優(yōu)衣庫的關鍵幾步，以及25組核心數(shù)據(jù)

來源：天使灣創(chuàng)投叔牙 2023-04-12 08:18

來源/天使灣創(chuàng)投

撰文/叔牙

最近學習優(yōu)衣庫。記錄幾點：

1、兩波時代紅利。

日本“失去的20年”＋中國等后發(fā)國家的消費升級。

2、對服裝行業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式、“宿命”的顛覆。

基本款、少SKU/大眾休閑服飾/性價比的定位，決定了市場集中度潛力和長期天花板較高，也擺脫了傳統(tǒng)時尚服飾個性化、重創(chuàng)新和研發(fā)投入、不確定的弊��；“使服裝從原本的個性化細分市場，跨越到無年齡、無性別差異的普適性消費市場。尋找人群的最大公約數(shù)�！�

體現(xiàn)在行業(yè)集中度上：2000年，日本前十大服裝企業(yè)銷售額為1.36萬億日元，僅占全行業(yè)的4.99%；而到了2017年，這一比例提升為34.30%。其中，優(yōu)衣庫母公司迅銷占比13%。

3、關鍵性的幾步。

路邊的便宜貨——高質(zhì)低價/性價比——SPA模式強供應鏈管理——單店模型迭代和精細化管理——全球化（尤其是重倉中國）。

4、和COSTCO、ALDI、迪卡儂一類零售商驚人的一致性——誠意、減法、返璞歸真。

體現(xiàn)為優(yōu)質(zhì)低價、基本款、少SKU、低品牌溢價、低加價倍率、高自有品牌率、高庫存周轉(zhuǎn)率、低運營成本等等。

5、局限。

日本文化本身的局限性。尤其是對于服裝這樣滲透著一國大眾審美的行業(yè)而言。成也日本文化，也終將受制于此。在這個意義上，我們對于更貼合中國本土文化的渠道品牌充滿信心。

注：以下信息，源于光大、中信、加華等機構(gòu)的行研，和創(chuàng)始人柳井正的相關著作、訪談。老規(guī)矩，按自己的理解，打亂了結(jié)構(gòu)，并作了精簡，僅供學習之用，且文后附有部分鏈接。

時代背景/1980年代日本消費分化

①

20世紀70年代末、80年代初及之后，日本經(jīng)濟增速放緩（由10%以上降至5%左右）、消費持續(xù)升級（居民收入達到較高水平，消費結(jié)構(gòu)向旅游、醫(yī)療、教育等升級）。

這一階段消費特征變化——消費“分化”，高端奢侈消費和大眾高性價比消費相繼成為主導。

②

這個階段，也是日本本土新消費龍頭密集誕生和成長的時期：

1972年，全家便利店、大創(chuàng)生活館、宜得利成立；

1974年，7-11便利店成立；

1980年，無印良品成立；

1984年，優(yōu)衣庫開出第一家店。

③

這并非偶然，而是供需兩方面升級演進后的“開花結(jié)果”。

*需求方面：

經(jīng)濟增速放緩后社會逐漸呈現(xiàn)M型分層，居民需求分化加劇；

消費觀念改變。以家庭為單位變?yōu)橐詡€人為單位，更注重心理和感性訴求、產(chǎn)品小型化。

新世代群體（出生于1960-1969）成為消費主力，對個性化、品牌化產(chǎn)品較為偏好。

*供給方面：

傳統(tǒng)服裝、家居等公司銷售模式整體較為粗放，以超市&百貨渠道、批發(fā)模式為主，加價倍率偏高。很多消費品行業(yè)處于賣方市場；70-80年代行業(yè)逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變，部分新誕生品牌致力于提升供應鏈效率，縮短零售環(huán)節(jié)，提供更優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

時代背景/日本服裝行業(yè)

①

根據(jù)人均服裝支出增長情況，把1960年以后日本服裝行業(yè)發(fā)展分為三大階段：

1975年以前，高增長的成長前期；

1976-1991年，成長中后期；

1992年后，行業(yè)成熟期，兩家齊跌，大眾性價比消費成為主導。

②

全球奢侈品市場占比：68%-25%。

*80年代中后期日元升值、房價上漲，日本出現(xiàn)資本泡沫，導致歐美奢侈品牌在日本迎來快速增長。1986年日本從歐共體國家進口服裝總額為3.6億美元，1990年這一金額增至15.6億美元。日本成為全球最大的奢侈品消費市場。

從渠道結(jié)構(gòu)來看，定價較高的百貨渠道銷售占比較高。

*1990年日本經(jīng)濟泡沫破裂后開始進入通貨緊縮，消費者的資產(chǎn)普遍出現(xiàn)縮水，且經(jīng)過經(jīng)濟泡沫后消費理念發(fā)生變化，因此服裝消費更加注重性價比、簡潔、環(huán)保等方面。1991年后日本服裝行業(yè)市場規(guī)模持續(xù)下降，其中大眾高性價比服裝需求逐漸快速成長。

*1995年日本奢侈品消費市場規(guī)模達978億美元，占全球市場的68%，此后逐漸萎縮，據(jù)貝恩咨詢統(tǒng)計2000年日本奢侈品消費僅占全球25%左右。

③

SPA模式。

*這一時期，美國服裝企業(yè)GAP創(chuàng)立的SPA模式開始為部分日本企業(yè)所效仿，通過生產(chǎn)、銷售一體化控制全產(chǎn)業(yè)鏈成本，提供物美價廉的衣服，從而在低迷市場中搶占份額。

④

渠道演變。品牌商向零售端延伸開設直營店。

*從渠道來看，在快時尚、便利店等新業(yè)態(tài)的沖擊下，百貨業(yè)零售額由1991年的峰值9.71萬億日元降至2016年的5.98萬億日元，傳統(tǒng)百貨渠道持續(xù)衰退。服裝行業(yè)中批發(fā)模式收入占比下降。

*優(yōu)衣庫等品牌商向零售端延伸開設直營店，產(chǎn)銷環(huán)節(jié)連接更為緊密為消費者提供更有競爭力的服裝商品。

*服裝企業(yè)運營精細化的一個表現(xiàn)為零售渠道收入占比顯著提升，傳統(tǒng)品牌商由批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型。

⑤

市場集中度。CR10，4.99%-34.3%。

*盡管日本服裝行業(yè)發(fā)展時間長，但行業(yè)競爭格局較為分散，龍頭企業(yè)誕生較晚。

*2000年日本前十大服裝企業(yè)銷售額為1.36萬億日元，占全行業(yè)的4.99%，恩瓦德、優(yōu)衣庫、World集團的收入占比為0.90%、0.84%、0.70%。

而到了2008、2017年，日本前十大服裝公司行業(yè)占有率分別為26.30%、34.30%。

*一方面由于服裝行業(yè)進入門檻低、競爭充分，且消費需求較個性化、時尚潮流變化快；

另一方面由于龍頭誕生的門檻高，服裝產(chǎn)業(yè)鏈長，各環(huán)節(jié)普遍較為分散、協(xié)調(diào)統(tǒng)一難度較大，人才培養(yǎng)周期長，因此形成有競爭力的公司難度較大。

⑥

2018年的TOP10。高性價比、低品牌溢價成為趨勢。迅銷市占率12.9%。

*從定位看，當前日本大多數(shù)龍頭公司以大眾服裝為主。高性價比、低品牌溢價成為趨勢。

*其中借鑒SPA模式、定位大眾市場的優(yōu)衣庫、World集團成長空間更大，市占率居行業(yè)前三；傳統(tǒng)模式的大眾服裝企業(yè)（如島村服飾、Adastria控股）或細分行業(yè)龍頭（如商務裝的青山商事、內(nèi)衣領域的華歌爾）同樣保持增長，但大多數(shù)成長空間相對較小。

優(yōu)衣庫/總體數(shù)據(jù)

①

使命：“優(yōu)衣庫 – 致力于滿足您對必備衣物的所有需求”。

“優(yōu)衣庫至高無上的課題永遠是：如何通過公司上下的努力，追求低價格，高品質(zhì)商品的極限�！�

②

2021年，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團。

*營業(yè)收入186億美元（其中優(yōu)衣庫品牌占比83.1%）；

全球營收排名第三的服裝零售商，僅次于Inditex(ZARA的母公司)和H&M。

2021年2月，市值曾突破10萬億日元（相當于5100億元人民幣），成為全球服裝行業(yè)市值最高企業(yè)。

截至2022年H1，共有門店2198家，其中大中華區(qū)占比39%，日本占比37%。電商銷售額占比15.6％（2021年）。

③

1995-2021年，優(yōu)衣庫的收入增長44倍，凈利潤增長80倍。

復合年化增長16.3%和19.2%。

毛利率從40%提升至50%（反應供應鏈管理水平）；

凈利潤率8%（反映管理效率）。

優(yōu)衣庫/發(fā)展歷程

①

1984-1998年：簡約+平價策略，快速搶占紅利期。

*1984年正值日本從“第三消費時代”向“第四消費時代”切換。經(jīng)濟泡沫破裂+人口增速降低，導致終端消費需求萎縮�！昂喖s化”消費傾向抬頭，優(yōu)衣庫以大眾化定位抓住紅利期，以“自選式+路邊店”模式快速擴店。

1984年，柳井正35歲創(chuàng)辦了優(yōu)衣庫。此時的他，已經(jīng)有了在父親西服公司12年的工作經(jīng)驗。柳井正借鑒美國倉儲式賣場銷售模式，銷售物美價廉的休閑服飾，顧客可以自助購物、不受店員打擾。優(yōu)衣庫定位于大眾服裝市場，目標為“以市場最低價格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”。第一家店商品價格設為1000日元、1900日元兩種，而1984年日本人均月收入為42.40萬日元，此后產(chǎn)品定價基本在2000日元以下，對比之下大眾休閑服同行從制衣廠進貨、商品平均售價為2900日元左右。

最初從服裝批發(fā)起家，買手每天采購各種爆款，直到1993年，優(yōu)衣庫才開始尋找貼牌加工。

②

1999-2003年：業(yè)績動蕩，徹底轉(zhuǎn)型SPA模式。

*高速增長后業(yè)績下滑。先后經(jīng)歷了成立紐約設計子公司、收購VM公司、分拆成運動系列和家庭休閑系列兩個子品牌等失敗，收入增速放緩，盈利能力下滑，單店收入停滯不前。

*1998年開始轉(zhuǎn)型為SPA模式。在中國設置采購辦事處，安排專人在中國的工廠現(xiàn)場做生產(chǎn)和質(zhì)量管理。自主設計、注重門店端運營、加強研發(fā)、優(yōu)化供應鏈。當年開始嘗試面料創(chuàng)新，首推搖粒絨款服裝。原本計劃銷售幾十萬件，結(jié)果賣出2600萬件。

③

2004-2009年：全球化探索，產(chǎn)品線擴充。

*第三、第四成長期中，改造大店、擴充品類、品牌并購、國際化等成為主要的增長來源。上述措施主要建立在公司初步形成高性價比優(yōu)勢的基礎上。

2001年首戰(zhàn)倫敦以失敗告終。2004年開始向海外市場探索。

*通過提升品質(zhì)+塑造品牌，收并購+內(nèi)部孵化，擴充產(chǎn)品線，和東麗纖維面料商供應鏈合作。

④

2010年至今：本土市場基本見頂，國際化加速。

*以中國市場為主的海外市場成為主要增長驅(qū)動力，此外本土市場也很強勁。

截至2022年H1，全球共有門店2,198家，其中大中華區(qū)占比39%，日本占比37%，其余地區(qū)包括東南亞、韓國、歐洲、北美等。

因為做的是基礎款的需求，使得它在全球化的擴張中比較順利。

與ZARA等同行的比較

①

優(yōu)衣庫/ZARA對比。

	優(yōu)衣庫	ZARA
特點	基礎款+少SKU+大庫存+舒適+平價	時尚+多SKU+少庫存+單品+平價
設計	強調(diào)單款產(chǎn)品對于人群的兼容性；基礎款+不同穿搭方案。	將奢侈品品牌的設計風格平民化；更強調(diào)單款產(chǎn)品的設計感和流行趨勢。
供應鏈	少量集中的產(chǎn)品線，對單款銷售端的成功率要求高；巨量訂單對供應鏈端的穩(wěn)定供給要求極高。	多量分散的產(chǎn)品線，要求產(chǎn)品端快速推陳出新，對供應鏈端快速反應能力、極快的周轉(zhuǎn)效率，有極高要求。
SPU	2000。在單品效率上做到極致	1萬
	有限的品類+單個品類的巨大銷售效率，成為優(yōu)衣庫的制勝法寶。

*ZARA：優(yōu)衣庫（截至2022.09）

營收比1.49：1；

利潤比2.2：1；

凈利潤率比11.9%：8.06%==1.48：1；

市盈率比0.57：1；

市值比1.17：1。

②

毛利率和加價倍率。

*優(yōu)衣庫通過規(guī)�；刂瞥杀尽⒉捎霉δ苄詢�(yōu)質(zhì)面料，性價比在業(yè)內(nèi)處于較高水平。從倍率來看，優(yōu)衣庫與快時尚定位的Zara、H&M、GAP等公司相比均以直營為主，而毛利率處于較低水平（47%左右），顯示產(chǎn)品加價倍率不高，在2.5倍左右。

相比之下國內(nèi)服裝公司以加盟為主，且多數(shù)毛利率相對較高，服裝加價倍率更高，性價比優(yōu)勢有待提升。

優(yōu)衣庫/關鍵性變革

綜合光大證券、加華資本等的分析，大致可將優(yōu)衣庫的成功，歸結(jié)為商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新、供應鏈、門店運營機制和效率、全球化等幾個方面。

“優(yōu)衣庫的成功，是扎實基本功下的全方位的成功”。

①

對服裝行業(yè)商業(yè)模式的變革：基礎款/少SKU/大庫存*性價比。

*使服裝從原本的個性化細分市場，跨越到無年齡、無性別差異的普適性消費市場。通過尋找人群的最大公約數(shù)，彰顯“簡約而不簡單”的文化，最終以極致的供應鏈效率、有溫度的門店服務贏得消費者。

——柳井正：“優(yōu)衣庫要做的服裝，和總是追趕流行趨勢的快時尚相反，我們要做的是可持續(xù)性服裝......我希望今年您買了我們的服裝，十年之后還可以拿出來繼續(xù)穿�！�

*優(yōu)衣庫本名就是優(yōu)秀的服裝倉庫。品牌隸屬迅銷，英文名Fast Retailing意為快速銷售。讓顧客像逛書攤買雜志一樣，輕松方便地購買物美價廉的休閑服，是這家店的經(jīng)營理念。

——主打基礎款，少量SKU，極致效率，獲取客群的“最大公約數(shù)”；

70%產(chǎn)品為以純色T恤、襯衫、牛仔褲等為主的基礎款，不一味追求潮流風尚，主打簡約設計，盡量壓縮SKU數(shù)量（SKU數(shù)量保持在1000款左右，是Zara及H&M的1/4-1/3），輔以大眾化的價格帶，順應終端用戶需求。

——好的產(chǎn)品品質(zhì)。在原料、研發(fā)、用戶體驗上追求精益求精；

極低的次品率。服裝行業(yè)平均2%-3%的次品率，優(yōu)衣庫僅為0.3%，行業(yè)均值的十分之一。

重視面料研發(fā)，以質(zhì)取勝。與東麗集團（纖維面料商）、島精機制衣等全球頂尖供應商合作研發(fā)各類新型面料，提升產(chǎn)品的功能性與舒適度，不斷增強產(chǎn)品端的核心壁壘，打造搖粒絨、HEATTECH、美腿褲等諸多爆款。

——精益求精的產(chǎn)品設計MADE FOR ALL。對同一類基礎款產(chǎn)品（如T恤），根據(jù)不同客戶需求，從性別、顏色、面料材質(zhì)、身材、年齡段、尺碼，甚至是衣領形狀進行精細化區(qū)分和設計，從而滿足絕大多數(shù)消費者需求。

——定位平價大眾消費，順應時代性價比選擇。

低加價倍率。傳統(tǒng)服裝行業(yè)比如Nike、太平鳥，加價率在4-5倍（成本價到進貨價計算），快消品牌ZARA、GAP、海瀾之家等在3倍加價率，優(yōu)衣庫常年控制在2.5倍。

②

SPA模式供應鏈改革。

*發(fā)展初期，優(yōu)衣庫靠“低價”搶占市場，但產(chǎn)品質(zhì)量不高，1995年甚至出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)的品牌危機。同時，供應鏈管理水平不高，傳統(tǒng)委外生產(chǎn)的模式對供應商的管理松散且不夠深入，40億人民幣營收水平對應近200家供應商，其中140家位于中國，對供應商的管理接近失控。1998年之前，品質(zhì)與效率的低下導致優(yōu)衣庫的凈利率水平過低，管理松散，常年4%的凈利潤。

*為了改變這一困境，優(yōu)衣庫在1998年6月啟動ABC計劃（All Better Change），對產(chǎn)品品質(zhì)、供應鏈創(chuàng)新、效率提升等方面做全面改革，2000年將經(jīng)營模式全面切換為SPA模式。

*何為整合式生產(chǎn)（SPA）模式（Specialty retailer of Private label Apparel自有品牌專業(yè)零售商）？是指從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式，能夠有效地將客戶和生產(chǎn) 聯(lián)系起來，實現(xiàn)供應鏈對市場的快速反應。

優(yōu)衣庫的SPA模式下，品牌方對產(chǎn)業(yè)鏈的參與度更高，幾乎對產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)均進行深度參與。掌控全產(chǎn)業(yè)鏈控制，盡可能減少中間商環(huán)節(jié)，壓縮一切非必要成本。

從原料開始控制毛利潤。優(yōu)衣庫堅持SPA模式，一方面有減少庫存和物流等環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)效率，另一方面整合式生產(chǎn)，有助于保證產(chǎn)品的設計及品質(zhì)。

*主要措施如下：

/保持產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，控制成本。

早期通過減少商品種類，擴大單個產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)總額，以優(yōu)于競爭公司的條件找到生產(chǎn)廠商，獲得更低成本。且盡量控制優(yōu)衣庫的產(chǎn)品份額占工廠生產(chǎn)總額的50%，持續(xù)控制成本及質(zhì)量。

/“能工巧匠”團隊+大額訂單，扶持供應商共同成長。

優(yōu)衣庫對合作工廠要求嚴格，設立“能工巧匠”專家顧問小組，頻繁前往中國工廠指導，向企業(yè)傳授技能，降低原料浪費和次品率，極大提高工廠生產(chǎn)效率與質(zhì)量。

/根據(jù)店鋪數(shù)據(jù)，將供應鏈生產(chǎn)柔性化。

/集約穩(wěn)定的供應商網(wǎng)絡。

優(yōu)衣庫無論是供應商總量還是分布地區(qū)都更加集中，其通過大量穩(wěn)定的訂單與全球的頂級供應商保持著良好的合作關系，且秉持重視供應商長期發(fā)展的觀念。

③

極致的門店運營效率。

*店效主要取決于單店面積和坪效。其中坪效可進一步分解為單位面積產(chǎn)品銷量和平均銷售價格。因此簡單來說，優(yōu)衣庫提升店效的主要措施為持續(xù)提升店鋪面積、提升產(chǎn)品銷量、產(chǎn)品升級帶來定價提升。

SPA模式改革使得公司產(chǎn)品優(yōu)勢由低價真正轉(zhuǎn)為高性價比，并輔以店鋪、庫存、人才管理的革新，奠定收入長期成長的基礎。

*店型：早期店鋪以郊區(qū)店、街邊店為主，面積約為500平方米；1998年后開始切入核心商圈的專賣店、購物中心等，店鋪面積拓展到800平米；2005年后公司推出大店改造計劃，開店面積達1600平米，2012年后大部分新開旗艦店面積達3000平米以上。

*公司轉(zhuǎn)變?yōu)镾PA模式后采用少款多量模式、顯著提升性價比，并增加產(chǎn)品品類，帶動產(chǎn)品銷量增長。

早期公司以低價商品為主，2004年后宣布放棄低價策略、提升產(chǎn)品品質(zhì)，確保性價比優(yōu)勢基礎上產(chǎn)品價格帶有所提升，同時推出低價品牌GU拓展低價市場，2004年后公司毛利率持續(xù)上升。

*坪效逐年提升

/截至2018財年，優(yōu)衣庫日本直營體系中，大店占比提升至27.4%，平均門店面積提升至938㎡，坪效也提升至104萬日元/㎡（相當于5.366萬人民幣）的歷史高點。

拆分坪效提升的驅(qū)動因素發(fā)現(xiàn)，同店客均消費增長的拉動力更強。

/發(fā)展早期優(yōu)衣庫以門店外延擴張為業(yè)績主要驅(qū)動力，單店收入增幅較小。1998年公司實施ABC改革后，單店收入成為業(yè)績增長的重要動力。

/單店收入自1998年后基本保持增長趨勢（其中2000-2001年受搖粒絨熱賣影響店效基數(shù)較高），橫向?qū)Ρ葋砜刺幱跇I(yè)內(nèi)領先水平，在國際大眾休閑服飾領域僅次于Zara。

④

全球化。

*2001年，優(yōu)衣庫開始海外市場擴張，首先進入倫敦。柳井正宣布“3年里開出50家店鋪”，“3年扭虧為盈”。

2002年，英國的優(yōu)衣庫門店增加到21家。2003年，優(yōu)衣庫倫敦市場閉店16家，只留下5家店。優(yōu)衣庫首次進軍歐洲市場以失敗告終。

*早年在中國也曾經(jīng)敗走麥城。在上海虧損，在北京關店。

2005年，優(yōu)衣庫開始改變品牌定位，目標群體調(diào)整為一二線城市中更在乎性價比的“中產(chǎn)”人群，把中國市場的服裝價格調(diào)高10%-15%，但比歐美時裝價格低，主打為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務，比如疊得整整齊齊的服裝，方便用戶自取試穿，簡潔大氣的店鋪設計，免費裁剪衣服等等。

*正是通過對中國消費階層的研究，優(yōu)衣庫改變在日本“面向所有人”的策略，將目標群體定位在中國新中產(chǎn)人群（“日本的所有人到中國來講就是中產(chǎn)以上的水準”），重新設計、定價商品，獲得了中國消費者的認可，也才形成一套獨特的優(yōu)衣庫“中國進化模式”。

*2022年，中國區(qū)900＋店。覆蓋超過200個城市。占據(jù)集團整體營收的約四分之一。并以每年新增80～100家門店的速度開店。

柳井正：“在中國目標開3000家店鋪是不夠的�！�

全球服裝三大領域的模式差異

①

總結(jié)包含優(yōu)衣庫在內(nèi)的國外服裝龍頭成長，我們發(fā)現(xiàn)龍頭主要誕生于大眾休閑服飾、高端奢侈服飾和功能性服飾三大領域。

*大眾休閑服飾領域消費者多看重價格，因此目前大眾休閑服裝龍頭優(yōu)衣庫、Zara、H&M、Gap全部采用SPA模式，通過全產(chǎn)業(yè)鏈掌控控制成本、降低加價倍率，實現(xiàn)長期成長以及全球擴張。

而采取批發(fā)授權(quán)模式運營（類似運動品牌的輕資產(chǎn)模式）的公司成長空間相對較小、天花板較低，例如綾致（丹麥）時裝（年收入200多億人民幣）。一方面經(jīng)銷商分成影響收入體量，另一方面定價相對較高、產(chǎn)品競爭力較弱影響收入增長。并且該模式下公司更多依賴設計、品牌形象等競爭要素，而受流行趨勢變化、消費者代際更迭等影響運營風險較大。

*在高端及奢侈品服裝領域，消費者基數(shù)較小，更注重產(chǎn)品的設計、品質(zhì)、品牌形象、服務等要素，因此企業(yè)大都直接掌控設計、營銷等環(huán)節(jié)，部分掌控生產(chǎn)（例如LV時裝皮具業(yè)務自產(chǎn)比例達60%以上），渠道方面，奢侈品牌多數(shù)采用直營，注重產(chǎn)品陳列效果和對客戶統(tǒng)一高標準服務。拉夫·勞倫、MK等輕奢品牌采用直營和批發(fā)結(jié)合的模式。

*功能性服飾如運動鞋服領域消費者更注重產(chǎn)品的功能性（科技屬性）和品牌形象，對價格較不敏感。因此耐克、阿迪達斯等龍頭多采用輕資產(chǎn)運營模式，掌控設計、研發(fā)及品牌營銷等高附加值環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)、銷售全部外包。