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頭圖/Trader Joe’s

編譯/松柏

說到喬氏超市，曾在超過1/4世紀(jì)的時(shí)間里，其銷售額年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)19%，同期凈資產(chǎn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率超26%。對(duì)于難以突出差異化的超市業(yè)來說，這絕非易事。此外，該期間喬氏超市從未有過虧損，且利潤一年更比一年高。

聯(lián)商網(wǎng)編譯的譯著《美國喬氏超市——坪效之王是如何煉成的》中如是描述：“2016年《財(cái)富》證實(shí)其坪效SPSF值為1750美元，約每平方每年1.9萬美元，這個(gè)業(yè)績(jī)堪稱行業(yè)奇跡；相比之下，Costco約為1200美元，全食超市約為850美元，山姆會(huì)員店約400美元，沃爾瑪超市約300 美元�！�

查理·芒格(Charlie Munger)曾指出，若想把資本托付給經(jīng)理人，那“商業(yè)狂熱者”是不二之選。這樣的人與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，不斷突破邊界、嘗試新方法、跳出固有思維、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，并始終尋求改進(jìn)業(yè)務(wù)。喬氏超市——美國超市坪效之王——的創(chuàng)始人喬·庫爾姆(Joe Coulombe)就是典范之一。

喬·庫爾姆在親筆自傳Becoming Trader Joe: How I Did Business My Way and Still Beat the Big Guys (《成為喬氏超市：我以我的方式做生意，仍然戰(zhàn)勝巨頭》直譯名)中詳述其跌宕起伏的商業(yè)歷程，尤其是經(jīng)營一家成功的零售企業(yè)的思考，蘊(yùn)含著豐富智慧。

下面摘錄整合原著內(nèi)部分精華：

一、庫爾姆談“零售本質(zhì)”

1976年是喬氏超市的轉(zhuǎn)折點(diǎn)之一。彼時(shí)，美國加州政府突然宣布，“從1977年1月1日開始，州政府將不再強(qiáng)制規(guī)定牛奶的最低零售價(jià)格；州政府將取消整個(gè)酒精公平貿(mào)易計(jì)劃�！毕⒁唤�(jīng)釋出，讓所有超市零售商措手不及，其中也包括喬氏超市。

庫爾姆描述道：“在六周內(nèi)，我們的牛奶毛利從22%降至2%。類似的事情往往讓人頓感清醒�！毙疫\(yùn)的是，取消酒精公平貿(mào)易的提案未在第一時(shí)間通過，直到1978年底才最終廢除。這給了庫爾姆時(shí)間去反思，加緊制定新的運(yùn)營戰(zhàn)略，并在兩個(gè)月緊鑼密鼓中推出了“the Five Year Plan ’77”(1977五年計(jì)劃)。

“零售商的根本職能是：整批購入商品，分割成各零售單元，而后銷售給終端的消費(fèi)者�！�歷經(jīng)重大變局后，庫爾姆作出如是思考。他以為，這是零售商需具備的基礎(chǔ)意識(shí)。不幸的是，大多數(shù)人沒有理解這個(gè)詞的真諦。

“事實(shí)上，大多數(shù)所謂的零售商都選擇避開最基本的工作”，即使是Pronto Markets(喬氏超市前身)也曾陷入這個(gè)誤區(qū)�！拔覀�?cè)噲D將前端的工作轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，購入預(yù)包裝商品，且要求貼上價(jià)簽，如薯片、面包、紙杯蛋糕、雜志、平裝書，這樣一來就無須操心定價(jià)。與此同時(shí)，還想著讓外部銷售從頭到尾負(fù)責(zé)采購、陳列和退貨。”時(shí)至今日，仍有超市在這樣做。

1958年首家Pronto Markets在加州開業(yè)。圖源：Trader Joe’s

認(rèn)識(shí)到“錯(cuò)誤”后，庫爾姆從根本上改變了喬氏超市的業(yè)務(wù)模式。

“從1958年到1976年，考慮到小店局限性和其他運(yùn)營因素，我們盡力滿足顧客需求。結(jié)果是，從決定賣什么，到向哪個(gè)供應(yīng)商訂購，門店經(jīng)理可操作空間大。除了自有品牌葡萄酒或進(jìn)口酒外，幾乎沒有集中配送。單店理論上可訂購約10,000個(gè)SKU，其中實(shí)際放入貨架的只有約3000個(gè)�！�

“到1989年我離開時(shí)，單店SKU已降至1100至1500之間，且所有商品都經(jīng)由中央配送系統(tǒng)處理。門店經(jīng)理不再擁有采購決定權(quán)，DSD模式(直送到店)也不復(fù)存在�！�

“過程中，我們不僅放棄了很多顧客希望我們銷售(有利可圖)的產(chǎn)品，而且還拒絕兌現(xiàn)超過采購金額的支票，取消整箱批發(fā)折扣，并不斷縮短營業(yè)時(shí)間。我們實(shí)施一系列‘離經(jīng)叛道’的舉措，但恪守一條準(zhǔn)則：確保物超所值，而這正是大多數(shù)零售商失敗的原因�！�

二、庫爾姆談“目標(biāo)利潤率”

“其他零售商最常問我的問題是，‘你的目標(biāo)利潤率是多少？’”

在零售業(yè)，尤其是超市業(yè)，大家習(xí)慣以百分比的形式來考慮利潤率、成本、毛利率等。然而，庫爾姆批判了這種僅僅以百分比為基礎(chǔ)來計(jì)算和規(guī)劃費(fèi)用的做法，并強(qiáng)調(diào)關(guān)注具體的金額，因?yàn)閷?shí)際的開支和收入都是以貨幣形式存在的。

“采購員總是希望減輕工作負(fù)擔(dān)，所以會(huì)針對(duì)指定品類應(yīng)用統(tǒng)一的百分比。（作為超市零售商，我以毛利百分比來思考，指利潤除以銷售額后得到的百分比。相比之下，百貨商店的人更傾向于以加價(jià)率來思考，指利潤除以成本后得到的百分比。因此，如果成本是1美元，而零售價(jià)是1.25美元，毛利率是20%，而加價(jià)率是25%）超市采購員喜歡將統(tǒng)一的百分比毛利率應(yīng)用于所有商品，但這并不可取。”

“回顧Mac the Knife時(shí)期(大約是1977年—1998年)，綜合所有配送成本和所謂的‘損耗’因素后，毛利率約為23％。但這是事后的結(jié)果，此前我們從未設(shè)定這樣一個(gè)目標(biāo)。實(shí)際情況是，采購員先了解給定SKU的市場(chǎng)價(jià)，然后給出更低的售價(jià)。同時(shí)，他們需要考量每筆交易能賺取多少美元。”

具體而言，“針對(duì)一瓶售價(jià)20美元的香檳，我接受13％的利潤率，畢竟最終利潤有2.6美元。然而，對(duì)于定價(jià)2美元的商品，我則想要更高的利潤率。事實(shí)上，我們一般不銷售單價(jià)低于1美元的商品。我不希望看到此類情況，所以選擇停售單罐裝汽水和啤酒。我從喬氏超市退休時(shí)，顧客賬單平均花銷約為30美元，這也非常接近中位數(shù)。”

作者強(qiáng)調(diào)的是，關(guān)鍵不是最終的毛利率，而是每個(gè)SKU都應(yīng)該被管理和視為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，必須考慮到處理它的所有成本，包括損耗（如糕點(diǎn)和奶酪變質(zhì)）等。這種方法有助于確保企業(yè)在管理每個(gè)產(chǎn)品時(shí)都能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

三、庫爾姆談“房地產(chǎn)決策”

“租賃是一種投資，也許是零售商所能做出的最嚴(yán)肅也是最不容易改變的投資。從財(cái)務(wù)角度看，租賃只是一種長(zhǎng)期貸款……大多數(shù)零售業(yè)破產(chǎn)都源于錯(cuò)誤的房地產(chǎn)租賃決策……在我職業(yè)生涯的早期，我了解到有兩種決策：一種是可逆決策，另一種是不可逆決策。15年的租約顯然屬于后者。基于此，在我的職業(yè)生涯中，我對(duì)房地產(chǎn)決策保持絕對(duì)控制。”

“常常有人問我，‘某某時(shí)期有多少家店？’顯然問題問的不對(duì)。相比門店數(shù)，更重要的是美元銷售額。例如，從1980年到1988年，我們的門店數(shù)量增加50%，但銷售額卻增長(zhǎng)340%�！�

“的確，要有足夠多的店鋪，才能抵御風(fēng)險(xiǎn)，避免因一場(chǎng)火災(zāi)、地震或洪災(zāi)而全軍覆沒。但我更傾向于控制門店數(shù)量，距離越遠(yuǎn)越好，且單店銷量越大越好�！�

“單店銷售額、每平方銷售額，這是我緊盯的指標(biāo)。喬氏超市的銷售額為每平方英尺1000美元。其他超市的平均值是570美元，但他們使用的是‘銷售面積’，而不是‘總面積’。兩者是有區(qū)別的。要謹(jǐn)慎處理‘每平方英尺銷售額’的計(jì)算方法。若‘銷售面積’不包括后臺(tái)區(qū)域(倉庫、辦公室、員工休息室等)，分母就會(huì)縮小，隨之抬高了每平方英尺銷售額。在我看來，這是不合理的。如果你不需要后臺(tái)區(qū)域，為什么租下來呢？”

“自詡經(jīng)驗(yàn)老到的零售商認(rèn)為‘?dāng)?shù)量就是王道’。的確，如果數(shù)量能創(chuàng)造利潤，那也無可厚非。但在銷量最差的門店里，情況往往最糟糕。就好比騎自行車，速度越快才會(huì)越穩(wěn)定。”

“大多數(shù)連鎖店的‘正態(tài)分布’一致：20%不理想店鋪，60%普通店鋪，20%成功店鋪。(以Thrifty Drug公司為例，其分布曲線嚴(yán)重偏斜：前5%的店鋪產(chǎn)生了60%的利潤。)如果是我，會(huì)毫不猶豫地拋棄20%業(yè)績(jī)不佳的店鋪。為什么？因?yàn)樗麄儼彦X都用在管理上。你也會(huì)陷入迷局之中，即試圖把虧損店鋪扭虧為盈，而不是盡力帶領(lǐng)業(yè)績(jī)持平的店鋪?zhàn)呦虺晒�。到頭來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人事問題貫穿其中�！�

“在我看來，成功零售的必要條件是人口統(tǒng)計(jì)的一致性：無論你銷售服裝還是葡萄酒，所有店鋪的選址都應(yīng)契合當(dāng)?shù)厝丝诮y(tǒng)計(jì)特征。我喜歡‘半破舊’的社區(qū)，那里的收入統(tǒng)計(jì)看似糟糕，但所有的抵押貸款都已還清，孩子也離開了家。住房和租金價(jià)格往往較低，更適合那些薪水較低的學(xué)者。與此相關(guān)，我更關(guān)注一個(gè)地理區(qū)域內(nèi)有多少個(gè)家庭，而不是這個(gè)區(qū)域中的總?cè)丝跀?shù)量。喬氏超市不是為兒童或大家庭而設(shè)的商店。一個(gè)或兩個(gè)成年人就足夠了。”

“我的準(zhǔn)則：店鋪之間的距離不應(yīng)以英里為單位，而應(yīng)以行車時(shí)間為單位。我希望店鋪之間的距離不少于二十分鐘。這在很大程度上避免了令人生畏的‘互相蠶食’。在特定區(qū)域里能否開更多的喬氏超市？顯然沒有問題！但我想要的是超高銷售額的單店。如果這種經(jīng)營模式有效，即高銷售額的店鋪運(yùn)營問題最少，那么從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，整個(gè)連鎖店的健康狀況就得到了最大程度的優(yōu)化�！�

四、庫爾姆談“自有品牌”

1967年時(shí)，喬氏超市未銷售任何自有品牌產(chǎn)品。如今，情況發(fā)生翻天覆地的變化，貨架上幾乎擺滿了自有品牌商品。其間發(fā)生了什么樣的故事？庫爾姆對(duì)自有品牌的看法又是怎樣的？

提及自有品牌，不得不談到喬氏超市與一批葡萄酒的故事�！拔覀�?cè)?969年推出首批貼上自有標(biāo)簽的葡萄酒。當(dāng)時(shí)，(美國加州葡萄酒產(chǎn)區(qū))Napa Valley的著名釀酒師喬·海茨(Joe Heitz)釀制了一批Ruby Cabernet，但他不想署上自己的名字。由于對(duì)葡萄酒知之甚少，我們急切地買下這批酒并貼上自有標(biāo)簽�！苯Y(jié)果可想而知。

通過這次事件，庫爾姆學(xué)到了更多關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量和品牌聲譽(yù)的重要性，并提出了開發(fā)自有品牌的指導(dǎo)方針：不要為了擁有自有品牌而去生產(chǎn)�！霸摲结樑c當(dāng)時(shí)一般超市的政策背道而馳。其他超市爭(zhēng)相推出知名品牌的‘替身’自有品牌，且通常售價(jià)更低，但在這些雙倍優(yōu)惠券、客戶忠誠計(jì)劃等日益普及的日子里，誰能說得準(zhǔn)呢？”

“我們的自有品牌替你省下一大筆錢�！眻D源：Melissa Renwick

彼時(shí)，喬氏超市正值“Whole Earth Harry階段”，大概是在1971年至1976年，深受環(huán)保、健康和自然理念的熏陶。“每個(gè)自有品牌的食品產(chǎn)品都必須符合特定標(biāo)準(zhǔn)：不含味精，不添加糖，不添加鹽，不含人工色素。隨著我們涉足冷凍海鮮領(lǐng)域，也提出不含亞硫酸鹽�！�

受到州法規(guī)政策影響，喬氏超市形成了完整的葡萄酒產(chǎn)銷鏈，且實(shí)現(xiàn)了低價(jià)高質(zhì)的目標(biāo)，大獲成功�！拔覀兊漠a(chǎn)品知識(shí)始于葡萄酒，食品是后來才加入的。因此，我們從葡萄酒銷售中學(xué)到的很多東西都延續(xù)到了食品銷售。”庫爾姆把葡萄酒的售賣靈感也應(yīng)用到了自有品牌食品上。

在自有品牌生產(chǎn)上，如果把其他超市比作機(jī)槍手，那喬氏超市就是狙擊手。

“最典型的產(chǎn)品是標(biāo)有年份的自有品牌罐裝玉米。我們?cè)趷酆扇A州選取特定農(nóng)田種植玉米，并且與其他田地隔開，避免出現(xiàn)雜交，由此產(chǎn)出世界上最優(yōu)質(zhì)的玉米……每年罐裝玉米瓶上都印有收割的日期，當(dāng)這一批售罄后，就要等到下一年了。這顯然是運(yùn)營葡萄酒的思維，但它體現(xiàn)的是商品中斷的原則，而我們完全遵循了此原則�！�

“不同于其他超市千篇一律的自有品牌，我們采用‘一品一牌’模式。因此，我盡可能在產(chǎn)品名稱中使用藝術(shù)、音樂、文學(xué)、歷史或科學(xué)典故。”結(jié)果是，喬氏超市貨架上布滿各種各樣的品牌名，或吸引眼球或激起共鳴，或帶動(dòng)話題，最終收獲了一批忠實(shí)粉絲。這與其他超市“找到一個(gè)產(chǎn)品，貼上品牌標(biāo)簽，以更低價(jià)格出售”的理念大相徑庭。

另外，庫爾姆還單獨(dú)提到了“布克兄弟”(Brooks Brothers，美國知名男士服裝品牌)的案例，“布克兄弟開了一家只賣自有品牌服飾的連鎖店，這些商品的質(zhì)量都過硬。但到了20世紀(jì)70年代，布克兄弟的銷量開始走下坡路。部分原因是美國人的穿著方式發(fā)生翻天覆地的變化，趨向于休閑風(fēng)格�！钡珒H僅如此嗎？并不是，庫爾姆隨后直指問題根源，即“布克兄弟失去了對(duì)物超所值遠(yuǎn)景的追求�！�

五、庫爾姆談“員工政策”

20世紀(jì)50年代末時(shí)，Pronto Markets(喬氏超市前身)曾花了四年時(shí)間模仿7-11便利店的模式，但最終結(jié)果不盡如人意。庫爾姆開始探尋改革的法子，并從一戰(zhàn)德法兩國的表現(xiàn)中得出一個(gè)結(jié)論，即“堅(jiān)韌不拔與才智同樣重要”。

德法兩國均擁有出色的總參謀部，但卻在戰(zhàn)爭(zhēng)中迅速敗下陣來，為何？因?yàn)殡p方都沒有堅(jiān)定地執(zhí)行戰(zhàn)略。庫爾姆以為，與其等待最佳戰(zhàn)略，不如制定合理的戰(zhàn)略，并持之以恒，如此成功的概率更高。

“這是我職業(yè)生涯最重要的一項(xiàng)商業(yè)決策：提供體面的薪酬。首先是Pronto Markets，然后是喬氏超市，薪酬、福利均在業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。”

“一再有人問我：為何沒人成功復(fù)刻喬氏超市？答案是：沒人愿意提供同等的薪資福利，所以他們也無法吸引和留住同樣的人才。我的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：門店全職員工的平均收入達(dá)到加州家庭收入的中位數(shù)。彼時(shí)，這份工資約為7000美元；我寫這篇文章時(shí)，這個(gè)數(shù)字大約是40,000美元......20世紀(jì)70年代和80年代，社會(huì)發(fā)生巨變，數(shù)百萬婦女進(jìn)入職場(chǎng)。平均家庭收入飆升。但我們始終堅(jiān)持薪酬標(biāo)準(zhǔn)，而這得到了回報(bào)�！�

以下是自傳中提及的幾項(xiàng)重要舉措，“具體方案或已過時(shí)，但仍發(fā)人深省�！�

1. 每半年組織一次員工對(duì)話�！拔以谒固垢W(xué)習(xí)到，員工組織抗議的由頭往往不是薪水，而是因?yàn)闊o法為自己發(fā)聲。因此，我們組織這樣一個(gè)項(xiàng)目，邀請(qǐng)每位員工參與對(duì)話，包括一些兼職員工，并且直接越過門店經(jīng)理，由更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組織。此舉的主要目的是讓員工宣泄不滿，并在可能的情況下加以解決�！�

2. 減少員工流失就是節(jié)省勞工成本�！澳撤N程度上，生產(chǎn)力是資歷的產(chǎn)物(門店員工資歷越深，生產(chǎn)力越高)。在我看來，員工流失是最昂貴的勞工成本。我滿懷自豪感，在近30年的時(shí)間里，Pronto Markets和喬氏超市幾乎沒有全職員工離職，除了一些不可抗力因素，如身體健康。幾乎所有的全職員工都是從兼職員工中嶄露頭角的。哦，對(duì)了，裙帶關(guān)系很普遍。在兼職員工和親戚之間，我們從來不必發(fā)布招聘廣告�！�

3. 年收入超出州家庭收入中位數(shù)。“1988年，加州的家庭收入中位數(shù)為32,000美元。在喬氏超市，全職員工的平均年收入為34,000美元，不包括任何獎(jiǎng)金或加班費(fèi)(即基本工作時(shí)長(zhǎng)48小時(shí)以外的工資)，也不包括感恩節(jié)的三倍工資。薪資范圍從新人年均18,000美元(必須在90天內(nèi)有晉升資格，否則將被淘汰)，到店長(zhǎng)年均44,000美元。”

4. 劃分一定量的利潤作為獎(jiǎng)金�！俺嘶竟べY外，店長(zhǎng)還有理論上不設(shè)限的獎(jiǎng)金。在參照整體利潤的基礎(chǔ)上，獎(jiǎng)金會(huì)根據(jù)單店貢獻(xiàn)進(jìn)行分配。當(dāng)然，我們會(huì)調(diào)整具體金額以避免不公，但大體就是這樣運(yùn)作的。1988年，有幾位店長(zhǎng)的獎(jiǎng)金超過了基本工資的70％，而且在計(jì)算養(yǎng)老金時(shí)，不僅僅是基本工資的15.4%，還包括獎(jiǎng)金部分！”

5. 摒棄傳統(tǒng)的兼職全職差異看法。“我們有很多兼職員工是研究生，他們可能比一些全職員工更聰明，比如在安裝Macintosh系統(tǒng)方面更熟練。彼時(shí)，業(yè)內(nèi)兼職員工的最低時(shí)薪是4.35美元，我們卻開出13美元，因?yàn)檫@些人是非常有價(jià)值的。就生產(chǎn)力而言，區(qū)分全職和兼職是一種錯(cuò)誤的二分法�！�

六、庫爾姆談“領(lǐng)導(dǎo)力”

1. 確保與團(tuán)隊(duì)聲氣相通�！叭绻阆胫牢液痛蠖鄶�(shù)經(jīng)理人的差異何在，那就是它。從一開始，我就深知需要向每個(gè)人闡明意圖。因此，縱觀我的職業(yè)生涯，始終堅(jiān)持對(duì)員工毫無保留、推心置腹。我借鑒了巴頓將軍(二戰(zhàn)時(shí)美國陸軍將領(lǐng)喬治·巴頓)的做法，他認(rèn)為最大的隱患并非敵人了解其作戰(zhàn)計(jì)劃，而是自己部隊(duì)的戰(zhàn)士一無所知�！�

2. 傾聽一線員工的聲音�！斑@是我能傳授的最重要的事情之一：在任何陷入困境的公司里，一線(基層)人員了解應(yīng)該在日常運(yùn)營中做些什么。如果你只是問問他們，你就能找到答案�！边^去，我們?cè)谖磁c團(tuán)隊(duì)探討的情況下推出了一些舉措。有時(shí)候，它們奏效；而有時(shí)卻草草了事。

3. 最佳方案并非唯一選項(xiàng)�！拔业贸鼋Y(jié)論，在Pronto Markets(喬氏超市前身)陷入困境時(shí)，我需要并非最佳的方案，而只是一個(gè)合適的方案。困局中的因素瞬息萬變，所以試圖在做生意過程中制定最佳方案會(huì)浪費(fèi)時(shí)間�！毕喾�，只要符合當(dāng)下的時(shí)局，堅(jiān)持下去，也會(huì)有意想不到的收獲。

4. 讓子彈多飛一會(huì)兒�！�1988年7月，當(dāng)我宣布辭職時(shí)，我告訴團(tuán)隊(duì)，要想檢驗(yàn)我作為管理者的成效，需要等到我離開后約兩年的時(shí)間�！� 庫爾姆的見解十分獨(dú)到，即真正的影響力經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)，在實(shí)施一個(gè)政策如改造門店后，不要期望立竿見影的成效。

5. 基于原則敢于試錯(cuò)。庫爾姆分享了一系列在運(yùn)營喬氏超市時(shí)的創(chuàng)舉。例如，針對(duì)每個(gè)可用的SKU設(shè)定以美元計(jì)的利潤目標(biāo)；陷入運(yùn)營危機(jī)后果斷起草一份改革白皮書；以及創(chuàng)建紅極一時(shí)的《無畏傳單》。在每個(gè)創(chuàng)舉中，庫爾姆都提出一套原則和優(yōu)先事項(xiàng)。通過一套套指南，團(tuán)隊(duì)能夠迅速執(zhí)行指令，并產(chǎn)生新的想法。