出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

最近，奧樂齊新店以幾百平方米的營業(yè)面積創(chuàng)造過百萬的開業(yè)銷售業(yè)績，徹底帶火了“硬折扣社區(qū)超市”業(yè)態(tài)，吸引了不少零售企業(yè)紛紛效仿和對標。在上海街頭，奧樂齊的門店如同效率與品質(zhì)的具象化符號。

當顧客們拎著1.9升僅售9.9元的“超值”生抽離開奧樂齊門店時，很少有人意識到這瓶供應商代工的調(diào)味品背后是一場供應鏈革命——奧樂齊在中國的成功，其核心并非門店布局或營銷策略，而是深入肌理的戰(zhàn)略供應商體系建設。正是這一體系支撐著其“質(zhì)優(yōu)價廉”的承諾，成為其敢于出滬擴張的底氣。

一、為什么學奧樂齊必須先建立戰(zhàn)略供應商？

在零售業(yè)競爭白熱化的今天，奧樂齊（ALDI）以“好品質(zhì)、夠低價”的差異化策略實現(xiàn)高質(zhì)量擴張，其核心競爭力的構建離不開戰(zhàn)略供應商體系的深度支撐。這種戰(zhàn)略供應商模式不僅是成本控制的利器，更是品質(zhì)把控、市場響應與品牌價值提升的關鍵。奧樂齊的實踐清晰地證明：戰(zhàn)略供應商不是供應鏈優(yōu)化的“可選項”，而是打造零售核心競爭力的“必選項”和“先手棋”。

1、成本優(yōu)勢的根基：砍掉冗余環(huán)節(jié)，直達價值源頭

奧樂齊通過直接與海天、金鑼、新希望等本土優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)商建立戰(zhàn)略合作，徹底摒棄了多層級的傳統(tǒng)批發(fā)分銷體系。這種“工廠直達貨架”的模式，本質(zhì)是供應鏈的“去中介化革命”。其1.9L海天貼牌生抽僅售9.9元的案例，對比其他折扣渠道同價但僅1.28L的產(chǎn)品，生動詮釋了“大單量鎖定低價”的威力。戰(zhàn)略合作帶來的穩(wěn)定、巨額采購量，賦予了奧樂齊無與倫比的議價能力。

2、品質(zhì)保障的生命線：源頭可控，標準統(tǒng)一

選擇與金鑼、海天、益海嘉里等行業(yè)頭部或高標準制造商合作，本身就是對品質(zhì)的第一道篩選。奧樂齊并未因追求低價而降低品質(zhì)門檻，其自有品牌產(chǎn)品背后是成熟的、經(jīng)過市場檢驗的生產(chǎn)體系和品控能力。另外，深度合作（如早期對小型供應商的投資與設備支持）使奧樂齊得以將自身嚴格的品質(zhì)標準深度嵌入供應商的生產(chǎn)流程，確保從源頭到終端的品質(zhì)一致性，避免了層層轉包帶來的品控風險。

3、效率與敏捷的引擎：響應快速，庫存優(yōu)化

精簡SKU（每個品類僅2-3個選擇）的策略得以高效執(zhí)行，高度依賴少數(shù)核心戰(zhàn)略供應商的緊密配合。這種聚焦確保了單品的采購規(guī)模，簡化了供應鏈管理復雜度。生鮮商品高本地化采購比例，意味著與本地供應商建立了極其敏捷的響應機制。新鮮果蔬、短保商品能快速從田間地頭或本地工廠直達門店，極大降低了損耗，提升了商品鮮度和周轉效率。

4、構建競爭壁壘：深度綁定，難以復制

奧樂齊與近百家本土核心供應商建立的長期戰(zhàn)略伙伴關系，基于大訂單、深度協(xié)作（甚至資本聯(lián)結）和共同成長，形成了深厚的互信與依賴。這種關系網(wǎng)絡構成了奧樂齊供應鏈的“護城河”。對于供應商而言，奧樂齊不僅是銷售渠道，更是展示實力、提升品牌形象（“海天為奧樂齊供貨”本身就是信任背書）的戰(zhàn)略伙伴。這種雙贏關系具有極強的排他性和穩(wěn)定性，非短期價格競爭所能輕易打破。

綜上所述，奧樂齊的“超值”與“超省”絕非簡單的低價策略，而是其高度集成、深度協(xié)同的戰(zhàn)略供應鏈所釋放的系統(tǒng)性紅利。學習奧樂齊，若跳過或輕視戰(zhàn)略供應商體系的構建，就如同在沙地上建造高樓，其成本控制、品質(zhì)保障、運營效率都將成為無源之水、無本之木。

二、如何識別哪些品類需要建立戰(zhàn)略供應商？

并非所有品類都值得或需要投入巨大資源建立戰(zhàn)略級供應商關系，需結合市場需求、供應鏈特性、競爭格局等多維度分析。奧樂齊的實踐揭示了識別關鍵品類的邏輯（這些都是干貨，建議收藏）：

1、高采購規(guī)模與成本敏感品類：

特征：銷售額占比高、消費頻率高、消費者對價格極度敏感。

案例：基礎調(diào)味品（如海天生抽）、糧油（益海嘉里小麥粉）、基礎乳制品（新希望酸奶）、包裝水、基礎紙品等。

原因：這些品類是“價格形象”的基石。通過建立戰(zhàn)略供應商，實現(xiàn)規(guī)�；少徱垣@取絕對成本優(yōu)勢，是維持“超值”定位的核心。奧樂齊的生抽案例即是典范。

2、高標準化程度品類：

特征：產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量標準相對統(tǒng)一、明確，易于規(guī)模化生產(chǎn)和大批量運輸。

案例：預包裝食品（如火腿腸、方便面）、標準規(guī)格的日化用品、基礎飲料等。

原因：標準化程度高，意味著更容易找到符合要求的大型優(yōu)質(zhì)供應商，并通過大規(guī)模集采顯著降低成本。戰(zhàn)略合作能確保穩(wěn)定供應和統(tǒng)一品質(zhì)。

3、高時效性與本地化要求品類（特別是生鮮）：

特征：保質(zhì)期短、運輸半徑有限、對新鮮度要求極高。

案例：蔬菜、水果、鮮肉、短保烘焙產(chǎn)品、部分奶制品。

原因： 奧樂齊生鮮75%本地化采購是其核心競爭力之一。必須在產(chǎn)地或城市周邊建立緊密合作的戰(zhàn)略供應商（大型農(nóng)場、本地加工廠），以縮短供應鏈、減少損耗、保障鮮度。這需要深度協(xié)同的伙伴關系，而非簡單的買賣關系。

4、核心自有品牌品類：

特征：承載零售商品牌形象、差異化定位、利潤貢獻關鍵的商品。

案例：奧樂齊“超值”系列的核心商品（如貼牌生抽、自有品牌白酒）。

原因：自有品牌是零售商的核心資產(chǎn)。其品質(zhì)、成本、獨特性直接決定了成敗。必須與最可靠、最具能力的生產(chǎn)商建立排他性或優(yōu)先級的深度戰(zhàn)略合作，共同研發(fā)、嚴控品質(zhì)、降低成本，并保護配方/工藝。

5、品控風險高或合規(guī)要求嚴格品類：

特征：涉及食品安全、健康、法規(guī)監(jiān)管嚴格（如嬰幼兒食品、保健品、特定肉類）。

原因：一旦出現(xiàn)問題，對品牌聲譽是毀滅性打擊。必須與在品控體系、合規(guī)性、追溯能力上達到最高標準的供應商建立戰(zhàn)略合作，進行深度審核與綁定，確保源頭安全可靠。

三、建立戰(zhàn)略供應商的5個方法

建立戰(zhàn)略供應商非一日之功，奧樂齊提供了系統(tǒng)性的方法論：

1、嚴格篩選與評估：筑起合作門檻

硬實力：產(chǎn)能規(guī)模、技術設備水平、質(zhì)量認證體系（ISO, HACCP, BRC等）、成本結構、財務狀況、合規(guī)記錄（環(huán)保、勞工）。如海天、益海嘉里、新希望均代表行業(yè)標桿。

軟實力：管理層理念契合度、合作意愿、創(chuàng)新能力、靈活性、可持續(xù)發(fā)展承諾。

深度審核：超越紙面資料，進行嚴格現(xiàn)場審核，涵蓋生產(chǎn)全流程、實驗室、倉儲物流、管理體系。

2、構建深度互信的合作模式：超越簡單買賣

長期契約：簽訂3-5年或更長的框架協(xié)議，提供穩(wěn)定的訂單預期（奧樂齊的大單量鎖定），讓供應商敢于投入。

透明開放的成本結構分析：共同拆解成本，在保障供應商合理利潤的基礎上，尋求降本空間（如聯(lián)合優(yōu)化包裝、物流）。

早期供應商參與：在新品開發(fā)（尤其自有品牌）階段就讓核心供應商介入，利用其專業(yè)知識和產(chǎn)能優(yōu)勢。

共同投資與扶持：如奧樂齊早期對小型潛力供應商的投資或設備支持，幫助其成長以達到自身要求，形成緊密綁定。

信息高度共享：共享銷售預測、庫存數(shù)據(jù)、市場洞察，提升供應鏈協(xié)同效率。

3、建立高效的協(xié)同機制：無縫鏈接

專屬團隊對接：雙方設立跨職能（采購、技術、品控、物流）的專職對接團隊，確保溝通順暢高效。

聯(lián)合業(yè)務計劃：共同制定年度/季度業(yè)務目標、新品計劃、促銷計劃、產(chǎn)能與庫存規(guī)劃。

數(shù)字化協(xié)同平臺：利用SRM系統(tǒng)、EDI、供應鏈控制塔等技術，實現(xiàn)訂單、發(fā)貨、庫存、質(zhì)量數(shù)據(jù)的實時可視與自動交互。

聯(lián)合績效管理：建立涵蓋質(zhì)量、交付、成本、創(chuàng)新、可持續(xù)性等的KPI體系，定期回顧，持續(xù)改進。

4、靈活多元的合作形式：

OEM/貼牌生產(chǎn)：主流方式（如海天為奧樂齊生產(chǎn)生抽），零售商掌控品牌、標準、配方。

合資/戰(zhàn)略投資：對極其核心或存在供應瓶頸的品類，考慮資本層面的深度綁定（奧樂齊早期實踐）。

品類管理合作：將某一品類（如調(diào)味品、紙品）整體委托給一個或少數(shù)幾個戰(zhàn)略供應商進行深度管理。

5、動態(tài)管理與優(yōu)勝劣汰：

持續(xù)績效評估：定期審視KPI達成情況。

年度業(yè)務回顧：深度復盤合作成果與挑戰(zhàn)，制定新一年計劃。

引入競爭（適度）：即使建立了戰(zhàn)略伙伴，在非核心或可替代性強的品類/環(huán)節(jié)，保持適度競爭壓力。

建立退出機制：對于持續(xù)不達標或戰(zhàn)略方向不再匹配的供應商，要有清晰的退出流程，確保供應鏈健康。

寫在最后

奧樂齊在中國市場的成功突圍，特別是其支撐“出滬擴張”的底氣，絕非偶然。其核心密碼在于深刻理解并率先全力構建了深度、穩(wěn)固、互利的戰(zhàn)略供應商體系。這不僅是供應鏈優(yōu)化的關鍵一環(huán)，更是零售商打造“優(yōu)質(zhì)低價”核心競爭力和差異化壁壘的基石與先決條件。學習奧樂齊，必須將建立戰(zhàn)略供應商置于優(yōu)先戰(zhàn)略地位。它是實現(xiàn)成本優(yōu)勢、保障卓越品質(zhì)、提升運營效率、確保供應穩(wěn)定的根本途徑，是“學其形”之前必須打下的“神”之基礎。

奧樂齊的實踐給我們揭示了一個樸素的真理：在零售的終極戰(zhàn)場上，門店、營銷、數(shù)字化固然重要，但回歸商業(yè)本質(zhì)，誰掌控了高效、優(yōu)質(zhì)、低成本的供應鏈源頭，誰就掌握了通往未來的鑰匙。建立戰(zhàn)略供應商，就是掌控這把鑰匙的第一步，也是最關鍵的一步。對于志在打造強大自有品牌、實現(xiàn)可持續(xù)盈利與擴張的中國零售企業(yè)而言，這堂“奧樂齊供應鏈課”，非補不可。當戰(zhàn)略供應商成為零售競爭的新戰(zhàn)場，誰先構筑起這條“護城河”，誰就能在消費市場的驚濤駭浪中穩(wěn)立潮頭。