出品/零售圈 

撰文/零售荊言

盛行30年的實體大賣場模式自2023年轟然崩塌，摁下了停止鍵，曾經(jīng)認為可以延續(xù)以一種確定性傳宗接代的各位零售老板，瞬間失去了方向，調(diào)改、折扣化、餐超、即時零售、寬類窄品、大單品驅(qū)動、自有品牌等等新思維、新方法論如雨后春筍般充斥著整個行業(yè)。向左、向右、突進、等待，每一個肩負著企業(yè)使命和自身資產(chǎn)延續(xù)的老板，都站在了十字路口且必須做出選擇，能夠看見光明的黎明前，不叫黑暗，沒有前行的方向，才是至暗時刻。

存著對于行業(yè)發(fā)展解惑的目的，《零售圈》專訪了一個起家縣域的實體零售集團掌門人，在過去40年的發(fā)展中，歷經(jīng)股份制改造、上市、發(fā)展、停滯，到重煥新生。

他是一位深耕縣域零售市場的資深零售人，安徽安德利董事長陳學高，在專訪中，陳學高以安德利的發(fā)展歷程，詮釋了在詭譎的風云中，企業(yè)家以戰(zhàn)略定力保持企業(yè)存活、發(fā)展、謀定而后動，繼往開來的心路歷程，對于焦慮和徘徊中的實體商超老板們，具有一定的借鑒意義。

01

穿越零售周期，看見未來零售

增長的周期越長，下降的通道就越遠，歷史賦予越多，解決歷史帶來的問題的難度就越大。陳學高用這句話開始了安德利發(fā)展史的講述。安德利前身是廬江縣工業(yè)品貿(mào)易中心，成立于1984年，是縣域的一家小型國有零售企業(yè)。同年，陳學高加入了這個企業(yè)成為一名普通員工，從此與它40年風雨同舟、患難與共。20世紀80年代末，在市場經(jīng)濟沖擊下，縣域國有零售業(yè)面臨經(jīng)營困難，無以為繼。1991年，受命于危難之際，組織上決定由陳學高出任一把手。2002年，國企改制如火如荼的進行中，陳學高再次抓住機會，對企業(yè)進行了改制。2012年，按照上市要求進行股改，更名為安徽安德利百貨股份有限公司。2016年，安德利集團A股上市，創(chuàng)造了縣域零售的奇跡，選擇主板上市，被陳學高認為是他這一生最正確的決定。

歷史的機遇，安德利抓到了，從2000年到2015年的15年間，隨著經(jīng)濟的高速增長和人口的高速增長，包括消費力的高速增長，安德利在經(jīng)濟發(fā)展的紅利下，攻城略地、四面出擊、野蠻增長，其間經(jīng)營業(yè)績年年創(chuàng)新高，在這種高歌猛進中，也暗藏了巨大的隱患，粗放式的經(jīng)營和管理，無法支撐公司繼續(xù)大規(guī)模的擴張。

此時的陳學高，經(jīng)過對經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的研究，已經(jīng)初步掌握經(jīng)濟運行的基本規(guī)律：增長的頂峰越高，下探的深度越深，一味只顧規(guī)模的企業(yè)，內(nèi)在矛盾的爆發(fā)所產(chǎn)生的副作用就越大。

安德利是國有企業(yè)改制而來，在10多年的高速發(fā)展中，員工的思想觀念僵化、享樂主義滋生、山頭主義冒頭等等問題已經(jīng)顯現(xiàn)，企業(yè)再繼續(xù)發(fā)展，危險可能隨時降臨，同時，零售企業(yè)當時涌進了很多新生力量，認為只要開店，就能掙錢，對于行業(yè)缺乏敬畏之心，陳學高當時已經(jīng)深深地嗅到了風險的味道。在2016年上市成功后，雖然手里有錢，銀行追著放貸，但陳學高帶領的核心領導層清醒認識到，抵御住誘惑，才能守住本心，停一停，解決了自身的問題健康發(fā)展，才能基業(yè)長青。從2016年到2024年的8年時間，陳學高一個項目沒談，一個店沒開，沉下心來，重塑團隊、強身健體，這段歷程，被安德利稱之為8年抗戰(zhàn)。

“做企業(yè)，最難處理的是人的問題。在企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展的20年間，一起打拼的好兄弟，一段時間內(nèi)為企業(yè)做出了很大貢獻的好同事，跟隨公司發(fā)展不離不棄的好員工，在企業(yè)發(fā)展的進程中，有一部分不再能夠跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，作為一個良心企業(yè)，我采取的方法是用時間換空間，用8年的時間，用平和的方法來調(diào)整隊伍，既沒有傷了老同事的心，也沒有讓企業(yè)的經(jīng)營發(fā)生大的動蕩，用8年的休憩，調(diào)整方向、平穩(wěn)經(jīng)營、積攢后續(xù)的動力，我認為我做得很好了”。陳學高對于那一段歲月滿懷深情地回顧。

誠然，實體商超在快速發(fā)展的歷程中，觀念更新、管理迭代等內(nèi)部問題，是很多企業(yè)所面臨比外部環(huán)境變化更大的挑戰(zhàn)，應對不力，多年的積累損耗殆盡。陳學高帶領的安德利，在行業(yè)發(fā)展最為瘋狂的年代，不僅敏銳地洞察到了行業(yè)發(fā)展的周期，并且用最和緩的方式消化掉了后續(xù)發(fā)展的制約因素，為下一步的發(fā)展，奠定了堅實的基礎，在極度誘惑下，陳學高保持戰(zhàn)略定力，讓安德利平穩(wěn)的進入了下一個周期。

02

調(diào)改，內(nèi)需推動方顯最佳效果

調(diào)改不是形象工程，調(diào)改不能生搬硬套，調(diào)改是員工有意愿才能取得最佳的效果。當談到8月調(diào)改開業(yè)的安德利無為店取得了單日銷售157萬，業(yè)績同比增長8倍的優(yōu)良的業(yè)績時，陳學高明確地表達了他所認同的調(diào)改步驟：胖東來是國內(nèi)零售最優(yōu)秀的企業(yè)，學習胖東來調(diào)改從2024年初就已經(jīng)開始了，我就一直非常關注并多次實地考察，我們也有調(diào)改需求，但我一直沒有動，原因是，短期的人員增加和工資上漲，必須依靠后期的業(yè)績予以支撐，僅大幅漲工資，不是一個負責任的企業(yè)正確價值觀的體現(xiàn)；高昂的設備投入和全盤照搬的經(jīng)營方式，一個縣域的消費能力，不可能因開一家超市就能提高，在調(diào)改的企業(yè)中，開業(yè)10倍增長，一個月后回到過去，開業(yè)時員工為高薪歡欣鼓舞，幾個月后被裁員怨聲載道，這種大投入大虧損的事，造成的影響不是一家店，是對整個體系經(jīng)營信心致命的打擊。安德利安排很多員工多批次去先進企業(yè)去學習，組織多輪次的頭腦風暴的討論，但一直沒有動，就是等待一個機會，什么機會呢？員工內(nèi)需驅(qū)動的調(diào)改，只有員工有強烈的意愿，通過公司的調(diào)改和產(chǎn)品的迭代，能夠給顧客提供其他競爭對手沒有的購物體驗，并渴求通過自己的努力來提高自己收入的時候，調(diào)改才具備基本條件。

2025年元月，我們給員工漲薪15%，這是我們的長期積累，將共同創(chuàng)造出來的財富，分享給參與者，是安德利長期以來恪守的規(guī)則，2025年上半年，安德利營收提升了15%，從這一點看，我們對于員工積極性的催發(fā)，取得了一定的效果，調(diào)改的條件已基本成熟，通過員工討論調(diào)改方案，哪些能學，哪些不能學，員工的意見更具實操性，因為誰離顧客越近，誰就更有發(fā)言權，立足當下，小步快跑，是我們調(diào)改的主旋律，先進的要學，但不是照搬，根據(jù)我們的現(xiàn)狀，暫時達不到的，我們降低一些標準，比以前進步就是成功，因為消費的匹配，也是需要逐步引導，我所認同的是過程管理，過程如果正確了，結果一定不會太差。無為店的調(diào)改，僅僅是開始，但確實已經(jīng)可以形成模板來復制，在合肥的新店也在籌備中，效果比無為店再次升級。穩(wěn)定、漸進、一直打勝仗，積小勝才能得大勝。陳學高對于調(diào)改邏輯的深層理解和循序漸進地推進，對于已經(jīng)進行了或者將要進行調(diào)改的一些企業(yè)，有很多可以借鑒的經(jīng)驗。

在紛雜的信息中，篩選出切合的自身需求，在喧囂中，找到核心的要素，以內(nèi)需推動業(yè)務的發(fā)展，陳學高憑借超強的戰(zhàn)略定力，又一次調(diào)整企業(yè)姿態(tài)，與行業(yè)的律動同頻。

03

調(diào)改是現(xiàn)在，供應鏈是未來

供應鏈為王，是現(xiàn)在行業(yè)的共識，能創(chuàng)建強己、利人、惠民覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈的平臺，是這一代零售人應該承擔的歷史使命。安德利商品自營，是有著深厚的積淀，在價值回歸的深度調(diào)整中，需要升級理念，陳學高這兩年每個月平均20多天奔波在全國各地，上山下鄉(xiāng)、探店訪廠，就是要把最好的商品帶給顧客，三利風供應鏈，就是承載各地優(yōu)品到千家萬戶的平臺。

陳學高表示：我不僅是一家企業(yè)的董事長，還是安徽省商業(yè)聯(lián)合會會長，為中國經(jīng)濟發(fā)展最好的長三角地區(qū)的零售企業(yè)做些事，是我應該承擔起來的社會責任，當會長，就是要給大家謀福利，三利風供應鏈平臺，沒有門檻、不收費用，預計一年500萬的營運費用，全部由安德利承擔，所提供的商品，安德利先試銷，能夠起到促進業(yè)績的作用，再推送給會員企業(yè)，不從會員企業(yè)拿存量，只給他們賦能增量，這樣大家就沒有負擔地享受優(yōu)質(zhì)商品。這是我建立三利風供應鏈的初心和目標。各地名優(yōu)、工廠直供、自有品牌開發(fā)，都是正在做，后期還要大力開發(fā)和優(yōu)化的內(nèi)容。陳學高充分表達了對品牌商、工廠加入三利風大家庭，共同為長三角的商業(yè)繁榮做出貢獻的拳拳誠意。

展望三利風供應鏈的未來和區(qū)域互動，陳學高樂觀地表達了看法：長三角地區(qū)，人口密度大，同時聚集著非常多的生產(chǎn)企業(yè)，能夠?qū)⒑玫漠a(chǎn)品推薦給全國的零售同行，是利他的高層次體現(xiàn)，我的想法得到了周邊兄弟地區(qū)領導和協(xié)會的大力支持，南京、揚州等地的商業(yè)協(xié)會也給三利風供應鏈提供了大力支持和協(xié)同，11月12日至14日，在合肥召開的由安德利舉辦的“第四屆長三角商業(yè)發(fā)展促進大會暨中國（合肥）零售供應鏈博覽會”上，會有更多的內(nèi)容發(fā)布。陳學高攜安德利集團的全體員工，向全國零售產(chǎn)業(yè)鏈的參與者們，發(fā)出了共商繁榮大計的誠摯邀請。

三利風供應鏈的未來，不會局限于國內(nèi)優(yōu)品，已經(jīng)與國際著名供應鏈公司三菱商事積極對接，雙方初步達成成立合資公司的意愿，依托日本先進的冷鏈物流體系，將世界各地的好商品引進來，讓三利風供應鏈積極與國際接軌，形成國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)商品的互通，同時學習先進的經(jīng)營理念和管理知識，引領長三角區(qū)域零售事業(yè)的新方向。三利風供應鏈，是一個海納百川的平臺。三利風供應鏈的建立，是安德利的二次創(chuàng)業(yè)，也為安德利再次騰飛插上了翅膀，并帶動長三角地區(qū)從生產(chǎn)到銷售全鏈條的整體躍升。對于零售未來的把握，陳學高顯示出深厚的積累和遠見。

老驥伏櫪的創(chuàng)始人，在找到了行業(yè)的確定性之后，正懷著年輕人一般的創(chuàng)業(yè)激情，投身到熱愛的行業(yè)中，成功的前提是有激情，這也體現(xiàn)出一個具有戰(zhàn)略定力的企業(yè)家，在發(fā)現(xiàn)機會后果敢行動、敢于創(chuàng)新的優(yōu)秀品質(zhì)。

04

烏云之下，風雨交加，烏云之上，陽光燦爛

現(xiàn)在的實體零售，大多數(shù)是在半山腰上，烏云壓頂，向上，困難重重，向下，墜入深淵，可以說是至暗時刻，陳學高對于實體商超的現(xiàn)狀這樣描述。目前的困境是在為前20年高速、無序、野蠻的增長在買單，我們大部分的企業(yè)，都是在那個時代萌芽和發(fā)展起來的，天生就有不足之處，這是一個時代的特征。

如何破局，陳學高提出了他的觀點：先活下去，客觀評估自己的企業(yè)，在沒有找到適合于自己，同時也是能夠達到的目標時，不能盲動，先挖掘自身的潛力，讓本身原有的經(jīng)營優(yōu)化，就如登山過程中，突遇大風，先緊貼山體，避過風頭，養(yǎng)精蓄銳，試圖登頂，要有定力、耐心，因為腳下就是深淵，一腳踏空，萬劫不復；也不能退縮、躺平，向下的風雨會越來越大，不動、躺平就會失溫，最終凍死在風雨之中，要積極地探索前進之路，不能失去求生的動力，一旦沒有了求生欲，死亡一定會提前到來；積極心態(tài)，找出適合自己的方向，努力攀登，因為突破雷電交加的云層，烏云之上一定陽光燦爛。

陳學高深有感觸地說：當企業(yè)身處烏云之下的風雨交加，解困之法沒有教科書可以照抄，因為每個企業(yè)都有不同的歷史背景和現(xiàn)實狀況，唯有企業(yè)家要保持戰(zhàn)略定力，積極探尋出路，在自己擅長的領域，走與別人不同的路徑，堅持長線思維，一定能夠帶領企業(yè)穿過云層，享受燦爛陽光，看到不一樣的風景。

結語：

安徽安德利這個具有典型性特征的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在陳學高董事長的帶領下，從國企到股份制企業(yè)，從快速發(fā)展到上市，從低效擴張到高效經(jīng)營，沒有缺席從計劃經(jīng)濟到互聯(lián)網(wǎng)熱潮的每一個周期，如今，在激發(fā)了全體員工的創(chuàng)造激情后，以調(diào)改為基，以三利風供應鏈為翼，將實現(xiàn)第二次騰飛，帶動安徽乃至長三角地區(qū)的商業(yè)繁榮，再創(chuàng)輝煌。