是非成敗家樂福（下）

來源：聯(lián)商特約專欄作者張新宇 2020-05-07 10:51

圖片/聯(lián)商圖庫

聯(lián)商專欄：

家樂福超市自1995年進入中國市場，至2019年將中國業(yè)務(wù)80%股份出售給蘇寧，歷時24年。家樂福是第一個進入中國市場的外資連鎖超市，家樂福中國開啟了中國零售行業(yè)大型超市的時代，也見證了中國大型超市業(yè)態(tài)從高速增長、鼎盛到日漸衰落的過程。

中國的本土超市企業(yè)在多年間將家樂福當作參考的行業(yè)標桿。時至今日，家樂福的部分商品管理和絕大多數(shù)門店營運管理標準依然可以作為國內(nèi)超市企業(yè)乃至“新零售”企業(yè)的標準教科書。

家樂福在過去二十多年為中國大型超市乃至整個零售行業(yè)培養(yǎng)了大量管理人才，堪稱中國零售行業(yè)的“雄鷹的搖籃”，這些雄鷹和離巢的雄鷹在零售行業(yè)的最前沿櫛風沐雨砥礪前行。

盡管家樂福集團仍在家樂福中國占有20%的股份，我們已經(jīng)可以預(yù)見“家樂�！弊鳛橐粋€零售品牌從中國黯然離開的時間已經(jīng)不遠。

雖說“不以成敗論英雄“，但英雄遲暮已是不爭的現(xiàn)實。謹作此文緬懷正在落幕的大型超市時代，探討家樂福留存的資產(chǎn)可能的未來。

本文分為五個章節(jié)：

第一節(jié)：開啟時代

第二節(jié)：一路凱歌

第三節(jié)：盛世危局

第四節(jié)：英雄遲暮

第五節(jié)：浴火重生

英雄遲暮

2012年唐嘉年在中國大型超市業(yè)態(tài)內(nèi)外交困的時候接任了家樂福大中華區(qū)總裁。

隨著多年來移動互聯(lián)終端和基礎(chǔ)設(shè)施的普及，中國消費者正在走向“全民移動互聯(lián)”，被全面互聯(lián)網(wǎng)化的消費者正在改變其消費行為路徑，逐步向線上轉(zhuǎn)移。線上零售商為了不斷提高ARPU值通過電商超市板塊向日常生活品類延伸，線上超市業(yè)務(wù)通過價格促銷和提升交付速度不斷擠占傳統(tǒng)商超的份額。

消費者的主體也在發(fā)生變化，消費者的主力正在逐步向85后和95后轉(zhuǎn)變。新興的消費者開始關(guān)注便利性、購物體驗以及更高的產(chǎn)品質(zhì)量。傳統(tǒng)商超有限的品類、產(chǎn)品、價格、服務(wù)和交付方式不再能滿足消費者需求。

消費者未被滿足的需求也促進了各種新業(yè)態(tài)大量涌現(xiàn)，消費渠道逐漸開始分化，零售渠道呈現(xiàn)“小型化”和“近場化”。社區(qū)生鮮店為代表的新興業(yè)態(tài)表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭。除類似社區(qū)生鮮的綜合性業(yè)態(tài)競爭外，嬰童、水果和烘焙等專業(yè)店的高速發(fā)展，也對傳統(tǒng)大型超市造成了的分流。

新興玩家不斷進入：除線上分流和社區(qū)生鮮外，以盒馬鮮生、樸樸超市為代表的新興的快速消費品玩家(“新零售”模式)潛在也正在搶奪大型超市的客流。

家樂福中國在唐嘉年時代處于一個核心業(yè)務(wù)退化和新業(yè)務(wù)停滯的狀態(tài)：

核心業(yè)務(wù)退化

一方面，線上渠道分流了大型超市在城市市場的客流，另一方面，新興的本土實體零售商也在不斷搶占市場份額。受外部大環(huán)境和內(nèi)部營運水平影響，家樂福中國的坪效自2008年開始持續(xù)下滑，在唐嘉年的整個任期內(nèi)整體處于下降通道。門店的自然增長乏力。

隨著競爭對手日益壯大，家樂福中國在大型超市渠道的市場份額也在持續(xù)降低。家樂福對供應(yīng)商的Bargain Power在下降，傳統(tǒng)的渠道變現(xiàn)模式出現(xiàn)危機。

與此同時，房租和人工成本仍在不斷上漲，門店盈利能力下降。家樂福中國的盈利能力開始降低。根據(jù)公開披露的信息，家樂福在2017年和2018年的營業(yè)利潤分別為-10.4億和-4.1億。

除了坪效和利潤外，家樂福的傳統(tǒng)優(yōu)勢能力也在不斷退化。家樂福在中國的消費者心智模式中，曾經(jīng)是以生鮮經(jīng)營著稱的。如我在“一路凱歌”章節(jié)中寫到“消費者認為家樂福在生鮮方面有著更強的優(yōu)勢，生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)更高、鮮度更高，價格更低”。

2020年1月，誼品生鮮入住合肥家樂福三家門店的生鮮區(qū)，誼品生鮮與家樂福采取聯(lián)營模式，由家樂福統(tǒng)一收銀、并獲取一定扣點，具體運營由誼品生鮮負責。

雖然這只是誼品生鮮和家樂福在合肥單一城市小范圍的試點，我們可以從中看出家樂福的生鮮經(jīng)營能力已經(jīng)嚴重退化。

新業(yè)務(wù)停滯

消費者的變化改變了整個時代。家樂福中國和中國大量的大型超市企業(yè)都只是大時代的一顆微塵，只能因需而變，難以逆轉(zhuǎn)時代的洪流。

家樂福做出了改變，開始拓展線上業(yè)務(wù)和新型業(yè)態(tài)，但基本都處于停滯狀態(tài)。

2015年6月，雖然已經(jīng)晚于市場多年，家樂福還是在上海推出了線上業(yè)務(wù)，并在當年上線APP，從2015年開始，家樂福不斷將其“線上業(yè)務(wù)”推廣到更多的城市。

我們大概理解一下這個“線上業(yè)務(wù)”的場景：

第一步：下載APP；

第二步：搜索家樂福店內(nèi)有庫存的商品；

第三步：線上支付；

第四步：門店員工撿貨；

第五步：門店第二天直送顧客。

家樂福的線上業(yè)務(wù)設(shè)計者一定是誤解了顧客對電子商務(wù)和購物的需求。

暫不考慮這種業(yè)務(wù)模式的履約成本和盈利性，我們很難想象這樣的業(yè)務(wù)能夠吸引到足夠的流量：

> 價格不一定比綜合電商便宜；

> 最多只有兩萬個SKU；

> 商品結(jié)構(gòu)老化，和在門店看到的一樣；

> 送貨不一定比綜合電商快；

而消費者的反饋主要是：

> APP價格維護不及時；

> 到貨時間不確定；

> 送貨服務(wù)體驗差；

> 客服經(jīng)常不在線；

> 退換貨體驗差；

> ......

這是一場開始就注定要結(jié)束的旅程，在我撰寫本文的時候，已經(jīng)無法在Apple Store搜索到家樂福APP。

除了線上業(yè)務(wù)，家樂福中國2015開出了新的業(yè)態(tài)“Easy家樂�！�。不需要仔細研究Easy家樂福的定位和盈利模型，我們只需要知道，家樂福集團已經(jīng)兩次在中國市場嘗試中小型業(yè)態(tài)，結(jié)果都鎩羽而歸。這次，不會例外!

塵埃落定

唐嘉年上任后第二年的2013年，《華爾街日報》報道家樂福正在尋求重組亞洲區(qū)(中國大陸和臺灣省)業(yè)務(wù)，方式包括單獨上市、出售或整合。此后，家樂福中國出售的喧鬧聲不絕于耳。而買方的傳聞也囊括了沃爾瑪、阿里、歐尚、永輝、騰訊等多家企業(yè)。

2018年4月3日，迪亞天天發(fā)布公告稱與蘇寧簽署協(xié)議，出售迪亞中國100%股權(quán)。450家門店并入蘇寧小店。

2019年6月，家樂福中國的歸屬終于塵埃落定。讓我們翻過前面的長篇累牘，開始探討未來。

浴火重生

零售業(yè)務(wù)的核心的是通過快速擴張和良性運營擴大規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)盈利，在實體零售時代，擴張的方式是不斷增加門店，而在互聯(lián)網(wǎng)時代下，除了門店的擴張，廣義的擴張還意味著擴人群、擴品類、擴渠道、擴場景等多種方式。

連接與融合

我曾經(jīng)在2019年發(fā)表的《創(chuàng)新制勝未來-中國傳統(tǒng)商超前行之路》中提到傳統(tǒng)商朝需要通過連接、融合和重構(gòu)以應(yīng)對市場的變化。

未來的家樂福將逐步融入蘇寧的多業(yè)態(tài)的體系中，成為滿足蘇寧顧客對多場景需求的一部分：

> 技術(shù)的融合：家樂福一小時到家業(yè)務(wù)已經(jīng)上線蘇寧易購和蘇寧小店，并全部設(shè)有一級入口，為家樂福打造了多渠道的入口；顧客也可以在蘇寧易購平臺上選擇成為付費的“隨時會員”，獲得更多的優(yōu)惠；

> 供應(yīng)鏈融合：家樂福在食品和雜貨的優(yōu)勢和蘇寧在家電和3C品類的供應(yīng)鏈優(yōu)勢互補，也能夠為蘇寧整個體系創(chuàng)造更大的價值；

> 數(shù)據(jù)的融合：在不遠的未來，蘇寧有望利用數(shù)據(jù)優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，為線下門店提供選址、商品規(guī)劃、選品，營銷等方面的數(shù)據(jù)賦能；

> 管理的融合：家樂福和蘇寧在相互打通商品供應(yīng)鏈、門店現(xiàn)場管理、生鮮運營技術(shù)、線上和線下營銷、配送服務(wù)和后臺功能的共享整合方面仍有巨大的空間。這些融合有望提升整體的運營效率，并降低運營成本。

在這一整體框架下，蘇寧還需要思考兩個問題：現(xiàn)有資產(chǎn)如何重構(gòu);未來業(yè)務(wù)如何定位。

現(xiàn)有資產(chǎn)如何重構(gòu)？

首先，家樂福目前門店的平均租賃面積在8000平米左右，近年來坪效持續(xù)下降。基于未來3年的大型超市業(yè)態(tài)的變化方向，即使蘇寧易購替代原有家電區(qū)后，部分門店的經(jīng)營面積仍會存在冗余。

其次，在家樂�，F(xiàn)有門店與蘇寧易購、蘇寧小店的線上業(yè)務(wù)打通后，如“家樂福到家”業(yè)務(wù)能夠順利跑通，門店對動線和撿貨、發(fā)貨區(qū)域的要求將對門店的布局規(guī)劃產(chǎn)生新的要求。

第三，家樂福原有外租區(qū)的租賃邏輯是：家樂福帶來流量，租戶通過支付租金獲取家樂福帶來的流量紅利，家樂福通過租金差獲取收益。隨著門店流量下降，這一邏輯將逐步失效。

以上僅為個人假設(shè)。如上述假設(shè)成立，蘇寧-家樂福管理層可以基于門店所在商圈、門店客源和客流、門店租賃位置、租賃面積等因素進行整體梳理，將門店進行進行差異化改造：

> 多業(yè)態(tài)增量重構(gòu)：此類門店較大，停車便利輻射范圍較廣，外租區(qū)較大，且具備改造潛力。針對此類門店，可減少大型超市業(yè)態(tài)經(jīng)營面積;擴大招商面積并改變招商策略，增加輕餐飲、教育、娛樂等自帶流量品類的租戶招商；根據(jù)客源引進蘇寧極物、蘇寧易購、母嬰和體育用品等蘇寧自有線下場景;基于周邊客源分析引進新的品類和產(chǎn)品;根據(jù)“家樂福到家”的需求對門店布局進行改造；

> 品類和到家業(yè)務(wù)重構(gòu)：主體客群呈年輕化且存在到家業(yè)務(wù)需求，根據(jù)客源引入蘇寧多業(yè)態(tài)門店，基于周邊客源分析引進新的品類和產(chǎn)品;根據(jù)“家樂福到家”的需求對門店布局進行改造；

> 到店業(yè)務(wù)重構(gòu)：周邊客群以到店顧客為主，受層高、門店所處樓層等條件限制，門店不具備到家業(yè)務(wù)改造條件。針對此類門店則重點放在提升門店商品體驗和店內(nèi)體驗，不做重大改造。

> 策略性放棄：部分門店可能在評估后進行策略性放棄。

未來業(yè)務(wù)如何定位

根據(jù)近年來歷次的零售業(yè)并購后整合先例來看，家樂福作為一個零售品牌退出中國零售舞臺可能只是一個時間問題。

沿著蘇寧的戰(zhàn)略思路，我們可以設(shè)想蘇寧對家樂福的收購的目的是在“多業(yè)態(tài)智慧零售體系”框架下擴充線下人群、擴充食品雜貨和生鮮品類、擴充高頻生活場景中的重要的一環(huán)。

蘇寧多業(yè)態(tài)智慧零售體系的未來將是“蘇寧易購APP”、“蘇寧易購廣場”、“蘇寧易購(電器)”、“蘇寧極物”、“蘇鮮生”、“蘇寧紅孩子”編制的一個立體網(wǎng)絡(luò)。