出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

近日，開市客（Costco）公布2025財(cái)年最新季度財(cái)報(bào)引發(fā)廣泛關(guān)注。全球市場(chǎng)上，開市客業(yè)績(jī)表現(xiàn)亮眼，營(yíng)收、利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)均實(shí)現(xiàn)顯著增長(zhǎng)，電商業(yè)務(wù)和會(huì)員費(fèi)收入也形勢(shì)大好。

然而，這家全球會(huì)員續(xù)費(fèi)率超90%的零售巨頭，在中國(guó)市場(chǎng)卻交出了62%續(xù)費(fèi)率答卷，形成了強(qiáng)烈反差，就像一道未解的方程式，橫亙?cè)贑ostco中國(guó)本土化征程的十字路口。

回溯2019年開市客首店落地上海時(shí)的轟動(dòng)，消費(fèi)者為一張會(huì)員卡甘愿排隊(duì)三小時(shí)，彼時(shí)人們以為，這個(gè)來自美國(guó)的“倉(cāng)儲(chǔ)神話”將重構(gòu)中國(guó)零售格局，卻未曾想短短數(shù)年間，會(huì)員黏性的滑落如退潮般明顯。當(dāng)開市客全球市場(chǎng)仍高歌猛進(jìn)時(shí)，中國(guó)區(qū)門店卻陷入本土化困局，門店數(shù)也僅是山姆會(huì)員店的零頭。

在開市客南京江寧店的停車場(chǎng)，筆者遇到了推著半車商品的張女士�！斑@袋2斤多的Kirkland Signature綜合咖啡豆夠喝半年，但每次打開都怕受潮。”她指著購(gòu)物車?yán)锏拇蟀b商品嘆氣，“家里就兩口人，買這么多實(shí)在不方便�！� 這樣的場(chǎng)景在Costco中國(guó)門店屢見不鮮——美式倉(cāng)儲(chǔ)模式與中國(guó)小型家庭結(jié)構(gòu)的碰撞，正在悄然改寫著消費(fèi)邏輯。那些在歐美市場(chǎng)象征性價(jià)比的大包裝，到了中國(guó)卻成了“儲(chǔ)存負(fù)擔(dān)”的代名詞，冰箱容積不足的小型都市家庭，不得不面對(duì)“買一次吃半年”的尷尬。

一、水土不服，從選址到會(huì)員的認(rèn)知錯(cuò)位

首當(dāng)其沖的是郊區(qū)選址的本土化困境，當(dāng)山姆會(huì)員店已在城市副中心扎根時(shí)，Costco依然堅(jiān)守著“郊區(qū)堡壘”策略。南京江寧店周邊三公里內(nèi)稀疏的社區(qū)分布，與美國(guó)“車輪上的國(guó)家”形成鮮明對(duì)比——在中國(guó)一二線城市“30分鐘生活圈”成為標(biāo)配，而Costco的選址卻硬生生將這個(gè)圈半徑拉大到1小時(shí)以上。

“上周帶父母來購(gòu)物，光交通就花了1個(gè)半小時(shí)�！睆埮康慕�(jīng)歷頗具代表性，這種不便在雨天尤甚，當(dāng)山姆會(huì)員店的消費(fèi)者享受著99元包郵的極速達(dá)時(shí)，Costco的顧客卻要在樓頂?shù)穆短焱＼噲?chǎng)冒著風(fēng)雨將商品搬上車。更棘手的是城市限行政策，例如上海外牌車工作日高峰的限行規(guī)定（在工作日的7:00至9:00以及17:00至19:00這兩個(gè)時(shí)段），讓外牌車自駕購(gòu)物的時(shí)間窗口被壓縮到周末，而這又加劇了門店的擁擠程度，形成惡性循環(huán)。

其次是當(dāng)20元運(yùn)費(fèi)撞上包郵時(shí)代，Costco的配送政策就像一堵無(wú)形的墻。299元起送、20元運(yùn)費(fèi)的規(guī)則，與山姆的“滿99元包郵”形成強(qiáng)烈反差，對(duì)比山姆的“極速達(dá)”服務(wù)——3公里內(nèi)1小時(shí)送達(dá)，Costco 的線上配送幾乎毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)中國(guó)消費(fèi)者早已習(xí)慣“即時(shí)零售”的購(gòu)物節(jié)奏，Costco的配送體系卻還停留在“美式慢遞”時(shí)代，這種效率差直接導(dǎo)致線上訂單占比不足，與全球市場(chǎng)的電商滲透率相去甚遠(yuǎn)。

另外，走進(jìn)Costco中國(guó)門店，貨架上的商品仿佛是從美國(guó)直接“復(fù)制粘貼”過來的。整箱的冷凍披薩、2升裝的沙拉醬，這些在歐美家庭常見的規(guī)格，到了中國(guó)卻成了“滯銷常客”。張女士指著一整板的漢堡肉餅無(wú)奈地說：“家里只有微波爐，根本沒法處理這么大分量的肉餅，每次都要分成小份冷凍，太麻煩了�！�

這種水土不服的根源在于供應(yīng)鏈本土化的滯后。Costco中國(guó)門店大部分的商品依賴進(jìn)口，通過貿(mào)易公司獲取資質(zhì)的模式，讓商品迭代速度慢于市場(chǎng)需求。更關(guān)鍵的是自有品牌 Kirkland 的本土化缺失，這個(gè)在全球擁有高復(fù)購(gòu)率的品牌，在中國(guó)消費(fèi)者心中的認(rèn)知度不足，缺乏像山姆 “Member's Mark”那樣的爆款單品，無(wú)法形成消費(fèi)記憶點(diǎn)。

最后，在北美市場(chǎng)Costco精準(zhǔn)鎖定“有車中產(chǎn)家庭”，這個(gè)群體擁有穩(wěn)定的收入、充足的儲(chǔ)存空間和批量采購(gòu)的需求。但在中國(guó)，“中產(chǎn)”的定義更加多元：年輕單身白領(lǐng)、丁克家庭、三代同堂的復(fù)合家庭，消費(fèi)需求呈現(xiàn)碎片化特征。

“我們家跟父母分開住，平時(shí)就兩個(gè)人住，買一大桶洗衣液能用半年�！睆埮康睦_，折射出 Costco 會(huì)員定位的偏差。當(dāng)品牌將營(yíng)銷重點(diǎn)放在“大家庭采購(gòu)”時(shí)，卻忽視了中國(guó)中小家庭的崛起——這些年輕人更傾向于便利的即時(shí)消費(fèi)，而非倉(cāng)儲(chǔ)式的批量囤貨。更重要的是消費(fèi)場(chǎng)景的差異，美國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣周末一次性采購(gòu)一周食材，而中國(guó)消費(fèi)者得益于生鮮電商的發(fā)達(dá)，更傾向于“一日一購(gòu)”的新鮮消費(fèi)，Costco的大包裝策略顯然與這種習(xí)慣背道而馳。

二、破局之道在本土化深水區(qū)重構(gòu)零售邏輯

對(duì)于Costco中國(guó)而言，改變從腳下的土地開始，讓選址接上生活半徑。Costco 需要放下“郊區(qū)堡壘”的執(zhí)念，學(xué)習(xí)山姆的混合布局策略——嘗試將舊商業(yè)體改造為城市中心店，利用交通優(yōu)勢(shì)改善到店問題。這種轉(zhuǎn)變不僅是地理位移，更是消費(fèi)場(chǎng)景的重構(gòu)：當(dāng)倉(cāng)儲(chǔ)超市從“郊區(qū)采購(gòu)站”變?yōu)椤俺鞘猩罟?jié)點(diǎn)”，那些曾被距離阻擋的消費(fèi)者，才能真正走進(jìn)這個(gè)美式零售的世界。

另外一個(gè)很重要的點(diǎn)是配送體系要匹配中國(guó)速度。而打破配送困局的第一步，是放下“美式定價(jià)邏輯”，將起送金額降至199元，同時(shí)取消運(yùn)費(fèi)，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的調(diào)整，卻能瞬間拉近與消費(fèi)者的心理距離，更重要的是建立“線上線下一體化”的消費(fèi)閉環(huán)。

最后是供應(yīng)鏈的本土化改造，需要一場(chǎng)從理念到執(zhí)行的革新。例如在廣東建立熱帶水果采購(gòu)中心，直接對(duì)接茂名荔枝、高州龍眼的種植基地，讓當(dāng)季鮮果以更低價(jià)格走進(jìn)門店；在東北與五常大米產(chǎn)區(qū)合作，推出5公斤裝的“Costco定制款”，既保留性價(jià)比，又符合中國(guó)家庭的儲(chǔ)存習(xí)慣。這種“產(chǎn)地直采+小包裝改造”的模式，既能降低運(yùn)輸損耗，又能精準(zhǔn)匹配消費(fèi)需求。

自有品牌 Kirkland的本土化更需破局。例如中國(guó)消費(fèi)者對(duì)健康食品、國(guó)潮美妝的需求正快速增長(zhǎng)，Costco 可以據(jù)此開發(fā)專屬商品，讓這些帶有“中國(guó)印記”的商品，不僅能提升貨架親和力，更能通過社交媒體形成傳播爆點(diǎn)——想象一下，當(dāng)Costco的某款本土定制商品成為“小紅書爆款”，其帶來的會(huì)員拉新效應(yīng)將不可估量。

另外，不得不提的是Costco中國(guó)需要重新定義“會(huì)員”的內(nèi)涵，是提升續(xù)費(fèi)率的核心。建議針對(duì)單身以及小家庭群體推出“輕量會(huì)員包”，包含小包裝日用品和單人餐食折扣；為年輕家庭設(shè)計(jì)“成長(zhǎng)型會(huì)員權(quán)益”，根據(jù)孩子年齡階段推送奶粉、輔食等商品優(yōu)惠。這種精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的背后，是對(duì)中國(guó)消費(fèi)群體的深度解構(gòu)——不再用“中產(chǎn)家庭”一個(gè)標(biāo)簽概括所有會(huì)員，而是看到新中產(chǎn)、Z 世代、銀發(fā)族等不同群體的獨(dú)特需求。

與此同時(shí)，會(huì)員服務(wù)的人性化細(xì)節(jié)同樣重要。例如：將退卡流程從“門店辦理”改為“線上秒退”，消費(fèi)者通過 APP 提交申請(qǐng)，3個(gè)工作日內(nèi)即可收到退款；在門店設(shè)置“商品分割服務(wù)臺(tái)”，免費(fèi)為大包裝商品提供分包處理；推出“會(huì)員體驗(yàn)日”，邀請(qǐng)美食博主現(xiàn)場(chǎng)演示大包裝食材的多種做法，解決消費(fèi)者的“烹飪焦慮”。這些看似微小的改變，實(shí)則有望重塑Costco與會(huì)員的關(guān)系——從“交易關(guān)系”變?yōu)椤吧罨锇殛P(guān)系”，讓會(huì)員感受到品牌對(duì)其需求的真切回應(yīng)。

當(dāng)Costco的貨架遇上中國(guó)的廚房，當(dāng)美式倉(cāng)儲(chǔ)邏輯碰撞東方消費(fèi)哲學(xué)，這場(chǎng)商業(yè)實(shí)驗(yàn)的本質(zhì)，是兩種生活方式的對(duì)話。文化細(xì)節(jié)的融入，能讓消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)感受到“被理解”的溫度。因此，營(yíng)銷方式的本土化轉(zhuǎn)型同樣關(guān)鍵。放棄美式的“硬核促銷”，學(xué)習(xí)中國(guó)零售的“情感營(yíng)銷”：例如在抖音發(fā)起“Costco美食挑戰(zhàn)賽”，鼓勵(lì)消費(fèi)者分享大包裝商品的創(chuàng)意吃法；與小紅書博主合作推出“小家庭采購(gòu)攻略”，教用戶如何高效利用倉(cāng)儲(chǔ)式商品。這種從“品牌自說自話”到“用戶共創(chuàng)內(nèi)容”的轉(zhuǎn)變，能讓Costco真正融入中國(guó)消費(fèi)者的社交圈層。

寫在最后

Costco中國(guó)的62%續(xù)費(fèi)率，不是終點(diǎn)而是新的起點(diǎn)。當(dāng)全球零售巨頭在東方遭遇水土不服，折射出的正是商業(yè)全球化進(jìn)程中永恒的命題——標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的平衡藝術(shù)。從選址到配送，從商品到會(huì)員，每一個(gè)環(huán)節(jié)的調(diào)整都不是對(duì)美式模式的否定，而是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重新認(rèn)知。

當(dāng)然，我們也要看到，相比沃爾瑪?shù)纳侥愤M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)超過40年，Costco進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)還不到十年時(shí)間，山姆的先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯，而且一開始山姆也并沒有急著瘋狂擴(kuò)張開店，還是需要摸索出一條適合自己發(fā)展的道路。

當(dāng)Costco學(xué)會(huì)用中國(guó)的方式講述性價(jià)比故事，那些流失的會(huì)員或許會(huì)重新走進(jìn)門店，而62%這個(gè)數(shù)字，也將成為商業(yè)史上一個(gè)值得銘記的轉(zhuǎn)折點(diǎn)——它記錄的不僅是一個(gè)品牌的困境，更是整個(gè)零售行業(yè)在本土化深水區(qū)中探索前行的足跡。通過加強(qiáng)本土化運(yùn)營(yíng)，深入了解中國(guó)消費(fèi)者的需求和偏好，創(chuàng)新會(huì)員服務(wù)，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，適應(yīng)中國(guó)文化和消費(fèi)習(xí)慣，Costco中國(guó)有望提高會(huì)員續(xù)費(fèi)率，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。讓我們拭目以待。