零售老兵——這是外界普遍對(duì)汪建國(guó)的評(píng)價(jià)。

過(guò)去十年，汪建國(guó)被媒體提及最多的，就是再創(chuàng)業(yè)后做出了三家市值超過(guò)10億美元的獨(dú)角獸企業(yè)。所以，面對(duì)今年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)巨大的不確定性，他以“數(shù)次穿越周期的老兵”的身份，出現(xiàn)在前不久的2020億邦未來(lái)零售大會(huì)上。

在五星電器之后，汪建國(guó)一手創(chuàng)建了三家獨(dú)角獸，分別是專做母嬰市場(chǎng)的孩子王、專注整合鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售網(wǎng)點(diǎn)的匯通達(dá)，以及提供智能家居集成服務(wù)的好享家。孩子王今年7月在創(chuàng)業(yè)板遞交招股書(shū)，匯通達(dá)在兩年前與阿里聯(lián)姻，并拿到了后者45億的戰(zhàn)略融資，好享家在2018年拿到了8億的戰(zhàn)略融資。

難能可貴的是，再創(chuàng)業(yè)之后的每一家獨(dú)角獸，發(fā)展勢(shì)頭都非常誘人。

1998年，江蘇省商業(yè)廳開(kāi)始對(duì)汪建國(guó)所在的五交化公司進(jìn)行轉(zhuǎn)制，38歲的汪建國(guó)和其余數(shù)十位高管接受了五交化大半股權(quán)。當(dāng)年年底，汪建國(guó)將其更名五星電器。在國(guó)內(nèi)家電連鎖企業(yè)崛起的2004年和2005年，五星電器一舉成為國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的增長(zhǎng)冠軍。

2009年，汪建國(guó)賣掉五星電器后再創(chuàng)業(yè)，成立五星控股，目前發(fā)展出孩子王、匯通達(dá)、好享家三家知名連鎖服務(wù)品牌。

做五星電器的時(shí)候，汪建國(guó)發(fā)現(xiàn)家電零售行業(yè)同質(zhì)化很嚴(yán)重，導(dǎo)致的后果就是價(jià)格戰(zhàn)，“血淋淋地拼刺刀”。第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，汪建國(guó)決定避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，做差異化。所以不管是孩子王、匯通達(dá)、好享家，還是現(xiàn)在做的其他品牌，都是按照獨(dú)特性去做的。

比如，做孩子王的時(shí)候，汪建國(guó)先是去國(guó)外找對(duì)標(biāo)的模式，想借鑒一些方法，結(jié)果沒(méi)找到。后來(lái)他就創(chuàng)造模式，做了個(gè)“先進(jìn)要素組合”，就是把Costco的會(huì)員制、沃爾瑪的采購(gòu)、家樂(lè)福的營(yíng)運(yùn)、屈臣氏的自有品牌這些零售行業(yè)的先進(jìn)要素組合起來(lái)。

最終，汪建國(guó)確定了“零售+服務(wù)”的理念，將小孩子的吃穿用一體化，再加上服務(wù)一體化，于是有了今天的孩子王。

到下沉市場(chǎng)做匯通達(dá)也是一樣。汪建國(guó)表示，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，不輕松、不容易的活已經(jīng)沒(méi)企業(yè)愿意做了。正因如此，專注下沉市場(chǎng)夫妻店，成了匯通達(dá)崛起的原因。“一些重物流、重體驗(yàn)、重服務(wù)的活都是我們?cè)诟�，大廠不愿意去做，我們避免了跟他們競(jìng)爭(zhēng)，這也是我們最大的競(jìng)爭(zhēng)力�！�

用他的話說(shuō)，這是差異化，也是五星控股的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，汪建國(guó)特別強(qiáng)調(diào)“人”對(duì)于企業(yè)的重要性。

汪建國(guó)告訴億邦，在選人的時(shí)候，最重要的不是看一個(gè)人現(xiàn)有的能力，而是看這個(gè)人有沒(méi)有強(qiáng)烈的愿望把一件事做好�！叭艘坏┌l(fā)自內(nèi)心想干一件事，不是被強(qiáng)迫的，就好辦了�！�

用人的時(shí)候，汪建國(guó)強(qiáng)調(diào)“匹配”。他舉例說(shuō)，原先創(chuàng)辦匯通達(dá)的時(shí)候，為了搭建渠道，他選擇了一批一流大學(xué)的畢業(yè)生，結(jié)果放到農(nóng)村去，干了兩年，全軍覆沒(méi)，一個(gè)都沒(méi)留下來(lái)。

后來(lái)汪建國(guó)反思，并不是這些大學(xué)生的問(wèn)題，而是人才和崗位沒(méi)有匹配。目前匯通達(dá)的員工是農(nóng)村出身，“二流大學(xué)回到農(nóng)村工作，家就在附近，這個(gè)就匹配了”。

日前，汪建國(guó)接受了億邦獨(dú)家專訪。在穿越周期的背后，無(wú)論是下沉市場(chǎng)還是會(huì)員制，用人的問(wèn)題還是零售企業(yè)數(shù)字化等問(wèn)題，都隱藏著一個(gè)零售老兵樸素而厚重的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)。

以下為專訪全文，經(jīng)億邦編輯。

汪建國(guó)在2020億邦未來(lái)零售大會(huì)

億邦：在數(shù)字化方面，五星控股做得比較早，印象里2018年甚至2017年五星就已經(jīng)在提數(shù)字化。不管是孩子王，還是匯通達(dá)，都談到了數(shù)字化，您對(duì)數(shù)字化的理解是什么？而且它們一個(gè)是母嬰市場(chǎng)，一個(gè)是屬于農(nóng)村的電商服務(wù)平臺(tái)，為什么都談到了數(shù)字化？

汪建國(guó)：數(shù)字化不是一個(gè)口號(hào)，也不是一個(gè)時(shí)髦的詞，而是這幾年信息技術(shù)變革帶來(lái)的一些變化�，F(xiàn)在信息技術(shù)是以智能手機(jī)為核心的，智能手機(jī)帶來(lái)的最大變化是用戶變了，所以數(shù)字化首先是用戶的數(shù)字化。作為給用戶提供服務(wù)的企業(yè)，不進(jìn)行數(shù)字化，就遠(yuǎn)離用戶了。

在今天這個(gè)不確定的環(huán)境中，商業(yè)的本質(zhì)是確定的，它從來(lái)沒(méi)變過(guò)，那就是用戶。所以為用戶服務(wù)是我們的核心，核心變了，我們就變。我們2015年給孩子王做數(shù)字化改造，當(dāng)時(shí)效果還是非常明顯的。

目前孩子王在線上能做到千人千面，用戶體驗(yàn)不亞于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。線上線下，我們的數(shù)據(jù)是完全相通的。其實(shí)很多零售企業(yè)線上和線下數(shù)據(jù)是不通的，我們率先把用戶的數(shù)據(jù)和商品的信息在店與店之間實(shí)現(xiàn)了共享。

億邦：匯通達(dá)如今的數(shù)字化到了怎樣的一個(gè)地步？能否暢想一下未來(lái)3到5年匯通達(dá)要做一個(gè)怎樣的事？

汪建國(guó)：匯通達(dá)面向的是農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的夫妻老婆店，農(nóng)村市場(chǎng)很廣闊，也很復(fù)雜。雖然農(nóng)村這幾年生產(chǎn)組織方式變革很快，但商業(yè)組織幾十年沒(méi)變，一些夫妻老婆店還是手工賬和臺(tái)賬，用的也是簡(jiǎn)單的ERP系統(tǒng)。

匯通達(dá)做的事情，就是幫農(nóng)村夫妻店實(shí)現(xiàn)信息化，信息化就是顧客的服務(wù)都全部有檔案，另外來(lái)對(duì)接我們的供應(yīng)鏈服務(wù)，然后全部在線化，我們給小店提供供應(yīng)鏈服務(wù)和前端的營(yíng)銷服務(wù)。

匯通達(dá)未來(lái)的方向是將農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)變成一個(gè)智能的終端。意思是說(shuō)，原先是小店有什么才賣什么，數(shù)字化以后，可以根據(jù)客戶的需求智能匹配，用戶要什么賣什么，基本是零庫(kù)存。

具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)消費(fèi)者下單以后，匯通達(dá)就智能匹配，客戶要的訂單，匯通達(dá)的數(shù)字平臺(tái)上都有，直接給到工廠。這些訂單產(chǎn)生以后，數(shù)據(jù)就共享給生產(chǎn)企業(yè)，接下來(lái)就自動(dòng)匹配生產(chǎn)，真正達(dá)到了C2M的概念。

億邦：您似乎很早就注意到了下沉市場(chǎng)，拼多多注意到下沉市場(chǎng)也只不過(guò)是近5年的事，但匯通達(dá)10年前就成立了，為什么這么早？

汪建國(guó)：因?yàn)樵瓉?lái)我做家電，所以從2009年就開(kāi)始研究農(nóng)村市場(chǎng)了。過(guò)去“家電下鄉(xiāng)”的時(shí)候，只要家電賣到農(nóng)村就有補(bǔ)貼。但五星電器當(dāng)時(shí)卻很難把家電賣到農(nóng)村，到農(nóng)村開(kāi)店也虧損。

農(nóng)村市場(chǎng)做起來(lái)很難，因?yàn)槲覀兊牡觊L(zhǎng)不能做保管員，營(yíng)業(yè)員也不幫別人送貨，所有的員工加班都要加班工資，這樣一來(lái)，開(kāi)店的成本自然高過(guò)夫妻老婆店。夫妻老婆店沒(méi)有嚴(yán)格區(qū)分，夫妻兩個(gè)人，既做會(huì)計(jì)，也做出納。所以到農(nóng)村做生意，自己做肯定做不過(guò)夫妻店。

后來(lái)我改變主意，跟這些小老板一起干，為他們服務(wù)。當(dāng)然也走過(guò)彎路。比如，我最先開(kāi)始和很多老板談，給他們統(tǒng)一供貨，用傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售產(chǎn)品夫妻單店采購(gòu)的價(jià)格肯定不如我。但很快我發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候他們會(huì)去其他地方拿貨，因?yàn)橛懈阋说牡胤健?/p>

后來(lái)我用了互聯(lián)網(wǎng)的辦法，給這些店配上一個(gè)傻瓜系統(tǒng)，手機(jī)端、PC端都有，依舊解決不了賣貨難的問(wèn)題。為了培養(yǎng)他們的營(yíng)銷能力，我一年搞了4萬(wàn)場(chǎng)培訓(xùn)，最終才把這件事做下去。

億邦：看起來(lái)更像是10年的“戰(zhàn)斗”？

汪建國(guó)：去年匯通達(dá)干了500億，但只做了農(nóng)村市場(chǎng)的冰山一角。舉個(gè)例子，農(nóng)村1個(gè)鎮(zhèn)大概有10個(gè)村，1個(gè)村有500戶居民，平均下來(lái)大概有5000戶。全國(guó)有4萬(wàn)個(gè)鎮(zhèn)，我只干了1.9萬(wàn)個(gè)鎮(zhèn)，在這些鎮(zhèn)上服務(wù)了14萬(wàn)家夫妻老婆店，這些小店一年大概有5000億的銷售規(guī)模，我占其中的500億，也就是10%滲透率，市場(chǎng)依舊很大。

億邦：現(xiàn)在京東也做下沉，做京喜的同時(shí)會(huì)在縣城設(shè)一些網(wǎng)點(diǎn)，跟匯通達(dá)是否有競(jìng)爭(zhēng)？如何看待巨頭進(jìn)來(lái)之后的這種關(guān)系？

汪建國(guó)：第一，這是好事。農(nóng)村市場(chǎng)太了，做的人少。另外，目前這件事看上去好像很多人在做，但匯通達(dá)的模式是有獨(dú)特性的，暫時(shí)還沒(méi)有明顯的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。并不是說(shuō)人家不看好，是別人不愿意做，太苦了。比如，你給小店上了個(gè)系統(tǒng)，手把手教，花很多時(shí)間或精力去幫他做，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不會(huì)干這個(gè)事。

我希望他們來(lái)干，大家一起干更好。不過(guò)，我的干法和他們不一樣，他們雖然是下沉市場(chǎng)，但他們的下沉市場(chǎng)比較籠統(tǒng)，我面對(duì)的是真正的農(nóng)村，干了一些重物流、重體驗(yàn)、重服務(wù)的活。

當(dāng)然我也很清楚，避開(kāi)他們，相當(dāng)于是一個(gè)策略差異化，避免了競(jìng)爭(zhēng)。畢竟用戶是多樣性的，找準(zhǔn)自己的領(lǐng)域就行了。

億邦：2009年做孩子王的時(shí)候，當(dāng)時(shí)為什么會(huì)想到做會(huì)員制？會(huì)員制模式適合大部分的零售企業(yè)嗎？

汪建國(guó)：我是做家電背景出身的，做了10年的批發(fā)、10年的零售，做批發(fā)的時(shí)候感受到家電的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化了。

我從1998年開(kāi)始做五星電器，做零售的時(shí)候發(fā)現(xiàn)家電零售同質(zhì)化很嚴(yán)重，那時(shí)候展臺(tái)是廠家的，促銷員廠家派的，完全是工業(yè)化思想。什么叫工業(yè)化思想？就是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；�，最終的結(jié)果就是同質(zhì)化，后果就是價(jià)格戰(zhàn)，所以都是刺刀見(jiàn)紅，血淋淋的。

當(dāng)時(shí)整個(gè)南京做家電的有50多家，新街口就有六七家店，都是賣電器的，成天打價(jià)格戰(zhàn)。

后來(lái)我重新創(chuàng)業(yè)，下決心必須避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，做差異化。我個(gè)人理解，真正的競(jìng)爭(zhēng)是不競(jìng)爭(zhēng)，所以要找一個(gè)獨(dú)特性的模式。無(wú)論是孩子王、匯通達(dá)、好享家，還是現(xiàn)在做的其他品牌，都是按照獨(dú)特性去做的。所以，做孩子王的時(shí)候，我到國(guó)外去找各種模式，想借鑒一些方法，結(jié)果沒(méi)找到對(duì)標(biāo)。

后來(lái)我就創(chuàng)造新模式。我做了個(gè)先進(jìn)要素的組合，什么先進(jìn)要素？就是Costco的會(huì)員制、沃爾瑪?shù)牟少?gòu)、家樂(lè)福的營(yíng)運(yùn)、屈臣氏的自有品牌，把零售的先進(jìn)要素組合起來(lái)。當(dāng)時(shí)挖了好多人，討論的結(jié)果就是開(kāi)大店。當(dāng)時(shí)別人最大的店500平方米左右，結(jié)果我開(kāi)了5000平方米的孩子王。

我們第一家店是在萬(wàn)達(dá)開(kāi)的，王健林問(wèn)我，為什么開(kāi)這么大店？我說(shuō)我要開(kāi)個(gè)不一樣的店，反正不會(huì)差你錢。

除了要不一樣，當(dāng)時(shí)還有另外一個(gè)深層思考，我意識(shí)到，簡(jiǎn)單地賣貨不是零售的未來(lái)。當(dāng)時(shí)我的想法是“零售+服務(wù)”，所以孩子王就是這么做的，把小孩的“吃穿用”一體化，再加上服務(wù)一體化，所以開(kāi)了一個(gè)大店。

億邦：會(huì)員制注重服務(wù)，但服務(wù)會(huì)不會(huì)很難標(biāo)準(zhǔn)化？

汪建國(guó)：正因?yàn)榉⻊?wù)不可能標(biāo)準(zhǔn)化，我才這么做。因?yàn)樯唐分圃烊菀淄|(zhì)化，就算是自有品牌，也不能一瓶水人家賣10塊，你賣20塊。但是服務(wù)是個(gè)性化的，因此有可能形成獨(dú)特的模式。所謂服務(wù)，并不是服務(wù)態(tài)度，而是服務(wù)的內(nèi)容、方式、滿意度。用戶對(duì)你的服務(wù)滿意，才是企業(yè)的核心能力。

賣商品是無(wú)法形成核心能力的，最終結(jié)果就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，但服務(wù)很難有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。很多事情是辯證的，簡(jiǎn)單的事情大家都能做，真正要形成壁壘，就要做難的事情，做苦的事情。

億邦：五星控股今年提出“規(guī)模千億”的目標(biāo)，但是在這種經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，這個(gè)說(shuō)法是否會(huì)調(diào)整？

汪建國(guó)：千億是個(gè)規(guī)模目標(biāo)，實(shí)際上是引導(dǎo)員工一定要提出一個(gè)高目標(biāo)，如果目標(biāo)定低了，很容易完成，就不需要花力氣創(chuàng)新了�，F(xiàn)在是要通過(guò)這個(gè)目標(biāo)培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性。

今年疫情普遍影響了零售企業(yè)一到兩個(gè)月的銷售規(guī)模，我們的目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)的考核都發(fā)生了變化。今年這種特殊情況下如果你做到了千億，獎(jiǎng)金比以前正常情況下做到千億要多得多，但就算做到800億，也一樣很好，績(jī)效可能和以前做千億一樣。

億邦：在億邦未來(lái)零售大會(huì)演講時(shí)，您特別強(qiáng)調(diào)了“人”對(duì)于企業(yè)的重要性，您是怎么看人、選人和用人的？

汪建國(guó)：人是最復(fù)雜的，但用好了，潛力無(wú)限。首先，看人的時(shí)候，最重要的不是看他現(xiàn)有的能力，而是看他的愿望，看他有沒(méi)有強(qiáng)烈的愿望把一件事情做好。人一旦發(fā)自內(nèi)心想干一件事，不是被強(qiáng)迫的，就好辦了。

其次看他有沒(méi)有潛質(zhì)�；谒谋尘啊⑽幕约八酝墓ぷ鹘�(jīng)驗(yàn)，也能看出他有沒(méi)有這樣的潛能。他不懂沒(méi)關(guān)系，不懂可以學(xué)。

選人的時(shí)候，我一直強(qiáng)調(diào)比較法。核心干部或者崗位，我會(huì)比較著進(jìn)行面試。有時(shí)候幾個(gè)人放在一起，我就知道誰(shuí)是最好的。

更重要的還是培養(yǎng)人。培養(yǎng)人的時(shí)候，要給他機(jī)會(huì)。我在五星試過(guò)很多次，把一個(gè)員工提拔為柜長(zhǎng)，三個(gè)月以后，他給我的感覺(jué)就是個(gè)百分之百的柜長(zhǎng)；再過(guò)三個(gè)月把他提拔成店長(zhǎng)，結(jié)果店長(zhǎng)這個(gè)崗位他也適應(yīng)得很好。屁股決定腦袋，員工被拔高后會(huì)自然成長(zhǎng)。但如果你不給他機(jī)會(huì)，他就永遠(yuǎn)是員工。

億邦：您在億邦未來(lái)零售大會(huì)上分享了一個(gè)故事，說(shuō)的是曾經(jīng)花了300萬(wàn)做調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)顧客和店員之間的信任關(guān)系很重要，為什么很多人沒(méi)有看到這個(gè)東西？

汪建國(guó)：人一旦形成習(xí)慣，就有慣性思維，換句話說(shuō)叫成功陷阱。一開(kāi)始賣家電，那個(gè)時(shí)候開(kāi)店就掙錢，他不會(huì)思考這個(gè)問(wèn)題。因?yàn)橐恢笔沁@么做的，一直以來(lái)員工也是這么做的。當(dāng)你遇到問(wèn)題的時(shí)候，你仔細(xì)去思考，才能發(fā)現(xiàn)根源。

億邦：您率先判斷到這個(gè)規(guī)律了，然后又非常注重人，善于培養(yǎng)，怎么能讓團(tuán)隊(duì)迅速認(rèn)識(shí)到形勢(shì)的變化，并投入其中？

汪建國(guó)：首先不是他們?cè)趺慈ザ床�，而是我們要去找匹配的人，選對(duì)人。舉個(gè)例子，原來(lái)我創(chuàng)辦匯通達(dá)的時(shí)候，有一些資本，搭建渠道團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，成員全部是一流學(xué)校畢業(yè)的，我感覺(jué)是百里挑一的，形象氣質(zhì)都很好。同時(shí)通過(guò)軍事化訓(xùn)練，不能吃苦的人也直接淘汰了。

結(jié)果這些人才放到農(nóng)村去，干了兩年，全軍覆沒(méi)，一個(gè)都沒(méi)留下來(lái)。

這不是他們的問(wèn)題，因?yàn)槲覀儧](méi)有把合適的人安排到合適的崗位，他們不適合到農(nóng)村，語(yǔ)言也不相同，習(xí)慣也不一樣�，F(xiàn)在匯通達(dá)的員工是農(nóng)村出身，二流大學(xué)回到農(nóng)村工作，家就在附近，這個(gè)就匹配了。員工必須跟顧客匹配。

再比如孩子王的銷售人員，最合適的不是那些會(huì)說(shuō)能說(shuō)會(huì)道的，不是長(zhǎng)得漂亮的，而是真正能夠?qū)W幼兒知識(shí)、成為幼兒顧問(wèn)的那些人，他們要跟媽媽匹配，跟孩子匹配。

億邦：您在意外界對(duì)自己的評(píng)價(jià)嗎？

汪建國(guó)：不太在意，我總覺(jué)得人需要內(nèi)心的自信，內(nèi)心得強(qiáng)大，不強(qiáng)大做不了這么多事。

剛開(kāi)始賣五星電器，別人說(shuō)你為什么賣掉？好不容易賣掉，別人又質(zhì)疑你為什么做匯通達(dá)自找苦吃？做孩子王的時(shí)候，別人會(huì)說(shuō)你家電做得好，小孩的市場(chǎng)能做得好？幾乎都是懷疑。

再比如做匯通達(dá)，我做的事在農(nóng)村沒(méi)有成功案例，沒(méi)有哪一個(gè)商業(yè)企業(yè)在農(nóng)村打過(guò)天下的，沒(méi)有一個(gè)跨省的連鎖企業(yè)在農(nóng)村成功的。他人的評(píng)價(jià)太多了，你內(nèi)心如果不強(qiáng)大，就做不了，有夢(mèng)想的人，其實(shí)他不會(huì)在乎小的問(wèn)題。