出品/壹覽商業(yè)

作者/蒙嘉怡

買，能買出一個世界級的品牌么？這個問題我想應(yīng)該要問安踏。

過去十年，安踏通過收購與合資逐步構(gòu)建起多品牌矩陣，目前已擁有七個品牌。2024年，安踏體育營收達(dá)708.3億元，若加上亞瑪芬，整體營收突破千億，成為繼耐克、阿迪達(dá)斯之后，第三家躋身“千億俱樂部”的體育用品企業(yè)。

今年也沒停歇，2025年4月，安踏將德國戶外品牌狼爪收歸旗下；6月，又任命前亞瑪芬大中華區(qū)負(fù)責(zé)人姚劍出任狼爪全球總裁，推進(jìn)品牌的全球運營。之后，安踏被傳出要收購銳步、彪馬兩個品牌。

安踏集團董事局主席丁世忠曾說：“安踏未來一定會成為一家國際化公司，我們會通過收購兼并走向國際化。”

到目前，“買買買”策略在財務(wù)上成效顯著。近日，安踏集團旗下控股公司亞瑪芬體育財報顯示，上半年營收達(dá)到27.08億美元（約合人民幣194.57億元），同比上漲23.46%；凈收益1.61億美元（約11.57億元人民幣）；亞太和大中華區(qū)分別錄得42%與45%的高增長，遠(yuǎn)超歐美市場。

這份亮眼的成績單迅速反映在資本市場上，亞瑪芬與控股方安踏體育的股價雙雙上揚。截至8月25日，亞瑪芬體育市值攀升至約1645億元人民幣，安踏體育總市值也逼近3000億元大關(guān)。

但一個關(guān)鍵問題仍未解答：安踏真的“走出去”了嗎，是一家實際意義的國際化公司么？

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依舊停留在買進(jìn)來

盡管安踏通過并購實現(xiàn)了規(guī)�？焖贁U張，但其國際化進(jìn)程仍明顯傾向于“將海外品牌引入中國”，而非推動安踏主品牌或旗下矩陣真正走向全球。

從渠道布局便可看出其國際化成色不足。截至今年6月，安踏集團在全球擁有超過1.3萬家門店，但海外門店僅249家。其中安踏主品牌占224家，F(xiàn)ILA和迪桑特分別只有21家和4家——后兩者直至2024年才啟動出海。顯然安踏的實體網(wǎng)絡(luò)仍高度集中于國內(nèi)。

亞瑪芬的全球策略同樣呈現(xiàn)出“向中國傾斜”的特征。以始祖鳥為例，當(dāng)前全球183家零售門店中，中國占122家，占比達(dá)66.67%。值得注意的是，始祖鳥在過去幾年在中國凈增門店的同時，在海外卻收縮布局——2019年其全球門店數(shù)曾超210家，此后在國際市場關(guān)店超過百家，直到2024年才在北美、歐洲等地重啟擴張計劃。

同樣表現(xiàn)出高度“中國依賴”的還有薩洛蒙。該品牌在中國市場的店鋪數(shù)量從2021年的8家迅速擴張至2025年6月的254家，其中中國門店數(shù)量達(dá)234家，占其全球總門店數(shù)的92.13%，新增門店也主要集中于中國及亞太地區(qū)，威爾遜的中國門店占比也高達(dá)87.30%。

從銷售區(qū)域結(jié)構(gòu)更能看清這一趨勢。亞瑪芬體育大中華區(qū)收入占比從2020年的8.27%大幅提升至2024年的25.04%，今年上半年進(jìn)一步上升至31.61%。

細(xì)分至品牌，始祖鳥大中華區(qū)銷售占比從2022年的43%提升至2024年的45%，薩洛蒙大中華區(qū)銷售占比從5%躍升至18%，威爾遜也從5%增長至8%。與之形成反差的是，歐美地區(qū)銷售額占比普遍下滑。

更說明問題的是增速對比。亞瑪芬海外整體增速由2020年的20.04%下降至2024年的9.27%，美洲市場的增速從27.3%下降至6.5%，歐洲、中東和非洲地區(qū)也從13.4%降至3.8%，而大中華區(qū)盡管增速有所放緩，仍保持在53.7%的高水平。

安踏主品牌未單獨披露海外營收，但以其海外門店數(shù)量僅占總數(shù)2%左右推算，其國際收入貢獻(xiàn)恐怕仍處于個位數(shù)水平。

值得注意的是，安踏主品牌最近也加快了出海試探步伐。其北美首店預(yù)計于下個月正式亮相洛杉磯比佛利山莊，這一舉動被視為安踏品牌直接進(jìn)軍高端市場的重要信號，效果如何有待觀察。

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為何安踏仍難真正“走出去”？

盡管安踏在2021年提出“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略，替代了2015年明確的“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略，并在此后不斷強調(diào)國際化決心，但其海外拓展步伐仍顯遲緩，背后存在多重因素。

首先，中國市場規(guī)模龐大、增長依然強勁，為集團提供了最重要的利潤來源和現(xiàn)金流支撐。將國際品牌導(dǎo)入中國，利用安踏成熟的渠道、供應(yīng)鏈和營銷網(wǎng)絡(luò)迅速變現(xiàn)，相比投入巨大、風(fēng)險更高的品牌出海，無疑是更高效和穩(wěn)健的策略。這種強大的“內(nèi)部消化”能力，也在一定程度上降低了主動出征海外的緊迫性。

其次，亞瑪芬旗下品牌在中國表現(xiàn)優(yōu)異，部分受益于基數(shù)較低，且踩中了市場爆發(fā)期。但更關(guān)鍵的是，安踏的核心能力——品牌重組、渠道優(yōu)化和供應(yīng)鏈整合——在中國市場已被反復(fù)驗證成功，尤其在高價戶外品牌的運作上（如始祖鳥）表現(xiàn)突出。安踏深刻理解中國消費者心理，擅長通過本土化營銷、門店體驗和渠道控制提升品牌溢價。

然而，這套方法論在海外成熟市場未必適用。歐美消費者對體育品牌的專業(yè)性能、歷史積淀和文化認(rèn)同有較高要求。例如，耐克通過與邁克爾·喬丹的長期合作，不僅打造了暢銷數(shù)十年的Air Jordan系列，更構(gòu)建了深厚的籃球文化符號；lululemon則憑借瑜伽社群運營和品牌大使計劃，成功從小眾市場走向主流，建立起強烈的社區(qū)歸屬感和品牌忠誠度。

作為后來者的安踏，短期內(nèi)難以建立強大的品牌號召力。同時，耐克、阿迪達(dá)斯等傳統(tǒng)巨頭在海外市場占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，lululemon、昂跑（On）等新興品牌也在細(xì)分領(lǐng)域不斷鞏固地位。它們不僅擁有深厚的品牌底蘊和消費者忠誠度，還綁定了全球頂級體育賽事資源。

與這些競爭對手相比，安踏在專業(yè)性、創(chuàng)新性和品牌溢價方面仍有差距，尚未建立起具有全球吸引力的品牌敘事。作為后來者，無論是主品牌還是收購品牌，在海外市場普遍缺乏認(rèn)知基礎(chǔ)和文化共鳴，僅靠營銷投入難以撬動成熟市場。

因此，安踏當(dāng)前選擇通過收購國際品牌、并將其主要資源傾斜于中國市場變現(xiàn)，是一種務(wù)實但尚未完成真正國際化的過渡策略。

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安踏離真正“走出去”還有多遠(yuǎn)？

安踏通過資本運作與品牌并購，已成功躍升為收入規(guī)模上的全球第三大體育用品集團，但其國際化成色仍然不足。

真正的“走出去”，不僅意味著擁有海外資產(chǎn)，更應(yīng)體現(xiàn)在主流市場的品牌認(rèn)知、渠道滲透和文化認(rèn)同。安踏若想真正與耐克、阿迪達(dá)斯并肩，必須打造出具備全球影響力的主品牌，或在整合國際品牌時，更堅定地推動其在中國以外市場的深度運營。

回顧其他巨頭的國際化路徑，耐克早在1980年代就通過簽約喬丹、贊助NBA等戰(zhàn)略綁定美國文化并輸出全球；阿迪達(dá)斯則借力世界杯和明星運動員持續(xù)強化歐洲基因；lululemon則是通過社群營銷和本地工作坊實現(xiàn)全球化擴張。它們的共同點在于：長期投入、文化融合和本地化運營——而這正是安踏目前所欠缺的。

當(dāng)前安踏選擇的，仍是一條側(cè)重財務(wù)回報、卻未完全實現(xiàn)品牌全球化的路徑：通過收購國際品牌實現(xiàn)規(guī)模躍升，再借中國市場消化收益。

未來，安踏是否能夠從“買遍世界”變?yōu)椤白呦蚴澜纭�，取決于它能否在歐美成熟市場復(fù)制其在中國的高效運營，并建立起真正跨文化的品牌影響力。這要求安踏不僅在資本層面實現(xiàn)國際化，更要在品牌建設(shè)、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道管理和消費者溝通層面實現(xiàn)全球融合。

任重而道遠(yuǎn)，但這也正是安踏能否實現(xiàn)“世界的安踏”這一愿景的關(guān)鍵一役。