出品/即時(shí)劉說(shuō)

撰文/劉老實(shí)

碾壓山姆！Costco怎么做到的？

作為全球僅次于沃爾瑪和亞馬遜的第三大零售商，Costco以“會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)零售”為核心模式獨(dú)霸世界，在北美市場(chǎng)乃至全球的競(jìng)爭(zhēng)格局中，Costco長(zhǎng)期對(duì)山姆形成壓制態(tài)勢(shì)。Costco單店年銷(xiāo)售額達(dá)到山姆的2倍，會(huì)員費(fèi)收入更是占據(jù)總營(yíng)收的70%之高。

2024財(cái)年，Costco更是交出了一份亮眼的成績(jī)單：營(yíng)收2544億美元（約合18439.42億人民幣），凈利潤(rùn)74億美元（約合536.36億人民幣），凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)17%；凈資產(chǎn)收益率ROE為31%。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為3.7次/年。其中，最關(guān)鍵的是存貨周轉(zhuǎn)率，在2024年達(dá)到12.6次/年，而且還在持續(xù)的攀升，這意味著開(kāi)市客的運(yùn)營(yíng)效率還在提升。

截止2024年底，Costco全球賣(mài)場(chǎng)數(shù)量890個(gè)。其中，2024年新增29個(gè)，新店增速維持在3%；總的營(yíng)業(yè)平方來(lái)到130.9百萬(wàn)平方英尺（約12.16百萬(wàn)平米），同比去年增加4.6百萬(wàn)平方英尺（約0.427百萬(wàn)平米）。2024年的全球平均坪效為1907美元/平方英尺（不含會(huì)員費(fèi)），同比去年提升1.3%。

Costco的單店坪效、會(huì)員續(xù)費(fèi)率（全球平均超90%）以及供應(yīng)鏈效率，均在行業(yè)內(nèi)一騎絕塵。通過(guò)精選約4000個(gè)SKU（這一數(shù)量?jī)H約為普通超市的1/7），Costco進(jìn)行大規(guī)模采購(gòu)，將極致低價(jià)發(fā)揮到了極致，平均加價(jià)率僅11%，與傳統(tǒng)零售商25%-50%的加價(jià)率形成了強(qiáng)烈反差。

與Costco相比，截止2024年底，山姆全球門(mén)店雖也突破800家。但無(wú)論是業(yè)績(jī)、增速還是整體坪效都明顯低于Costco，根據(jù)2024年山姆會(huì)員店的財(cái)報(bào)顯示，其全年?duì)I收為902.4億美元，同比增長(zhǎng)4.7%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為24億美元，同比增長(zhǎng)2.7%。而中國(guó)則是山姆實(shí)現(xiàn)全球增長(zhǎng)的最大動(dòng)力。

Costco商業(yè)模式的兩大核心支柱——會(huì)員費(fèi)盈利與低價(jià)商品引流，相輔相成。其自有品牌Kirkland Signature憑借高性價(jià)比在市場(chǎng)上聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，2023年銷(xiāo)售額突破400億美元，占總銷(xiāo)售額的 30%。

此外，Costco還深諳消費(fèi)者心理，獨(dú)創(chuàng)“尋寶零售心理學(xué)”策略，通過(guò)頻繁變換商品陳列位置、取消過(guò)道標(biāo)識(shí)、設(shè)計(jì)迷宮式賣(mài)場(chǎng)布局，激發(fā)消費(fèi)者的沖動(dòng)購(gòu)物欲望。

以4.99美元的招牌烤雞為例，這款極具吸引力的產(chǎn)品每年銷(xiāo)量高達(dá)1.37億只，消費(fèi)者在前往購(gòu)買(mǎi)烤雞的過(guò)程中，往往會(huì)在穿越賣(mài)場(chǎng)的途中，不自覺(jué)地產(chǎn)生大量額外消費(fèi)。

中國(guó)市場(chǎng)：山姆本土化碾壓與Costco的“水土不服”

1996年，山姆會(huì)員店率先踏入中國(guó)市場(chǎng)，開(kāi)啟了長(zhǎng)達(dá)28年的本土化深耕之旅。截至目前，山姆在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量已達(dá)到55家，會(huì)員人數(shù)預(yù)估超過(guò)900萬(wàn)，2024年銷(xiāo)售額更是突破1000億元大關(guān)，近年來(lái)以年均不低于5家的速度開(kāi)新店，這樣的成績(jī)?cè)诟?jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)零售市場(chǎng)中堪稱(chēng)亮眼。

山姆的成功，首先得益于其在中國(guó)精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位。它將目標(biāo)客戶鎖定為中國(guó)中產(chǎn)家庭，在進(jìn)入市場(chǎng)的早期階段，通過(guò)大量的市場(chǎng)推廣和消費(fèi)者教育活動(dòng)，逐步培養(yǎng)起消費(fèi)者的付費(fèi)會(huì)員意識(shí)，成功在消費(fèi)者心中建立起付費(fèi)會(huì)員的消費(fèi)心智。

在2021年，山姆會(huì)員數(shù)量從200萬(wàn)增長(zhǎng)至400萬(wàn)，僅僅用了9個(gè)月時(shí)間，這一驚人的增長(zhǎng)速度充分展現(xiàn)了其強(qiáng)大的市場(chǎng)吸引力和品牌影響力。

在商品策略上，山姆敏銳地捕捉到中國(guó)家庭小型化的趨勢(shì)，積極調(diào)整商品包裝規(guī)格。推出450g裝牛排等小份量包裝商品，既契合了小家庭的消費(fèi)需求，又有效避免了因大包裝帶來(lái)的食物浪費(fèi)問(wèn)題。

同時(shí)，山姆大力投入預(yù)制菜、鮮食等品類(lèi)的開(kāi)發(fā)。以烤雞為例，采用泰森雞肉作為原料，憑借美味的口感和較高的性價(jià)比，這些商品的復(fù)購(gòu)率超過(guò)50%，極大地增強(qiáng)了消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。

在供應(yīng)鏈建設(shè)方面，山姆建立起完善的區(qū)域化采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。與云南鮮花基地、山東蔬菜基地等開(kāi)展深度合作，通過(guò)直接對(duì)接產(chǎn)地，不僅保證了生鮮商品的新鮮度和品質(zhì)，還大幅提高了商品周轉(zhuǎn)率，比行業(yè)平均水平快30%。這種對(duì)供應(yīng)鏈的深度掌控，有效降低了采購(gòu)成本，提升了自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

在全渠道體驗(yàn)的打造上，山姆同樣不遺余力。其線上銷(xiāo)售額占比達(dá)到40%，1小時(shí)達(dá)服務(wù)覆蓋20個(gè)城市，讓消費(fèi)者足不出戶就能享受到便捷的購(gòu)物體驗(yàn)。

通過(guò)在App中內(nèi)嵌食譜推薦與會(huì)員專(zhuān)屬活動(dòng)，山姆成功構(gòu)建起“到店+到家”的消費(fèi)閉環(huán)，為消費(fèi)者提供了全方位、多樣化的購(gòu)物選擇。

與山姆在中國(guó)市場(chǎng)的順風(fēng)順?biāo)啾�，Costco的發(fā)展之路卻充滿坎坷。2019年，Costco正式進(jìn)駐中國(guó)，上海首店開(kāi)業(yè)時(shí)曾引發(fā)萬(wàn)人空巷的搶購(gòu)熱潮，但這股熱度并未持續(xù)太久，后續(xù)擴(kuò)張步伐明顯緩慢。

截至2024年，Costco在中國(guó)僅擁有7家門(mén)店，其中上海2家（閔行、浦東），蘇州，南京，寧波，杭州，深圳各一家，主要覆蓋富庶的長(zhǎng)三角以及大灣區(qū)。2024年，Costco中國(guó)銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)到70億以上，店均10億，僅為山姆會(huì)員店店均20億左右的一半，而Costco的中國(guó)會(huì)員續(xù)費(fèi)率更是低至60%，與全球90%的平均水平相差甚遠(yuǎn)。

在商品策略層面，Costco的大包裝商品在中國(guó)市場(chǎng)遭遇了嚴(yán)重的水土不服。隨著中國(guó)家庭結(jié)構(gòu)日趨小型化，戶均人口僅為2.62人，1.8升橄欖油、整箱冷凍食品等在北美市場(chǎng)備受歡迎的大包裝商品，在中國(guó)消費(fèi)者眼中卻成了“難以消化”的負(fù)擔(dān)。消費(fèi)者普遍反映“買(mǎi)一次吃半年”“占用大量冰箱空間”。

此外，Costco過(guò)于依賴(lài)進(jìn)口商品，缺乏具有本土特色的“網(wǎng)紅單品”。雖然南京店嘗試引入鴨血粉絲湯等本地特色產(chǎn)品，但尚未形成系統(tǒng)化、規(guī)模化的區(qū)域商品矩陣，難以滿足中國(guó)消費(fèi)者多樣化的口味需求。

在運(yùn)營(yíng)模式上，Costco的郊區(qū)選址策略在中國(guó)市場(chǎng)也難以奏效。其門(mén)店大多位于上海閔行、杭州蕭山等遠(yuǎn)郊地區(qū)，主要依賴(lài)自駕客群。然而，中國(guó)一二線城市消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣更傾向于社區(qū)高頻購(gòu)物，Costco的這種選址方式使得其難以觸達(dá)大量潛在消費(fèi)者。

反觀山姆，積極嘗試“城市中心店”模式，如上海外高橋店，并配套建設(shè)大型停車(chē)場(chǎng)，有效緩解了交通擁堵問(wèn)題，更貼合中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣。

在數(shù)字化建設(shè)方面，Costco明顯落后于山姆。其線上SKU僅有400余種，配送門(mén)檻高達(dá)299元且需加收運(yùn)費(fèi)，與山姆“99元起送、1小時(shí)達(dá)”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)形成鮮明對(duì)比。

同時(shí)，Costco在私域運(yùn)營(yíng)方面十分薄弱，缺乏獨(dú)立的App和有效的社群互動(dòng)機(jī)制，難以與消費(fèi)者建立起緊密的聯(lián)系。

在會(huì)員體系方面，Costco也面臨著巨大的價(jià)值落差。其在北美市場(chǎng)大獲成功的加油站、旅游服務(wù)等增值服務(wù)，受中國(guó)政策限制難以落地。而山姆則通過(guò)茅臺(tái)搶購(gòu)、親子體驗(yàn)等特色活動(dòng)，不斷增強(qiáng)會(huì)員黏性。

此外，Costco僵化的退卡機(jī)制也備受詬病，消費(fèi)者退卡需到店辦理并扣除優(yōu)惠金額，這與中國(guó)消費(fèi)者追求“線上化、便捷化”的消費(fèi)需求嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致投訴率居高不下。

Costco的破局之路：一場(chǎng)“中國(guó)式進(jìn)化”

從“全球標(biāo)準(zhǔn)”到“區(qū)域適配”

Costco若想在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)逆襲，首要任務(wù)是對(duì)商品策略進(jìn)行全面調(diào)整。在商品分層上，應(yīng)推出“家庭裝+單身裝”并行的多樣化包裝選項(xiàng)。

對(duì)于家庭用戶，保留部分大包裝商品以滿足其批量采購(gòu)需求；針對(duì)單身人群和小型家庭，開(kāi)發(fā)更多小包裝糧油、調(diào)味品等日常消費(fèi)品。同時(shí)，積極與本土知名品牌展開(kāi)合作，深入挖掘各地特色美食，開(kāi)發(fā)具有地域特色的商品，如無(wú)錫醬排骨、杭州龍井酥、四川火鍋底料等，打造獨(dú)具中國(guó)特色的商品矩陣，以滿足不同地區(qū)消費(fèi)者的口味偏好。

在供應(yīng)鏈本土化方面，Costco需要加大投資力度。通過(guò)投資本地農(nóng)場(chǎng)、與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，甚至進(jìn)行并購(gòu)整合，實(shí)現(xiàn)生鮮產(chǎn)品的本地化供應(yīng)，縮短供應(yīng)鏈鏈路，降低對(duì)進(jìn)口商品的依賴(lài)。例如，可以在水果主產(chǎn)區(qū)建立直采基地，在蔬菜種植大省布局冷鏈物流中心，確保生鮮商品能夠以最快的速度、最低的成本送達(dá)消費(fèi)者手中。

重構(gòu)“倉(cāng)儲(chǔ)+即時(shí)零售”雙引擎

為彌補(bǔ)郊區(qū)門(mén)店覆蓋不足的劣勢(shì)，Costco應(yīng)積極布局前置倉(cāng)，與美團(tuán)、京東到家等本地生活服務(wù)平臺(tái)展開(kāi)深度合作，拓展線上銷(xiāo)售渠道，實(shí)現(xiàn)快速配送。同時(shí)，加大在數(shù)字化領(lǐng)域的投入，構(gòu)建 AI驅(qū)動(dòng)的智能選品系統(tǒng)。

通過(guò)分析消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)歷史、瀏覽記錄等大數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)消費(fèi)者需求，優(yōu)化商品選品和庫(kù)存管理。利用抖音、小紅書(shū)等社交媒體平臺(tái)，開(kāi)展內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，制作美食教程、好物推薦等優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，吸引年輕消費(fèi)群體的關(guān)注。打造“Costco廚房”等特色I(xiàn)P，通過(guò)直播烹飪、美食分享等形式，提升與消費(fèi)者的互動(dòng)頻率，增強(qiáng)品牌的親和力和吸引力。

會(huì)員價(jià)值重塑

Costco需要對(duì)會(huì)員體系進(jìn)行全面重塑。分層會(huì)員體系，增設(shè)“白金卡”等高端會(huì)員等級(jí)，為會(huì)員提供免費(fèi)配送、優(yōu)先購(gòu)、專(zhuān)屬折扣等尊享權(quán)益。與攜程、滴滴等企業(yè)展開(kāi)跨界合作，建立積分互通生態(tài)，豐富會(huì)員的權(quán)益體系。

在服務(wù)體驗(yàn)方面，簡(jiǎn)化退卡流程，支持線上全額退款，提高消費(fèi)者的滿意度。此外，引入健康管理、教育咨詢、藝術(shù)培訓(xùn)等高端增值服務(wù)，將會(huì)員價(jià)值從單純的價(jià)格優(yōu)惠提升到生活方式服務(wù)層面，增強(qiáng)會(huì)員的歸屬感和忠誠(chéng)度，讓會(huì)員感受到成為Costco會(huì)員不僅僅是獲得購(gòu)物優(yōu)惠，更是一種高品質(zhì)生活方式的象征。

本土化不是妥協(xié)，而是生存之戰(zhàn)

Costco在中國(guó)市場(chǎng)面臨的困境，本質(zhì)上是全球化商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與中國(guó)本土市場(chǎng)需求之間的激烈碰撞。其在北美市場(chǎng)賴(lài)以成功的“效率優(yōu)先”邏輯，在中國(guó)這片充滿獨(dú)特消費(fèi)文化的土地上，必須讓位于“體驗(yàn)至上”的理念。如果不能加速本土化進(jìn)程，Costco很可能會(huì)重蹈亞馬遜敗走中國(guó)的覆轍。

而山姆的成功經(jīng)驗(yàn)深刻表明：在零售行業(yè)，商品交易只是基礎(chǔ)，更重要的是塑造符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的生活方式。這場(chǎng)發(fā)生在中國(guó)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)役，最終的勝負(fù)將取決于誰(shuí)能更精準(zhǔn)地把握中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)心理和生活需求，誰(shuí)能真正走進(jìn)消費(fèi)者的“胃”與“心”。

對(duì)于Costco而言，本土化不是對(duì)原有商業(yè)模式的妥協(xié)，而是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵之戰(zhàn)。唯有積極擁抱變化，加速“中國(guó)式進(jìn)化”，才能在中國(guó)市場(chǎng)這片廣闊天地中找到屬于自己的發(fā)展之路，實(shí)現(xiàn)從困境到破局的華麗轉(zhuǎn)身。