出品/品智PLSC 

作者/許小九

5月30日，Costco（開市客）發(fā)布其2025財(cái)年第三財(cái)季報(bào)告，整體表現(xiàn)超過此前華爾街的預(yù)期，其中電商板塊業(yè)績增長突出。

一起來看幾個(gè)重要的數(shù)據(jù)：

2025財(cái)年Q3（第三季度）：總營收632億美元（同比上升8%），凈利潤19億美元（同比上升13%），會員費(fèi)收入12.4億美元（同比上升10.7%）。

2025財(cái)年Q2（第二季度）：總營收637.2億美元（同比上升9%），凈利潤17.9億美元（剔除稅收優(yōu)惠后實(shí)際增長8.4%）。

毛利率：Q2商品銷售毛利率10.85%（同比上升5個(gè)基點(diǎn)），受益于其自有品牌KIRKLAND（柯克蘭）貢獻(xiàn)及供應(yīng)鏈優(yōu)化。

會員業(yè)務(wù)：全球付費(fèi)會員7840萬名（同比上升6.8%），高級會員占比47.1%，貢獻(xiàn)73.8%銷售額。

續(xù)費(fèi)率：美國、加拿大達(dá)93%，全球平均為90.5%，但中國僅為62%（遠(yuǎn)低于全球均值）。

總結(jié)一句話：Costco營收和利潤的增長超預(yù)期，但其中國市場增長乏力。

電商業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)大

Costco營收增長的背后，離不開電商業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。回望過去，Costco電商業(yè)務(wù)的增速其實(shí)一直都比較亮眼。

Costco官方公布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，在過去的31周內(nèi)，其電商銷售額增長了14.8%。在過去的5周內(nèi)，其電商銷售額增長了28.3%，而總營收2025財(cái)年Q3同比增長8%。整體來看，該巨頭電商銷售額的增速比總營收高很多。

Costco電商銷售額增長 圖源：Costco

其實(shí)不僅僅是Costco，還有許多零售業(yè)巨頭的業(yè)績都在被電商業(yè)務(wù)帶飛。比方說沃爾瑪，根據(jù)沃爾瑪公布的2026財(cái)年第一季度業(yè)績。截至2025年4月30日，沃爾瑪總營收增長2.5%，凈利潤同比下滑12%，而全球電商銷售額卻增長22%，電商戰(zhàn)績實(shí)屬搶眼。

除此之外，在2025年沃爾瑪投資者大會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜介紹：“我們超過50%的銷售額實(shí)際上來自線上。我們早在疫情前就著手布局‘店倉云一體化’模式，而疫情期間線上需求的爆發(fā)式增長，充分驗(yàn)證了這一模式的顛覆性價(jià)值”。

中國市場遇困局

從報(bào)表上看，總體表現(xiàn)良好，但是具體到地區(qū)來看，Costco在中國市場的表現(xiàn)遇冷。具體來看，Costco全球范圍會員續(xù)費(fèi)率超90%，而中國市場僅62%。

除此之外，Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢曾表示，將持續(xù)深耕中國市場，并計(jì)劃在2025年建立一座8層樓的中國總部。但現(xiàn)實(shí)是，2025財(cái)年新開的9家門店選址全在美國、日本、澳大利亞，中國市場被排除在外。

1、本土化不足

Costco一貫的成功模式是通過全球統(tǒng)一的商品選擇和高效的倉儲模式提供優(yōu)質(zhì)商品，然而這種方式在中國市場似乎并未奏效。據(jù)調(diào)查，僅38%的中國消費(fèi)者對Costco的商品組合表示認(rèn)可，這一比例遠(yuǎn)低于山姆會員店的顧客滿意度水平。

其中核心原因是，Costco的商品過于依賴經(jīng)典SKU，以西方品牌和產(chǎn)品為主，經(jīng)典SKU占六成，易形成視覺疲勞。缺乏本土特色和針對中國消費(fèi)者的定制化選項(xiàng)。

2、選址偏遠(yuǎn)，篩掉了公共交通消費(fèi)者

Costco選址一直堅(jiān)持自己的風(fēng)格，即：2萬平方米門店+3萬平方米停車場。

為什么是這樣的風(fēng)格呢？我們可從Costco的選址窺見一二。

Costco將門店設(shè)在偏遠(yuǎn)郊區(qū)，不臨近地鐵。例如，上海閔行店距市中心30公里，南京江寧店周邊3公里僅有4個(gè)社區(qū)。這種設(shè)計(jì)直接將無車家庭拒之門外，所以，Costco的停車場必須要大。

這個(gè)策略照搬美國選址邏輯，但是跟美國市場不同的是，美國是一個(gè)“建在車輪上的國家”，開車購物是常態(tài)。而我國情況則不同，依賴公共交通的人群不在少數(shù)，遠(yuǎn)離公共交通中心的郊區(qū)選址，顯然會失去這部分購物人群。

作為對比，山姆的布局雖然也選在郊區(qū)，但其一般選擇公共交通發(fā)達(dá)的近郊，最明顯就是沿地鐵站布局。

3、定價(jià)僵化，線上配送性價(jià)比低

在中國零售市場，線上業(yè)務(wù)是絕對不能忽視的關(guān)鍵。Costco的國內(nèi)線上業(yè)務(wù)雖然已經(jīng)開展，但目前其配送體系仍較為初級，缺乏專門電商客服溝通平臺和售后，履約依賴順豐跑腿和貨拉拉，大件商品配送體驗(yàn)不佳。更讓消費(fèi)者吐槽的是其“運(yùn)費(fèi)政策”：不管線上買多少，20塊錢的運(yùn)費(fèi)不能免。

在別家都在實(shí)行滿額減運(yùn)費(fèi)政策、且不斷縮短配送時(shí)長的對比下，Costco此舉尤顯劣勢。

自有品牌建設(shè)的獨(dú)家竅門

Costco Q2商品銷售毛利率10.85%（同比增加5個(gè)基點(diǎn)），這主要受益于其自有品牌Kirkland的貢獻(xiàn)及供應(yīng)鏈優(yōu)化。Kirkland品牌價(jià)值800億美元，它是Costco營收的重要來源，在會員中建立了忠誠度。同時(shí)，Kirkland的存在會降低市面上流通品牌的價(jià)格，因?yàn)楫?dāng)市面上出現(xiàn)一個(gè)被普遍認(rèn)可的強(qiáng)大自有品牌時(shí)，流通品牌并不會想比自有品牌價(jià)位高出很多。

值得一提的是，Costco任何產(chǎn)品的利潤率都不超過14%，但Kirkland卻是15%。

Costco采購者關(guān)注的是商品的銷量，即顧客購買了多少件商品，而不是利潤。采購者更樂意開發(fā)出一件每周單店銷售4000美元的、而不是更高利潤率的商品。因此，Costco會根據(jù)商品銷售額而不是利潤率來獎勵采購人員，這會改變采購者開發(fā)產(chǎn)品的方式以及同供應(yīng)商談判的策略。

除此之外，Costco的采購者非常了解產(chǎn)品的原材料。比如咖啡，他們會關(guān)注到咖啡商品市場份額正在下滑，流通品牌的價(jià)格也在上漲，因此會慎重考慮是否要開發(fā)咖啡商品。并且，采購者致力于將每件商品利潤率降低每一個(gè)百分點(diǎn)，專注于高銷量。每個(gè)Kirkland產(chǎn)品開發(fā)都需要CEO簽字批準(zhǔn)，如果CEO不同意，采購者會盡量找到解決問題的方法，與流通品牌形成差異化。

舉個(gè)例子，Costco開發(fā)的培根奶酪三明治，原先自有品牌商品的蛋白質(zhì)含量與流通品牌商品中的蛋白質(zhì)含量相等，而對于采購者來說，蛋白質(zhì)含量被視為此商品的最高價(jià)值屬性，于是采購們會重點(diǎn)考慮Kirkland蛋白質(zhì)如何能超越流通品牌，帶著這個(gè)問題，采購者會和供應(yīng)商進(jìn)行洽談，最后這款產(chǎn)品增加了40%的蛋白質(zhì)含量，但還維持原來的售價(jià)。

在Kirkland產(chǎn)品開發(fā)過程中，采購者知道整個(gè)生產(chǎn)的細(xì)節(jié)，這是Kirkland相對于流通品牌更有競爭力的原因。當(dāng)然，也存在某些產(chǎn)品因?yàn)榧夹g(shù)或者質(zhì)量問題最后沒有被開發(fā)。比如剃須刀，Kirkland的剃須刀供應(yīng)商的技術(shù)還無法與流通品牌相匹敵。另外，消費(fèi)電子類商品，因?yàn)闆]有看到此類產(chǎn)品持續(xù)增長的前景，所以Kirkland也沒有進(jìn)行開發(fā)。

Costco秉持“在自有品牌行業(yè)，零售商要努力提供能夠與市面上最好的流通產(chǎn)品相競爭的質(zhì)量，而不是追趕價(jià)格目標(biāo)達(dá)成較高的利潤率”。企業(yè)不會強(qiáng)迫各級員工完成CEO想要的Kirkland SKU數(shù)量，而是細(xì)致了解每一個(gè)人的業(yè)務(wù)內(nèi)容并尋找增量機(jī)會，自然而然地開發(fā)Kirkland產(chǎn)品。

如今，Kirkland占Costco全球市場銷售份額的三分之一左右，而且這個(gè)比例還在上升。