來源/窄播

作者/莊坤潮

DTC風(fēng)潮一度席卷零售行業(yè)。

近年來，不少品牌重注DTC業(yè)務(wù)。再疊加過去三年線下消費(fèi)場景受到不同程度的限制，數(shù)字化領(lǐng)域與電商渠道更受重視，那正是DTC最能發(fā)揮效用的領(lǐng)域，某種程度上也放大了DTC的功效和影響力。

但隨著DTC「新手光環(huán)」逐漸消失，線下業(yè)態(tài)陸續(xù)恢復(fù)，情況有了微妙變化。

品牌在實(shí)際的運(yùn)營中意識到，DTC模式并非萬能的靈丹妙藥，同樣有利有弊。

在DTC模式下，品牌可以減少銷售環(huán)節(jié)的中間商，降低成本，并且更好地掌控產(chǎn)品定價(jià)權(quán)以及營銷方向。但為了實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，公司內(nèi)部的架構(gòu)與流程不免需要大規(guī)模調(diào)整。而且，DTC模式落地后，品牌需要處理的訂單履約和退貨需求也會激增，對品牌的供應(yīng)鏈生產(chǎn)能力、訂單處理能力、物流運(yùn)輸能力等都是不小的挑戰(zhàn)。

品牌開始重新尋找DTC與批發(fā)模式的最優(yōu)解。這樣的博弈與融合，決定著品牌的戰(zhàn)略方向，也影響著批發(fā)零售商們的策略與命運(yùn)。耐克與Foot Locker的動態(tài)變化就頗具代表性。

耐克與Foot Locker均創(chuàng)立于1970年代。作為當(dāng)時(shí)極其少有的純做運(yùn)動品類的零售商，F(xiàn)oot Locker的銷售網(wǎng)絡(luò)把耐克的產(chǎn)品帶到了消費(fèi)者面前，也因?yàn)槟涂说尼绕鸲焖侔l(fā)展。在很長一段時(shí)間，F(xiàn)oot Locker都把店里最佳展示位給了耐克，耐克則回報(bào)以最優(yōu)的折扣率和最豐富的爆款產(chǎn)品。

這個(gè)階段是耐克與Foot Locker的甜蜜期，盡管偶爾有小摩擦，可整體而言，兩顆運(yùn)動消費(fèi)領(lǐng)域的新星一直相互扶持，齊頭并進(jìn)——耐克逐漸成長為運(yùn)動鞋服行業(yè)的龍頭老大，F(xiàn)oot Locker也成為了運(yùn)動鞋服批發(fā)零售領(lǐng)域中舉足輕重的經(jīng)銷商。

但從2017年開始，耐克與Foot Locker的關(guān)系若即若離。耐克力推零售模式轉(zhuǎn)型與DTC落地，以此篩選與品牌相向而行的經(jīng)銷商。對此，F(xiàn)oot Locker予以回應(yīng)，一方面「關(guān)小店，開大店」，打造互動性更強(qiáng)的消費(fèi)體驗(yàn)，另一方面積極拓展新興品牌，想降低對耐克的依賴度。

今年，雙方態(tài)度又有了新的變化。耐克開始強(qiáng)調(diào)全渠道模式的重要性，F(xiàn)oot Locker則表示已與耐克「重新建立起聯(lián)系，包括共同計(jì)劃、數(shù)據(jù)與洞察分享」。

11月29日，F(xiàn)oot Locker發(fā)布了截至10月28日的2023年第三季度財(cái)報(bào)。盡管其各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都同比下降，但依舊超過預(yù)期。財(cái)報(bào)發(fā)布當(dāng)天，F(xiàn)oot Locker 股價(jià)上漲16.2%，至27.7美元，創(chuàng)6個(gè)月以來新高。

Foot Locker還在尋找新的現(xiàn)金牛。按照公司首席執(zhí)行官瑪麗·狄龍（Mary Dillon）在第三季度財(cái)報(bào)會議上的說法，盡管耐克在其銷售中仍然占據(jù)著主要地位，但昂跑和Hoka是期內(nèi)表現(xiàn)最好的性能跑鞋品牌，明年會繼續(xù)增加這兩個(gè)品牌的產(chǎn)品數(shù)量。

實(shí)際上，這已不是Foot Locker和耐克的第一次博弈。過去五十年間，F(xiàn)oot Locker歷經(jīng)選品爭端、電商、DTC等多場危機(jī)，如今又面臨經(jīng)濟(jì)大環(huán)境、零售行業(yè)變革的雙重沖擊。接下來，它如何破局？

01

博弈

Foot Locker的故事，可以追溯到半個(gè)多世紀(jì)以前。

1963年，美國百貨公司W(wǎng)oolworth為擴(kuò)張其商業(yè)版圖，收購鞋履生產(chǎn)零售商Kinney。隨后在1974年，F(xiàn)oot Locker應(yīng)運(yùn)而生，在加州開設(shè)首家門店。

當(dāng)時(shí)，F(xiàn)oot Locker還只是作為補(bǔ)充業(yè)務(wù)，優(yōu)先級沒那么高。但在沃爾瑪崛起之后，Woolworth以價(jià)廉物美為賣點(diǎn)的百貨業(yè)務(wù)受到極大沖擊，最終在1997年結(jié)束運(yùn)作，并更名為Venator集團(tuán)。

在此期間，為了尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，Woolworth將目光投向了穩(wěn)步增長的運(yùn)動鞋服零售業(yè)務(wù)。1988年，Woolworth成立Woolworth Corporation，負(fù)責(zé)運(yùn)營Foot Locker等連鎖專賣店，還收購了Champs Sports。后來，在此基礎(chǔ)上，Woolworth Corporation還收購了Sporting Goods、Athletic Fibers 和 Eastbay Incorporation等鞋履零售商。

盡管專注于運(yùn)動鞋服業(yè)務(wù)，F(xiàn)oot Locker并沒有將所有心思都放在男性消費(fèi)者身上，同樣注重發(fā)展針對女性、兒童消費(fèi)者的業(yè)務(wù)，如Lady Foot Locker、Kids Foot Locker等。隨著Foot Locker的業(yè)務(wù)不斷壯大，2001年底，Venator集團(tuán)正式更名為Foot Locker。

作為一家多品牌集合的批發(fā)零售商，能從運(yùn)動品牌手中拿到多少產(chǎn)品，直接決定著公司的業(yè)績與生存。但成立不久后，F(xiàn)oot Locker就迎來了獨(dú)挑大梁后的首次重大危機(jī)。

2002年圣誕節(jié)假期期間，F(xiàn)oot Locker與耐克就選品策略和產(chǎn)品定價(jià)方面出現(xiàn)分歧，一度相互斷供。

當(dāng)時(shí)正值NBA巨星邁克爾·喬丹（Michael Jordan）職業(yè)生涯末期，其簽名鞋系列產(chǎn)品在市場上具備極強(qiáng)的號召力，自然也是Foot Locker貨架上最為吃香和暢銷的產(chǎn)品。但為了拿到JORDAN品牌的產(chǎn)品，F(xiàn)oot Locke必須按耐克要求打包一些「冷門」產(chǎn)品，定價(jià)上也沒有競爭優(yōu)勢，難免會影響公司業(yè)績。

根據(jù)《紐約郵報(bào)》當(dāng)時(shí)的報(bào)道，2002年，F(xiàn)oot Locker近一半的收入來自于耐克鞋服，而耐克的銷售額僅有10%來自于Foot Locker渠道。盡管如此，F(xiàn)oot Locker依然選擇正面硬鋼，稱在耐克給出更好的定價(jià)和產(chǎn)品之前，暫時(shí)下架相關(guān)產(chǎn)品，耐克則以暫緩發(fā)貨予以回?fù)簟?/p>

對于Foot Locker與耐克的這場大戰(zhàn)，《體育用品情報(bào)》雜志出版人約翰·霍蘭（John Horan）接受《紐約郵報(bào)》采訪時(shí)表示，「耐克一直主導(dǎo)著市場，情況往往會向著他們的方向發(fā)展，但事實(shí)證明，與大家的想象相比，這是一場更加勢均力敵的較量�！�

斷供期間，F(xiàn)oot Locker更多地出售彪馬、阿迪達(dá)斯的鞋子，來爭取更高的利潤率，以此維系業(yè)績。盡管如此，F(xiàn)oot Locker還是失去自己的王牌產(chǎn)品，耐克也損失了一個(gè)重點(diǎn)渠道，雙方僵持只能是兩敗俱傷，最終在2003年底達(dá)成了和解。

但到了2017年10月，耐克時(shí)任CEO馬克·帕克（Mark Parker）宣布，公司將對零售業(yè)務(wù)進(jìn)行大調(diào)整，資金和資源未來幾年內(nèi)都會向40家重要的零售合作伙伴傾斜。耐克把這批合作伙伴稱作「差異化零售商」，與那些無法提供高質(zhì)量服務(wù)或者無法按照耐克的設(shè)想講好產(chǎn)品故事的「無差別零售商」區(qū)別開來。

這也被視作是耐克大力推動DTC模式落地的起點(diǎn)。但2019年，F(xiàn)oot Locker與耐克還合作開設(shè)了名為Washington Heights的新門店，那是首家配備耐克旗下與購物體驗(yàn)相關(guān)的數(shù)字技術(shù)的經(jīng)銷商門店。外界本以為Foot Locker會與耐克繼續(xù)加深綁定，正如此前幾十年一樣，情況卻出人意料。

隨著耐克大力發(fā)展DTC業(yè)務(wù)，他們在2021年退出了梅西百貨、Urban Outfitters等渠道，加強(qiáng)數(shù)字化運(yùn)營，開設(shè)Nike Live等概念店。而且，不光是耐克，阿迪達(dá)斯、安德瑪?shù)榷鄠�(gè)運(yùn)動品牌都在發(fā)展DTC業(yè)務(wù)。這對于如Foot Locker這樣的批發(fā)零售商的影響不言而喻。

02

轉(zhuǎn)型

Foot Locker并非沒有感受到行業(yè)風(fēng)向的變化，也很早就在嘗試拓展新的方向。

1998年，F(xiàn)oot Locker就意識到購物中心文化在消退，消費(fèi)者想要更多零售選擇。同時(shí)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)購與電商業(yè)務(wù)對于線下門店的沖擊也開始顯現(xiàn)。因此，F(xiàn)oot Locker開始在商場以外的地方開設(shè)店鋪，還打造自己的線上平臺，可以通過其目錄來查找產(chǎn)品型號與價(jià)格。

但當(dāng)時(shí)Foot Locker對于轉(zhuǎn)型電商的決心和力度不算大，還是以線下門店為主，直到2017年才將門店業(yè)務(wù)與線上業(yè)務(wù)整合，以更好地服務(wù)消費(fèi)者。Foot Locker還從原本的兩個(gè)集中配送中心，改為三個(gè)區(qū)域性配送中心，現(xiàn)在95%的顧客和Foot Locker門店能在兩天內(nèi)收到想要的產(chǎn)品。

這些年，在運(yùn)動品牌們積極發(fā)展DTC模式的同時(shí)，F(xiàn)oot Locker也在通過多項(xiàng)措施，來增強(qiáng)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力：

·2018年，F(xiàn)oot Locker投資了女性運(yùn)動服裝品牌Carbon38、兒童服裝品牌Rockets of Awesome、兒童球鞋品牌Super Heroic和運(yùn)動鞋設(shè)計(jì)學(xué)院Pensole；

·2019年，F(xiàn)oot Locker投資二手球鞋交易平臺GOAT，花了1億美元；

·2021年，F(xiàn)oot Locker收購洛杉磯運(yùn)動零售商WSS和日本運(yùn)動鞋零售商Atmos，分別花了7.5億美元和3.6億美元；

·2021年，F(xiàn)oot Locker推出全新自有品牌Lckr以及首個(gè)女裝品牌 Cozi。

Foot Locker基本圍繞球鞋文化、體育消費(fèi)出手，同時(shí)也希望借此打入其他市場，推動Foot Locker在新市場的曝光與業(yè)務(wù)。只是從目前的情況來看，這些投資與自有品牌建設(shè)還有待見效，不足以獨(dú)當(dāng)一面。Foot Locker業(yè)績依靠的還是傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)。

今年3月，F(xiàn)oot Locker又宣布了「Lace Up」計(jì)劃，有四大核心事項(xiàng)，包括傳播球鞋文化、更新產(chǎn)品組合、深化消費(fèi)者聯(lián)系、提升全渠道運(yùn)營能力。為此，F(xiàn)oot Locker未來幾年將加大技術(shù)方面的投資，改造其網(wǎng)站和應(yīng)用程序，希望到2026年，該渠道在公司銷售額中的占比能提升至25%。

在與美國零售消息網(wǎng)站Retail Dive的交流中，F(xiàn)oot Locker 戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展高級副總裁彼得·斯卡圖羅（Peter Scaturro）透露，公司正在更新其網(wǎng)站，提供個(gè)性化的產(chǎn)品推介、更好的搜索導(dǎo)航功能、更好的產(chǎn)品視覺以及更深入的評價(jià)、評分系統(tǒng)。此外，F(xiàn)oot Locker還將推出新的移動應(yīng)用程序，更好地與消費(fèi)者互動，抓住年輕消費(fèi)者們。

Lace Up計(jì)劃下，到2026年，F(xiàn)oot Locker還將關(guān)閉約400家業(yè)績不佳的北美門店，同時(shí)將其新業(yè)態(tài)門店從約120家增加至超過400家，比如強(qiáng)調(diào)社區(qū)氛圍和屬性的門店、主張將球鞋文化與青年賦權(quán)、社區(qū)建設(shè)等議題聯(lián)系在一起的「Power Stores」。 

針對關(guān)店計(jì)劃，F(xiàn)oot Locker門店開發(fā)高級副總裁安東尼·阿韋爾薩（Anthony Aversa）向CNN透露，這批門店的業(yè)績約占公司總銷售額的10%。而且按照計(jì)劃，到2026年，F(xiàn)oot Locker的門店數(shù)量將減少約10%，達(dá)2400家，但門店面積將增加10%，超過1450萬平方英尺。

另一邊，F(xiàn)oot Locker也在積極拓展新興品牌，嘗試降低對耐克產(chǎn)品的依賴度，昂跑和Hoka就是當(dāng)中的佼佼者。

據(jù)Business Insider報(bào)道，2022年，昂跑、Hoka為Foot Locker帶來了1000萬新客戶，數(shù)量上是其他品牌的兩倍。「這些合作伙伴正在為我們的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)帶來新客戶，同時(shí)也為自己爭取到更年輕、更多樣化的客戶群�！沟引堈f。

依托Foot Locker的渠道，昂跑、Hoka等新興品牌也能以更低的成本獲客。昂跑聯(lián)合首席執(zhí)行官馬克·毛雷爾（Marc Maurer）在接受Business Insider采訪時(shí)就表示，「我們在新澤西州發(fā)展一位21歲消費(fèi)者所需的成本要比Foot Locker高，因?yàn)樗麄兇饲熬团c消費(fèi)者建立了聯(lián)系�！�

03

協(xié)同

銷售渠道、更低成本獲客與開拓市場，這些都是批發(fā)零售商們存在的重要意義。品牌們想完全拋棄批發(fā)業(yè)務(wù)，徹底倒向DTC，做不到，也沒必要。雙方需要在新的供需關(guān)系和消費(fèi)形態(tài)下形成協(xié)同。

今年1月接受CNBC采訪時(shí)，耐克CEO約翰·多納霍（John Donahoe）表示，「我們的戰(zhàn)略批發(fā)合作伙伴非常重要，比如Dick’s Sporting Goods、Foot Locker，因?yàn)橄M(fèi)者希望觸摸和感受產(chǎn)品，所以我們在強(qiáng)化這些戰(zhàn)略合作方面也有投資。」

曾在eBay和企業(yè)云服務(wù)提供商ServiceNow擔(dān)任過CEO的多納霍，于2020年接棒有「零售業(yè)史無前例的開拓者」之稱的帕克，開始執(zhí)掌耐克。

隨后，據(jù)《華爾街日報(bào)》報(bào)道，耐克擴(kuò)大了與Designer Brands、梅西百貨、Foot Locker等零售商的合作。值得一提的是，這是梅西百貨斷供耐克服裝、配飾產(chǎn)品近兩年后，首度恢復(fù)上架。

無論是DTC模式，還是批發(fā)模式，都是耐克實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的手段，核心是在品牌需要的渠道鋪貨銷售。

根據(jù)耐克的2023財(cái)年財(cái)報(bào)，在2022年6月1日至2023年5月31日，耐克全年?duì)I收達(dá)512億美元，其中自營業(yè)務(wù)（NIKE Direct）收入達(dá)213億美元，同比增長20%，批發(fā)業(yè)務(wù)收入達(dá)274億美元，同比增長14%。

在與Retail Dive的交流中，Nike Direct副總裁丹尼爾·赫夫（Daniel Heaf）直言，「人們經(jīng)常問我，耐克做的是直營生意，還是批發(fā)生意？我的回答是二者皆有。」耐克希望將其生態(tài)與更多零售合作伙伴相結(jié)合，為消費(fèi)者提供「最完整的購物體驗(yàn)」。

而Foot Locker方面，除了期待重振與耐克的合作關(guān)系外，其首席營銷官克里斯·桑塔埃拉（Chris Santaella）還向CNN透露，「未來在我們的產(chǎn)品組合中，耐克仍將繼續(xù)占據(jù)頭名，占比為55%-60%�！�

對于耐克的策略變動，韋德布什證券高級副總裁湯姆·尼克奇（Tom Nikic）在接受Modern Retail采訪時(shí)表示，耐克可能意識到自己從批發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向DTC業(yè)務(wù)的力度「太大了」，「事實(shí)上，仍然有數(shù)百萬顧客會在梅西百貨、Designer Brands、Foot Locker等地方購物，包括耐克的忠實(shí)顧客。此外，很多消費(fèi)者也希望實(shí)地比較耐克和阿迪達(dá)斯的鞋子，看想買哪個(gè)。我覺得耐克可能低估了消費(fèi)者對于多品牌比較的需求。」

目前來看，品牌們強(qiáng)調(diào)的DTC模式或者零售生態(tài)，更多地是在強(qiáng)調(diào)數(shù)字化能力、與消費(fèi)者互動以及滿足其個(gè)性化需求的能力，同時(shí)也給Foot Locker等批發(fā)零售商指明了變革的方向。

在以往的銷貨模式中，F(xiàn)oot Locker等批發(fā)零售商需要靠大批量售出常規(guī)產(chǎn)品，而且需要靠低價(jià)優(yōu)勢來更好地留住消費(fèi)者，利潤率不僅低，而且可取代性高，主動權(quán)基本掌握在品牌手中。

而如果批發(fā)零售商們能夠提升自身的數(shù)字化能力，在消費(fèi)者服務(wù)、產(chǎn)品定制、訂單履約等方面完成創(chuàng)新迭代，更好地迎合零售行業(yè)發(fā)展潮流和品牌需求，自然能提升其在品牌戰(zhàn)略中的權(quán)重，正如耐克與Foot Locker共同打造的Washington Heights門店一樣。

這種變化在國內(nèi)市場也在發(fā)生。2022年1月22日，耐克與滔搏合作建設(shè)的NIKE北京品牌體驗(yàn)店開業(yè)，是耐克在中國首次通過戰(zhàn)略合作伙伴落地的RISE概念店。與耐克直營的RISE概念店一樣，NIKE北京在數(shù)字化運(yùn)營、社群服務(wù)等方面的內(nèi)容與責(zé)任相一致，需要推廣耐克的產(chǎn)品與生態(tài)。

除此之外，耐克與寶勝國際也有進(jìn)一步戰(zhàn)略合作，打通會員服務(wù)體系，消費(fèi)者在寶勝耐克商店購物時(shí)，也可以獲得和耐克直營門店一致的會員專屬產(chǎn)品、福利及服務(wù)。

盡管現(xiàn)在電商業(yè)務(wù)與DTC模式盛行，但從耐克的動態(tài)變化，到Foot Locker、滔搏、寶勝等的適應(yīng)，都在說明線下門店的存在仍有其不可替代性，甚至隨著經(jīng)營理念和數(shù)字化能力的升級，扮演著更為重要的角色。

即便電商再發(fā)達(dá)，目前仍無法像線下門店那樣，為消費(fèi)者提供實(shí)物觸摸、試穿的真實(shí)感受，下單后也無法即時(shí)提貨，是對消費(fèi)者「延遲滿足」情緒的一種考驗(yàn)。而且，現(xiàn)在種草文化盛行，消費(fèi)者對某樣產(chǎn)品燃起興趣后，能在身邊的門店快速試穿體驗(yàn)，對于延續(xù)他們想購物的即時(shí)沖動也有幫助。

另外，線下門店依然是品牌和批發(fā)商們開拓市場的最佳依托。面對一個(gè)全新的市場，以線下門店為支點(diǎn)，尤其是隨著數(shù)字化能力的迭代，門店不再是單純的零售空間，也可以是消費(fèi)者與品牌互動、體驗(yàn)的場所，這對開拓市場、消費(fèi)者建立認(rèn)知、拉動消費(fèi)都有好處。

04

挑戰(zhàn)

擺在Foot Locker面前的，依然有一道大難題。那就是市場環(huán)境的又一輪波動。

Foot Locker發(fā)布的2023年第三季度財(cái)報(bào)顯示：

·總銷售額下降8.6%，為19.86億美元，去年同期則為21.73億美元；

·凈利潤為2800萬美元，與去年同期的9600萬美元形成鮮明對比，上一季度則是虧損500萬美元；

·公司商品庫存為19億美元，與去年同期相比增長10.5%；

·由于持續(xù)性的消費(fèi)疲軟、供應(yīng)商結(jié)構(gòu)變化以及競爭對手Champs Sports帶來的負(fù)面影響，同店銷售額下降8%。

這樣的業(yè)績實(shí)際上好于預(yù)期。此前，在發(fā)布第二季度財(cái)報(bào)后，F(xiàn)oot Locker曾下調(diào)全年預(yù)期，預(yù)計(jì)年銷售額將下降8%-9%，更早的預(yù)期是下降6.5%-8%。

狄龍表示公司最新一季度的業(yè)績超乎預(yù)期，這得益于Lace Up計(jì)劃的有效執(zhí)行和在多渠道方面取得的前期成果。不過，F(xiàn)oot Locker會繼續(xù)收緊對于2023年度的業(yè)績預(yù)期，「希望庫存水平能與去年持平，或者小幅下降�！�

消費(fèi)疲軟是Foot Locker這一年財(cái)報(bào)提及較多的詞語，也是業(yè)績與去年相比有明顯差距的重要原因，「零元購」事件頻發(fā)對門店線下經(jīng)營亦有影響。后者指的是針對美國零售商的有組織的盜竊行為，服裝、鞋類和配飾是重災(zāi)區(qū)。美國零售商聯(lián)合會顯示，2021年全美商品價(jià)值損耗約945億美元，約占全年零售總額的1.4%，其中37%來自外部盜竊。在今年的財(cái)報(bào)中，F(xiàn)oot Locker和沃爾瑪、塔吉特等也都提及了這種犯罪行為對公司業(yè)務(wù)及毛利率帶來的負(fù)面影響。

其實(shí)過去幾年，F(xiàn)oot Locker的業(yè)績一直起起伏伏。其于2019年?duì)I收首度突破80億美元后，在疫情沖擊和與耐克的博弈中，2021年?duì)I收再創(chuàng)新高，來到90億美元。這都反映了這家美國最大的球鞋零售商的韌性。

Foot Locker還在積極應(yīng)變，比如剛剛官宣與NBA達(dá)成多年合作，在借助賽事獲得更多曝光的同時(shí)，也和與籃球、球鞋文化做更深的綁定。

今年第三季度，耐克以外的品牌在Foot Locker的銷售額占比從去年同期的32%提高到了36%，F(xiàn)oot Locker的目標(biāo)是將這個(gè)比例提升至40%以上。

此外，Atmos今年終止在北美市場的業(yè)務(wù)、集中發(fā)力亞洲市場之后，F(xiàn)oot Locker又宣布進(jìn)軍印度市場，與印度最大之一的鞋服配飾零售商Metro Brands Limited、每月訪客超1760萬的時(shí)尚電商網(wǎng)站Nykaa Fashion簽訂合作協(xié)議，銷售Foot Locker的產(chǎn)品。

局面艱難，F(xiàn)oot Locker需要一點(diǎn)時(shí)間去重整旗鼓，也有魄力去做改革，就看能不能有定力堅(jiān)持，就像他們堅(jiān)持積極應(yīng)對，迎接耐克斷供、電商業(yè)務(wù)和DTC模式多輪沖擊那樣。