到了很多問題，正處于黎明前的至暗時(shí)刻。最關(guān)鍵的問題是：如果你調(diào)改的是馬車，但社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入到了汽車時(shí)代，不管你調(diào)改得怎么華麗，馬車終將被汽車淘汰。調(diào)改以后，銷售飆升，但成本也飆升，寄希望未來的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)能彌補(bǔ)調(diào)改投入，但很有可能是：還沒回本，消費(fèi)口味又變了，零售風(fēng)向又轉(zhuǎn)了。

調(diào)改的本質(zhì)是推動(dòng)商業(yè)文明的進(jìn)化與社會(huì)文明的進(jìn)步：調(diào)人心，尊重人，給人更體面的福利待遇；調(diào)商品，升商品品質(zhì)，追求適當(dāng)毛利，讓消費(fèi)者更滿意；調(diào)環(huán)境，讓購(gòu)物更舒適更舒心更舒坦。這一切歸根到底都體現(xiàn)了商業(yè)的“真心、愛心與誠(chéng)心”。如新零售的進(jìn)化，第一步是改善體驗(yàn)，第二步是提升效率，第三步是整個(gè)社會(huì)的零售面貌的徹底改觀，商業(yè)欺詐變得越來越少，商業(yè)誠(chéng)信變得越來越多。

2025年上半年，社零數(shù)據(jù)有所改善，政策初見成效。但是，如果過度關(guān)注這個(gè)不能全面反映現(xiàn)實(shí)消費(fèi)狀況的“社零指標(biāo)”，就不可避免地會(huì)產(chǎn)生過度焦慮，于是，就會(huì)出現(xiàn)一些過激反應(yīng)。如果坐在辦公室里制定促進(jìn)方案或創(chuàng)新工程，對(duì)企業(yè)與行業(yè)的實(shí)際推動(dòng)作用往往并不大，這就會(huì)出現(xiàn)“政策空轉(zhuǎn)”的吃力不討好的狀況。

（二）當(dāng)下零售：生存型與發(fā)展型

當(dāng)下中國(guó)零售，正在快速分化為兩種基本類型：生存型與發(fā)展型。

生存型零售：為了活下去，竭盡全力，堵漏補(bǔ)缺，剪枝減負(fù)，節(jié)支增效。關(guān)店鋪，縮面積，轉(zhuǎn)外租，引外包，總的思路是減少自營(yíng)，讓別人去擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這條路從眼前來看，見效顯著，但基本是一條死路。

發(fā)展型零售：為了未來，強(qiáng)勁壯骨，厲兵秣馬，開疆辟土，整合衍生，枕戈待旦。持續(xù)加大基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)智化與供應(yīng)鏈投入，有效整合資源，強(qiáng)化平臺(tái)功能，擁抱大消費(fèi)時(shí)代，從商品零售向服務(wù)零售發(fā)展。

（三）零售調(diào)改：并非只有一種模版

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)顯示：實(shí)物商品網(wǎng)上零售已經(jīng)接近四分之一，有些大城市更是超過了40%。在消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)改變，老年化越來越嚴(yán)重的大背景下，實(shí)體零售的價(jià)值被嚴(yán)重削弱，實(shí)際上并不需要有那么多實(shí)體零售店的存在。來店總客流總體來說，只會(huì)下降，不會(huì)增加。關(guān)店與調(diào)改相結(jié)合，才是出路。

有些企業(yè)反映：調(diào)改也遇到一系列問題。首先是投入成本很高，幾百萬起步，有些企業(yè)反應(yīng)，調(diào)改還不如新開一家店省錢。其次，引入熟食、餐飲等項(xiàng)目，對(duì)衛(wèi)生、消防、排污的要求改變了，遇到“老店新規(guī)”問題，老的店開著還沒問題，要改造，就要按照新的管理規(guī)則來執(zhí)行，也加大了調(diào)改投入。再次，餐飲部分的收入要按照餐飲標(biāo)準(zhǔn)來納稅，企業(yè)稅負(fù)也相應(yīng)增加。另一方面，調(diào)改以后，普遍增設(shè)和擴(kuò)大了“現(xiàn)制現(xiàn)售”部門，從中心廚房回到現(xiàn)制現(xiàn)售，這是不是就是未來，需要實(shí)踐來檢驗(yàn)。我覺得，最終還是要回到“中心廚房+現(xiàn)場(chǎng)制作”相結(jié)合的模式。

永旺集團(tuán)（AEON）旗下的My Basket是日本的一家“以超市價(jià)格提供同等生鮮商品的便利店”，20年來，門店數(shù)達(dá)到1200家，已發(fā)展成為都市老齡化社會(huì)的“生活基礎(chǔ)設(shè)施”。它依靠永旺集團(tuán)的“中央廚房+冷鏈物流”體系 ，打破了“小店難賣生鮮”的行規(guī)。“去現(xiàn)場(chǎng)加工”的模式，讓小店無需配備專業(yè)生鮮員工，人力成本比傳統(tǒng)超市大幅降低。日本業(yè)界長(zhǎng)期以來都堅(jiān)信“消費(fèi)者追求現(xiàn)切鮮度，必須在門店完成小包裝分裝”，認(rèn)為“中央加工 + 門店陳列”模式不適合消費(fèi)。但在冷鏈技術(shù)發(fā)展與消費(fèi)觀念變化的影響下，“現(xiàn)切鮮度觀念”正在向“就近便利優(yōu)先”轉(zhuǎn)變，“生鮮購(gòu)買的便利性”逐漸超越“現(xiàn)場(chǎng)分裝的儀式感”。中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)目前正在大力推廣現(xiàn)場(chǎng)加工，說不定過不了幾年也會(huì)轉(zhuǎn)向重視“生鮮的便利性”訴求與中央廚房的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

（四）零售調(diào)改迫切需要：政府調(diào)改

最近15年來，政府發(fā)了很多有關(guān)促進(jìn)流通改革與流通體系建設(shè)方面的文件，設(shè)立了一批又一批“試點(diǎn)城市”，對(duì)促進(jìn)我國(guó)流通的現(xiàn)代化發(fā)展起到了一定的促進(jìn)作用。但是，很多流通舊規(guī)沒有被打破，統(tǒng)一大市場(chǎng)還是被行政割裂。舉兩個(gè)例子：一個(gè)是藥品流通，另一個(gè)是物流。

企業(yè)反映，外地配送車輛白天進(jìn)不了市區(qū)，嚴(yán)重影響物流配送。諸如此類的問題，其實(shí)還有很多。政府與其給企業(yè)一點(diǎn)資金補(bǔ)貼，還不如為企業(yè)開展正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)掃清障礙。所以，企業(yè)調(diào)改也迫切需要政府調(diào)改。

藥品流通更是個(gè)老問題。老齡化催生了“離車化” “步行化”趨勢(shì)，當(dāng)“附近無店可逛，遠(yuǎn)處難以抵達(dá)”成為常態(tài)，“就近購(gòu)物”成為剛性需求，以生鮮食品為主營(yíng)的食品藥品綜合店，就成為一種新的零售模式，其盈虧平衡銷售額顯著低于傳統(tǒng)超市。這需要多方實(shí)施綜合改革。

有企業(yè)反映：藥店能賣食品，超市為什么不能賣藥品？其實(shí)，關(guān)鍵不在能不能賣藥品，而是藥品管理體制已經(jīng)不適應(yīng)社會(huì)發(fā)展。藥店雖然很多，但有不少居民聚集區(qū)的藥店因?yàn)橐?guī)模較小，不能拉醫(yī)�？ǎ痪用癖仨毜乃幤�，不能用醫(yī)�？ㄏM(fèi)，但亂七八雜的保健品卻能用醫(yī)�？ㄙ�(gòu)買；藥店買不到本地生產(chǎn)的藥品，舍近求遠(yuǎn)進(jìn)外地藥品；超市與便利店也不是不能賣藥，而是折騰不起賣藥的生意，而且好賣的藥也不讓賣。

在最近公布的《2025全球零售250強(qiáng)》中有一家名叫“CVS Health”的美國(guó)公司，名列第十位，實(shí)際上就是便利店與藥妝店的組合，2018年我在美國(guó)學(xué)習(xí)考察時(shí)發(fā)現(xiàn)：在紐約市區(qū)，隨處可見CVS Health，有藥品、保健品、食品、日用品等等，完全是便利店與藥店的組合。

一個(gè)藥店內(nèi)同樣的藥品，分醫(yī)保庫(kù)存與零售庫(kù)存，醫(yī)保庫(kù)存缺貨，零售庫(kù)存藥品不能充當(dāng)醫(yī)保庫(kù)存商品銷售，并分別由兩拔人售賣，這樣的藥店怎么會(huì)有效率。15分鐘生活圈，形是合理配置業(yè)態(tài)，神是方便消費(fèi)。凡是不方便消費(fèi)的法規(guī)、制度、約定等等都得改。企業(yè)調(diào)改的底層邏輯是政府管理思路、管理模式、管理體制、管理組織、管理制度、管理方式的調(diào)改。

改開初期，我國(guó)零售較多地依靠政策推動(dòng)，后期零售則主要依靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與創(chuàng)新發(fā)展。2024年12月16日，商務(wù)部等7部門聯(lián)合印發(fā)的《零售業(yè)創(chuàng)新提升實(shí)施方案》指出：力爭(zhēng)到2029年，初步形成供給豐富、布局均衡、渠道多元、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、智慧便捷、綠色低碳的現(xiàn)代零售體系。但所有這一切的基礎(chǔ)是“信任”兩字。多部委發(fā)文支撐零售業(yè)發(fā)展早在20多年前就有先例，但見效并不是很明顯。零售發(fā)展以企業(yè)創(chuàng)新為主導(dǎo)，怎么創(chuàng)新是企業(yè)的事，鼓勵(lì)創(chuàng)新并完善相應(yīng)的營(yíng)商環(huán)境，如倡導(dǎo)契約精神、打擊商業(yè)欺詐、打破地方保護(hù)、維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)、保護(hù)消費(fèi)權(quán)益等等，才是政府的當(dāng)務(wù)之急。

（五）開生鮮大店：風(fēng)險(xiǎn)在加大

做豆腐起家的上海清美，已經(jīng)開了上千家“清美鮮家”，大部分都在上海本地，消費(fèi)者口碑挺好。近日，他們開了一家自己農(nóng)場(chǎng)直供的大型生鮮直銷店，開張時(shí)人氣很旺，但顧客反應(yīng)價(jià)格不便宜甚至有點(diǎn)貴。另外兩家同類店鋪正在籌備中，也即將開業(yè)。早在幾個(gè)月前，我們對(duì)這一業(yè)態(tài)就有議論，但我總覺得開生鮮大店的風(fēng)險(xiǎn)越來越大。

上海曾有家“城市超市”，開始做中小型精品超市，做得很有特色，也有自己的種植養(yǎng)殖基地，蔬菜等農(nóng)產(chǎn)品在基地小包裝后直供門店。后來開了一家1萬平方米、4個(gè)樓層的七寶旗艦店，雖然租金不算貴，但還是拖累了整個(gè)公司。

對(duì)企業(yè)尤其是中小企業(yè)而言，規(guī)模幾十億上百億的企業(yè)雖然可以說是大企業(yè)，但也折騰不起，一個(gè)決策失誤，就會(huì)被打回老家，千萬不要“貪大求多”。除部分購(gòu)物中心與奧特萊斯外，大店時(shí)代已經(jīng)是過去式，自從有了在線銷售，從供給端來說，客觀上不需要用大店來陳列展示更多的商品。

從需求端來說，兩個(gè)原因不需要大店存在：第一，線上購(gòu)物養(yǎng)成了“少品項(xiàng)，高頻次”的購(gòu)物習(xí)慣，買很多，既費(fèi)時(shí)，又費(fèi)腦，所以不需要一站購(gòu)足。第二，進(jìn)入老齡化與深度老齡化社會(huì)后，每次購(gòu)物的品項(xiàng)數(shù)與單品購(gòu)物量都會(huì)明顯下降，更何況很多老年人超過七十歲以后，漸漸少開車或不開車（離車化），這也限制了每次購(gòu)物的距離與數(shù)量，因此，就近購(gòu)物將成為除在線購(gòu)物外的未來主流的購(gòu)物方式。

在有些城市如上海，藥店比咖啡店多，菜場(chǎng)比藥店多，菜店比菜場(chǎng)更多，買菜的渠道太多了，年輕人蔬菜吃得少，老年人買菜走不遠(yuǎn)，如果大型生鮮店開在交通出行不方便的地方，那就更糟糕。

大型生鮮店，營(yíng)運(yùn)成本很高，客流不充分，損耗很大，其實(shí)不管開在哪里，對(duì)消費(fèi)者來說都不是很方便，小型生鮮店才是未來。沃爾瑪旗下山姆會(huì)員店在中國(guó)做得風(fēng)生水起，年初在深圳還首開了兩家500平米左右“社區(qū)超市”，采用前置倉(cāng)模式，結(jié)合線上下單和線下配送服務(wù)。開生鮮大店應(yīng)特別謹(jǐn)慎。

（六）即時(shí)零售：重塑零售格局

今年6月23日，美團(tuán)宣布：將全面拓展即時(shí)零售，推動(dòng)零售新業(yè)態(tài)的提質(zhì)升級(jí)，主要有四項(xiàng)措施，包括：全面拓展即時(shí)零售品牌閃購(gòu)的品類，加碼自營(yíng)生鮮食雜配送業(yè)務(wù)小象超市，社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)美團(tuán)優(yōu)選轉(zhuǎn)型升級(jí)，以及積極拓展海外市場(chǎng)。同日，阿里巴巴宣布將餓了么、飛豬并入中國(guó)電商事業(yè)群，整合資源，完成“從電商平臺(tái)走向大消費(fèi)平臺(tái)的戰(zhàn)略升級(jí)”。其本質(zhì)是：平臺(tái)商從賣貨向提供綜合服務(wù)轉(zhuǎn)型。京東通過外賣業(yè)務(wù)完善“最后一公里”的配送履約體系，其真正目標(biāo)是萬億規(guī)模的同城即時(shí)零售市場(chǎng)。京東外賣自3月1日正式上線，6月1日的日單量已突破2500萬單，京東集團(tuán)CEO許冉透露，京東外賣全職騎手已經(jīng)突破12萬人，預(yù)計(jì)6月底會(huì)超過15萬人。

為什么要大力推動(dòng)即時(shí)零售？這是基于對(duì)消費(fèi)者的新認(rèn)知。過去十余年，電商大促培養(yǎng)出“非折扣不買”的消費(fèi)習(xí)慣，用戶常常會(huì)刻意延遲剛需采購(gòu)，等待促銷節(jié)點(diǎn)集中囤貨。但近年來，消費(fèi)習(xí)慣正在悄然發(fā)生變化：即時(shí)補(bǔ)貨，不等折扣的消費(fèi)者占比逐年攀升。尼爾森IQ發(fā)布的《2024年度網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物者調(diào)研》顯示，選擇“隨時(shí)立刻補(bǔ)貨、不等折扣”的消費(fèi)者占比達(dá)到29%，較上一年增長(zhǎng)9個(gè)百分點(diǎn)。尤其是小型家庭結(jié)構(gòu)的消費(fèi)者采購(gòu)模式，由一次性大額采購(gòu)、囤貨，逐漸轉(zhuǎn)向按需補(bǔ)貨、包裝小單元、隨時(shí)立刻補(bǔ)貨的模式。三巨頭同時(shí)推進(jìn)即時(shí)零售，將對(duì)我國(guó)零售格局變化產(chǎn)生重大影響。

（1）新體驗(yàn)：線上購(gòu)物與分鐘級(jí)送達(dá)成為基本需求，消費(fèi)者從“計(jì)劃性購(gòu)物”轉(zhuǎn)向“即時(shí)性需求”，推動(dòng)高頻率、小訂單模式成為消費(fèi)主流，從而倒逼所有實(shí)體店與品牌商接入平臺(tái)或自建即時(shí)配送體系。由此可能會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)問題：第一，大型線上平臺(tái)通過排他協(xié)議控制線下優(yōu)質(zhì)商戶資源，可能面臨監(jiān)管干預(yù)。第二，海量商家被納入平臺(tái)成為現(xiàn)貨提供站點(diǎn)，對(duì)這些商家的內(nèi)部監(jiān)管，刻不容緩。幾百萬家小零售或其它零售散戶，除很大一部分倒閉外，剩余下來的有三種出路：一是成為大平臺(tái)的末端供貨站點(diǎn)；二是成為大型連鎖公司的加盟者；三是做一個(gè)富有特色的小店老板。于是，中國(guó)零售的整個(gè)生態(tài)會(huì)變得更有序、更文明、更現(xiàn)代。

（2）新效率：技術(shù)賦能提升全行業(yè)效率：“城市倉(cāng)+前置倉(cāng)+門店倉(cāng)”的多級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，降低配送成本，提高生鮮和快消品周轉(zhuǎn)效率。智能分單和路徑規(guī)劃技術(shù)會(huì)向中小零售商開放，提升全行業(yè)整體效率。

（3）新合作：外賣從餐飲到萬物再到服務(wù)，餐飲、商品、服務(wù)在同一個(gè)平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)無縫接入，這就需要平臺(tái)之間、平臺(tái)與供方之間以及供方與供方之間建立更緊密的信任合作關(guān)系。前幾年業(yè)主罷免物業(yè)公司，現(xiàn)在則是物業(yè)公司主動(dòng)退出某些小區(qū)的物業(yè)管理業(yè)務(wù)，這與物業(yè)公司的管理水平有關(guān)。未來不僅要修改物業(yè)管理法律規(guī)范，更需要有一大批新的物業(yè)管理公司誕生。消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域，比商品零售具有更大更廣闊的發(fā)展前景。

（七）大零售時(shí)代的基本特征

大零售時(shí)代的本質(zhì)是：以誠(chéng)信為基礎(chǔ)，以數(shù)字化為支撐，以滿足消費(fèi)者即時(shí)需求為中心，以平臺(tái)生態(tài)為主導(dǎo)，核心邏輯是實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)與效率的平衡。

（1）誠(chéng)信合規(guī)：政府調(diào)改、法律規(guī)范約束與行業(yè)自律相結(jié)合，重塑零售品牌的誠(chéng)信機(jī)制、誠(chéng)信體系與誠(chéng)信生態(tài)。

（2）全面融合：商品與服務(wù)全面融合，線上線下徹底打通，傳統(tǒng)電商與本地生活協(xié)同發(fā)展，平臺(tái)之間跨界融合，消費(fèi)者可在同一平臺(tái)完成“即時(shí)需求”和“長(zhǎng)鏈購(gòu)物”，消費(fèi)和零售場(chǎng)景無限擴(kuò)展。

（3）兩類主體：未來零售大致可以分兩種：平臺(tái)商與集約商，平臺(tái)商的功能是“集商成市”，集約商的功能是“集貨成商”。前者賦能眾多商家，后者深耕供應(yīng)鏈，集合好貨。

（4）兩者平衡：未來零售的最后一戰(zhàn)是體驗(yàn)與效率的平衡。體驗(yàn)改善最終有賴于通過技術(shù)賦能提高效率，如果效率不能提升，一切體驗(yàn)都是空中樓閣，兩者平衡才是根本出路。

零售是一個(gè)漸變的行業(yè)，大致十年一個(gè)周期。零售無論是技術(shù)支撐還是資本推動(dòng)，最終都要讓顧客有更好的體驗(yàn)，讓企業(yè)有更高的效率，讓社會(huì)有更佳的環(huán)境。

當(dāng)前通過零售創(chuàng)新所實(shí)現(xiàn)的主要還是“零售小效率”（局部效率）的改善，提升“零售大效率”才是零售創(chuàng)新的終極目標(biāo)。我國(guó)消費(fèi)者在消費(fèi)過程中要花費(fèi)大量時(shí)間去辨別，無論名牌、老牌、新牌、洋牌、土牌、大牌、小牌，都不敢輕易相信，這是我國(guó)零售大效率較低的根本原因�？s短顧客購(gòu)買決策時(shí)間，培育“認(rèn)牌消費(fèi)群體”，確立零售商的“品牌形象”，這是零售一切創(chuàng)新的根本出發(fā)點(diǎn)與歸宿。

有人問：中國(guó)零售啥時(shí)候會(huì)好起來？當(dāng)我看到刀郎演唱會(huì)的小六與新小六，當(dāng)我看到刀郎團(tuán)隊(duì)端莊的白襯衣，當(dāng)我看到省超的高超表現(xiàn)，當(dāng)我看到于東來穿著黑色圓領(lǐng)衫接待正大董事長(zhǎng)，當(dāng)我看到書記帶頭“請(qǐng)吃”，當(dāng)我看到每個(gè)人每個(gè)組織，都“不裝了”，都能回歸到“實(shí)事”與“求是”，不僅中國(guó)零售會(huì)有新的繁榮，中國(guó)的一切都將欣欣向榮。