出品/中歐商業(yè)評(píng)論 

撰文/況陽

編者按：剛過去的周末，美團(tuán)、京東、阿里三大外賣平臺(tái)戰(zhàn)火持續(xù)升級(jí)，硝煙彌漫。點(diǎn)開手機(jī)，補(bǔ)貼廣告霸屏，優(yōu)惠力度層層加碼滿25減15，滿18.8減18.8的大額優(yōu)惠仍在刷屏，更有平臺(tái)祭出“0元兌換券”的王炸。面對(duì)這波“撒錢式”轟炸，網(wǎng)友樂開了花，紛紛化身“羊毛特種兵”，唯恐錯(cuò)失“時(shí)代紅利”。甚至有人高呼：“你們?cè)俨煌�，我就要喝出糖尿病了！�?/p>

外賣大戰(zhàn)每周都會(huì)上演新戰(zhàn)況，從最初的“閃擊戰(zhàn)”也逐步演變?yōu)椤俺志脩?zhàn)”。這場(chǎng)看似瘋狂的補(bǔ)貼大戰(zhàn)背后，到底隱藏著巨頭們哪些深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略棋局?

即時(shí)零售領(lǐng)域，現(xiàn)三國大戰(zhàn)

2025年剛過，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)火就熊熊燃起，燒到了消費(fèi)者購物的“最后一公里”。 

2月，京東出手，啟動(dòng)“品質(zhì)堂食餐飲商家”招募，擺明要從外賣入手，進(jìn)攻美團(tuán)腹地。 

5月，阿里“淘寶閃購”全面上線，后端接入淘寶天貓的海量品類，前端接入餓了么的即時(shí)配送能力，賣點(diǎn)是：電商的低價(jià)+外賣的速度。 

6月，劉強(qiáng)東請(qǐng)王興吃飯，席間一句“兄弟，我要干外賣了”，把戰(zhàn)書拍在了餐桌上。 

7月2日，阿里更是重拳出擊，宣布500億補(bǔ)貼計(jì)劃，全面砸向外賣入口。 

美團(tuán)當(dāng)然不會(huì)坐以待斃。7月5日到6日，美團(tuán)在兩天內(nèi)連發(fā)大額神券：“滿25減21”“滿16減16”，火力全開，只為守住戰(zhàn)線，不讓對(duì)手侵蝕自己的基本盤。在剛剛過去的周末，戰(zhàn)火再度升級(jí)，補(bǔ)貼瘋狂延續(xù)…… 

周末的戰(zhàn)績(jī)，似乎也印證了這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的白熱化程度。即時(shí)零售領(lǐng)域正上演難得的狂歡盛宴，堪比過去的“雙十一”全民狂歡。據(jù)美團(tuán)7月12日晚披露的數(shù)據(jù)，美團(tuán)即時(shí)零售訂單量再創(chuàng)新高，達(dá)1.5億。阿里這邊戰(zhàn)況也很好。7月14日，淘寶閃購宣布，其日訂單量突破8000萬單，日活躍用戶數(shù)增至2.3億。 

神仙打架，凡人未必就遭殃，至少短時(shí)間內(nèi)如此。 

對(duì)騎手來說，短期內(nèi)無疑是場(chǎng)及時(shí)雨。他們迎來了久違的收入高峰，不少騎手直呼“補(bǔ)貼拿到手軟”。自淘寶閃購上線以來，其騎手?jǐn)?shù)量整體同比增長(zhǎng)了78%，活躍穩(wěn)定的眾包騎手月均收入超12500元。而美團(tuán)騎手也不差，其日收入增長(zhǎng)了111%，日單量增長(zhǎng)了33%，超40萬眾包騎手日收入超500元。有數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)全國眾包高頻騎手6月的月收入已接近萬元。 

而用戶，則享受到了一波實(shí)打?qū)嵉母＠缃黄脚_(tái)上，曬出0元奶茶、1元生鮮的截圖比比皆是。 

至此，阿里、京東、美團(tuán)三大巨頭徹底打響即時(shí)零售的“三國殺”：京東作為后來者要虎口奪食，阿里依托餓了么志在拓展出更大的電商市場(chǎng)，美團(tuán)要守住自己的即時(shí)配送優(yōu)勢(shì)。

為什么是即時(shí)零售？

即時(shí)零售，簡(jiǎn)單說，就是用戶線上下單、平臺(tái)線下送貨、配送員半小時(shí)極速送達(dá)。

近年來，隨著末端配送能力的日趨成熟，消費(fèi)者的購買活動(dòng)不斷突破品類限制，從最開始的只是購買一日三餐，到購買餐前餐后的奶茶、咖啡等休閑飲品，即時(shí)消費(fèi)心智日趨成熟，到現(xiàn)在，消費(fèi)者覺得萬物皆可外賣了。就這樣，通過打通線上線下銷售渠道、縮短配送時(shí)間，即時(shí)零售提升了本地零售供給能力，釋放了居民多元消費(fèi)需求，成為消費(fèi)市場(chǎng)提質(zhì)擴(kuò)容，暢通消費(fèi)大循環(huán)的重要助力，有望成為繼線下零售、線上電商之后，第三種主流的零售渠道。

根據(jù)商務(wù)部研究統(tǒng)計(jì)，2023年我國即時(shí)零售規(guī)模已達(dá)到6500億元，占當(dāng)年商品零售額(不含汽車銷售)的1.8%。這兩年來，即時(shí)零售增長(zhǎng)迅猛，保持年均50%的增長(zhǎng)速度，有望在2026年突破2.5萬億元。 

這么大一塊蛋糕，誰不眼饞？ 

傳統(tǒng)電商想發(fā)展自己的電商優(yōu)勢(shì)，滿足消費(fèi)者最后一公里的購物需要；而“即時(shí)”性更強(qiáng)的外賣平臺(tái)，也很想依托自己的“即時(shí)配送”優(yōu)勢(shì)，順勢(shì)賣點(diǎn)非餐飲，進(jìn)入更廣闊的電商領(lǐng)域，找到更大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)窗。 

在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，京東、阿里、美團(tuán)彼此互為攻防方。表面上看，是電商在進(jìn)攻，是在進(jìn)入美團(tuán)的即時(shí)配送領(lǐng)地，實(shí)際上，是美團(tuán)在從外賣進(jìn)入到了非外賣的電商領(lǐng)域，是在蠶食電商的基本盤。

早在2023年12月，美團(tuán)就正式將旗下的美團(tuán)買菜升級(jí)為小象超市，劍指“大零售“領(lǐng)域。經(jīng)過一年的摸索，到2024年底，其已覆蓋了全國30個(gè)一二線城市，前置倉數(shù)量已超800座，SKU超1萬種，涵蓋生鮮、日百、母嬰等品類。2025年3月的數(shù)據(jù)也顯示，小象超市日單量突破200萬單，核心市場(chǎng)市占率接近20%，日活用戶超5000萬，復(fù)購率65%。同時(shí)，美團(tuán)還借助美團(tuán)App自身超6億用戶的優(yōu)勢(shì)，拼命為小象超市導(dǎo)流，提升其曝光度和用戶觸達(dá)、端上的即時(shí)配送能力，加上倉上的貨物供應(yīng)能力，直接沖擊著傳統(tǒng)電商基本盤。 

所以，阿里、京東的奮起反擊，也是情理之中的事。 

為什么現(xiàn)在才開始即時(shí)零售大戰(zhàn)？

那么，為什么現(xiàn)在才開啟三國殺模式呢？ 

說直白點(diǎn)就是，幾大巨頭的舊增長(zhǎng)引擎，都熄火了。電商增長(zhǎng)見頂了，外賣增長(zhǎng)也見頂了，要想增長(zhǎng)，三方不能只在自家原來的地里扒拉了，必須搶到新的地盤，才能種出新的莊稼、找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，講出新的故事。 

首先，電商是真增長(zhǎng)不動(dòng)了。 

星圖數(shù)據(jù)顯示，2025年618大型電商平臺(tái)整體GMV（商品交易總額）同比增長(zhǎng)了15.2%。數(shù)字看起來還湊合。只是，這光鮮的增長(zhǎng)率，并非用戶購買率同比去年提升了，而是因?yàn)?18時(shí)間拉長(zhǎng)了。今年的618周期，相比去年拉長(zhǎng)了近20%，如果考慮上這一時(shí)間因素，618的GMV增長(zhǎng)甚至都沒能跑贏拉長(zhǎng)的時(shí)長(zhǎng)。也難怪，近兩年各家都不再公布GMV數(shù)字了。 

即便拋開這一因素，今年的618也乏善可陳，不光電商增長(zhǎng)不動(dòng)了，就連過去幾年風(fēng)光無比的短視頻平臺(tái)的內(nèi)容電商，也增長(zhǎng)不動(dòng)了。據(jù)一財(cái)商學(xué)院統(tǒng)計(jì)的5月20日至6月3日這第一階段各大平臺(tái)的GMV數(shù)據(jù)，各大平臺(tái)的增速都出現(xiàn)了急劇下滑，連近兩年來的增長(zhǎng)之王抖音，增長(zhǎng)率也大如不前，只錄得18.2%的增長(zhǎng)，依舊沒跑贏拉長(zhǎng)的時(shí)長(zhǎng)。 

其次，在外賣業(yè)務(wù)方面，根據(jù)美團(tuán)2024年財(cái)報(bào)，公司2024年全年收入3376億元，同比增長(zhǎng)22%。在外賣業(yè)務(wù)大幅盈利的帶動(dòng)下，公司四季度調(diào)整后凈利潤(rùn)62億元人民幣，同比增長(zhǎng)180%；全年溢利358億元，是2023年138億元的近3倍，利潤(rùn)率同比2023年提升了11%。 

這些數(shù)字看起來很漂亮。但是，它的前景卻不樂觀。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局公布的2024年國內(nèi)餐飲行業(yè)數(shù)據(jù)，整個(gè)餐飲行業(yè)在2024年全年只增長(zhǎng)了5.3%，較前一年的20.4%出現(xiàn)大幅下滑；并且，在今年前兩個(gè)月里，餐飲行業(yè)的收入同比增速進(jìn)一步下降到了4.3%，遠(yuǎn)低于去年同期的12.5%。 

對(duì)比這些數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)從商家收取的傭金、營(yíng)銷服務(wù)收入增速，是國內(nèi)餐飲行業(yè)平均收入增速的近4倍。幾乎可以肯定的是，在未來，如果整個(gè)餐飲行業(yè)的增長(zhǎng)局面打不開，作為外賣平臺(tái)依附在商家身上的美團(tuán)，其傭金及營(yíng)銷服務(wù)收入增速肯定也不可持續(xù)。當(dāng)你的合作伙伴舉步維艱的時(shí)候，你不可能還能繼續(xù)吃香的喝辣的！美團(tuán)，要想繼續(xù)增長(zhǎng)，不能只做餐飲外賣了，必須得拓展點(diǎn)別的新業(yè)務(wù)了。 

于是，增長(zhǎng)不動(dòng)的電商，和增長(zhǎng)不動(dòng)的外賣平臺(tái)，都不約而同地要開始尋找新的陣地了。

過去幾年，短視頻、直播平臺(tái)的崛起，讓它們一度以為，可以借短視頻和直播帶來新的增長(zhǎng)點(diǎn)。但經(jīng)歷了這幾年和抖音、快手甚至小紅書的較勁之后，電商發(fā)現(xiàn)自己根本無法撼動(dòng)它們的內(nèi)容電商優(yōu)勢(shì)。況且，短視頻、直播本身的增長(zhǎng)，也迎來了天花板�；剡^神來的它們，重新將目光投在了“即時(shí)零售”這一新賽道上。 

從最早的線下零售，到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代主打非餐飲的電商、以及主打餐飲的外賣，再到今天的即時(shí)零售，可以說，是一個(gè)自然發(fā)展的過程。大家從不同的需求點(diǎn)入手，最終都?xì)w結(jié)到消費(fèi)者最后一刻、最后一公里的購物需要上。

電商的本質(zhì)是復(fù)購、高頻復(fù)購。這頗有些像微信支付與支付寶的競(jìng)爭(zhēng)。支付寶布局支付最早，但切入的是中低頻的相對(duì)大額購物需要，用戶用完即走，不會(huì)滯留在支付寶應(yīng)用上；而微信，是社交剛需，用戶一天會(huì)多次打開它。 

有數(shù)據(jù)顯示，用戶每天滯留在微信上的時(shí)長(zhǎng)是97分鐘，而支付寶僅9.66分鐘。于是，在嵌入了支付功能后的微信，就成了用戶進(jìn)行消費(fèi)支付的首選。微信正是憑借這一點(diǎn)，用“高頻打低頻”，在短短幾年內(nèi)，就實(shí)現(xiàn)了對(duì)支付寶的份額擠壓，讓支付寶一度喘不過氣來。 

數(shù)據(jù)顯示，在線下支付場(chǎng)景，微信支付和支付寶支付的筆數(shù)比例?約為8:2，微信支付占絕對(duì)領(lǐng)先地位。支付寶APP事業(yè)群總經(jīng)理李俊曾說，用戶對(duì)支付寶的使用率不足10%，其余90%都想不起來要怎么用，或者找起來不方便。支付寶深受 “高頻”應(yīng)用之苦。此后數(shù)年，支付寶一直在謀求打開這一被動(dòng)局面。終于，在去年，支付寶推出了殺手級(jí)應(yīng)用“碰一碰”，局面似乎有了一些不同。我不是撼動(dòng)不了你的“高頻性”嗎？那么我就不在這棵樹上吊死了，你微信再高頻，總歸還是要打開手機(jī)，再在手機(jī)里找到微信應(yīng)用的吧？我現(xiàn)在比你更省一環(huán)，我連應(yīng)用都不用打開了，只要用戶把手機(jī)往支付硬件上“碰一碰”就能喚醒支付寶實(shí)現(xiàn)支付。這一討巧的設(shè)計(jì)，很大程度上緩解了支付寶的“低頻性”。有調(diào)查顯示，在推出碰一碰功能后，支付寶的使用率提升了30%。 

如今，在即時(shí)零售領(lǐng)域，美團(tuán)是高頻之王，地位就像支付領(lǐng)域的微信支付，阿里、京東就像是支付領(lǐng)域的支付寶，布局很早但苦于自己缺乏黏性，是低頻應(yīng)用。它們都很清楚，如果不補(bǔ)齊自己的“低頻”短板，自己在未來會(huì)極為被動(dòng)。拿阿里來說。阿里全面進(jìn)軍即時(shí)零售，意不在外賣這塊蛋糕，而是希望通過外賣業(yè)務(wù)的高頻需求如每日點(diǎn)餐，將用戶從“月逛幾次淘寶”轉(zhuǎn)化為“周點(diǎn)多單外賣”，帶動(dòng)非餐飲品類消費(fèi)。數(shù)據(jù)也證實(shí)了這一設(shè)想。根據(jù)淘閃購的數(shù)據(jù)，7月5日糧油、母嬰等品類訂單同比增超100%，非餐飲訂單高達(dá)1300萬單，較去年同期翻了6倍。從餐飲拓展到非餐飲，疊加自身的電商基本盤優(yōu)勢(shì)，似乎是電端大有可為的一塊戰(zhàn)略高地。 

所以，如今，對(duì)京東和淘寶來說，即時(shí)零售，是一場(chǎng)不得不打且不能失敗的仗。

未來誰能勝出？

即時(shí)配送，比拼的是最后一公里的配送能力，是精準(zhǔn)到分鐘起的交貨能力。 

三家的即時(shí)配送體驗(yàn)如何呢？恰好我需要購置一些氣泡信封袋，于是我對(duì)比體驗(yàn)了下。我對(duì)購物時(shí)效一向要求比較高，過去，我是京東的鐵粉，首選購物渠道是京東。于是，我先在京東上下了一單，20個(gè)19.8元，我是Plus會(huì)員，免運(yùn)費(fèi)，顯示是次日達(dá)。然而，第二天我等到下班，快遞員也沒有送來，最終，我在下班時(shí)刻取消了訂單，只需要一個(gè)點(diǎn)擊取消動(dòng)作，不需要支付額外的退貨費(fèi)。然后，我在美團(tuán)上選了一家，同樣20個(gè)，比京東略貴一點(diǎn)，要20.42元，顯示半小時(shí)至1小時(shí)可以送達(dá)。同時(shí)，我又好奇地在淘寶閃購上對(duì)照看了看，發(fā)現(xiàn)淘寶真是便宜到了地板級(jí)別，售價(jià)16元，平臺(tái)優(yōu)惠補(bǔ)貼15元，我只需要付1元，于是滿心歡喜的在淘寶平臺(tái)上下了單。但沒高興多久，買家就打來了電話，說沒貨了，我只得怏怏不樂地點(diǎn)了退貨。然后又在淘寶閃購里找了另外一家。這次沒這么優(yōu)惠了，實(shí)付款為13.48元，但總歸是三家里最便宜的。最終，半小時(shí)后，淘寶閃購?fù)ㄟ^餓了么配送員，將我的信封袋送到了家。但遺憾的是，我一時(shí)慌張，選錯(cuò)了尺寸，只得聯(lián)系商家，退貨，再下單，但退貨需要跑腿費(fèi)6元，要自己支付，這個(gè)退貨體驗(yàn)，相比于之前我的京東購物體驗(yàn)，就要差一些。沒辦法，自己犯的錯(cuò)，自己總得交點(diǎn)學(xué)費(fèi)。經(jīng)過一番折騰，我最終花了19.48元，滿足了我的即時(shí)購物需求。 

對(duì)比這次購物體驗(yàn)，可以看到，三家在即時(shí)零售上，各有優(yōu)勢(shì)，也各有一些不足。 

京東有強(qiáng)大的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，基本能在一二線城市實(shí)現(xiàn)24小時(shí)達(dá)，如果商品在24小時(shí)左右的時(shí)間半徑里，它無疑擁有不錯(cuò)的購物體驗(yàn)——購物方便，用戶退貨也零成本。但要從24小時(shí)達(dá)進(jìn)一步升級(jí)成小時(shí)達(dá)、半小時(shí)達(dá)，京東還有很長(zhǎng)的路要走。京東上半年面向全職騎手推出的繳納五險(xiǎn)一金舉措，正是吸引外賣配送員的一種方式，旨在通過此舉，在3個(gè)月內(nèi)招募10萬外賣配送員。 

10萬人多嗎？ 

多，也不多，看你跟誰比。 

相比阿里，10萬外賣員的體量就太小了。數(shù)據(jù)顯示，阿里餓了么活躍騎手超過400萬人。很顯然，單就即時(shí)配送能力而言，阿里要?jiǎng)俪鼍〇|一大截。為了進(jìn)一步整合餓了么的即時(shí)配送能力，阿里更是從組織層面著手，將餓了么整合到了淘天事業(yè)群，以充分借助餓了么的即時(shí)配送能力，實(shí)現(xiàn)半小時(shí)級(jí)交付。 

但阿里的即時(shí)配送隊(duì)伍，還不是最大的，相比于外賣之王美團(tuán)而言，它又處于比較明顯的劣勢(shì)地位。數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)全國外賣騎手已超1000萬人，是阿里的2.5倍，更是京東的100倍以上。 

但美團(tuán)也并非就沒有劣勢(shì)。美團(tuán)的劣勢(shì)在于，它在非外賣領(lǐng)域的調(diào)貨能力，對(duì)商家的扶持誘惑力度，都會(huì)明顯弱于阿里。一個(gè)非餐飲商家，不一定是美團(tuán)商家，卻很大可能性也是淘寶商家，如果淘寶能對(duì)之給與流量扶持，其吸引力就會(huì)明顯大于美團(tuán)，而這，也正是阿里可以發(fā)力之處。 

總之，各家都有優(yōu)勢(shì)，又都有短板。 

未來誰能勝出？現(xiàn)在還不好說，得看誰的決心更大，更耗費(fèi)得起，更能快速補(bǔ)齊自己的短板了。高盛曾就此給阿里和京東算過一筆賬，預(yù)計(jì)未來一年阿里和京東可能因補(bǔ)貼而相應(yīng)虧損410億和260億，美團(tuán)EBIT（息稅前利潤(rùn)）也將因此減少250億。這些數(shù)字看起來挺多，但相對(duì)于3萬億級(jí)別這個(gè)即時(shí)零售大市場(chǎng)，其實(shí)算不了什么。即時(shí)零售爭(zhēng)霸不是一年半載就能分出勝負(fù)的戰(zhàn)役，也不是投入百億甚至五百億就可以輕松拿下的戰(zhàn)場(chǎng)，而是一場(chǎng)可能要持續(xù)三年五載、耗資上千億規(guī)模的長(zhǎng)期戰(zhàn)爭(zhēng)。

拼到最后拼的是什么？

對(duì)阿里和京東來說，能否在從局部一線城市開始，集中火力，把有限的資源集中起來，形成壓倒性優(yōu)勢(shì)，錘煉自身組織能力、形成末端配送優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)局部突破是關(guān)鍵，只有拿下重點(diǎn)城市，才有可能輻射到其他城市，這樣做的贏面，要遠(yuǎn)大于在全國范圍內(nèi)鋪開精力去四面迎戰(zhàn)。正如華為所說，朝一個(gè)城墻口沖鋒，不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量，才是進(jìn)攻的終極秘訣。

除了戰(zhàn)略決心，組織能力也很關(guān)鍵。

阿里一向擅長(zhǎng)在組織上謀篇布局，組織文化中又有著深深的“擁抱變化”基因。每次業(yè)務(wù)調(diào)整，必然會(huì)伴隨著組織的相應(yīng)升級(jí)。在組織架構(gòu)上，過去餓了么一直以較獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元存在，更像是阿里體系中的一個(gè)“外掛補(bǔ)丁”。如今，它被重新拉入阿里電商主陣地，成為即時(shí)零售生態(tài)的有機(jī)組成部分，真正融入到了阿里的業(yè)務(wù)大本營(yíng)，與淘寶、天貓實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)統(tǒng)一、資源統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一。這同時(shí)也標(biāo)志著阿里正迅速拋棄始于2023年的1+6+N組織拆分戰(zhàn)略，結(jié)束了“分散作戰(zhàn)”的游擊戰(zhàn)模式，取而代之的是“統(tǒng)一指揮”的軍團(tuán)集中作戰(zhàn)思維。

在這一點(diǎn)上，京東與阿里可謂是不謀而合。今年以來，京東同樣將購物、秒送、機(jī)酒旅等多元業(yè)務(wù)整合至京東 App 主界面，構(gòu)建統(tǒng)一消費(fèi)入口與用戶體驗(yàn)閉環(huán)。但與阿里和美團(tuán)不同的是，京東的組織能力一向集中在中長(zhǎng)周期的確定性戰(zhàn)役上。你可以看到，當(dāng)阿里、美團(tuán)在采用靈活用工方式解決海量外賣配送員需求時(shí)，京東的打法卻是給外賣員買五險(xiǎn)一金，試圖借此讓外賣員不僅為自己所用，更為自己所有，成為京東的專屬外賣員，這就是典型的確定性戰(zhàn)役打法。 

而為了補(bǔ)齊自己的即時(shí)派送短板，京東在人才配置上也煞費(fèi)苦心。4 月，京東引入了前美團(tuán)副總裁郭慶出任“京東秒送”負(fù)責(zé)人，而達(dá)達(dá)集團(tuán)在今年同樣經(jīng)歷調(diào)整，將達(dá)達(dá)快送升級(jí)為“達(dá)達(dá)秒送”，其負(fù)責(zé)人楊文杰同樣來自美團(tuán)，是原美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)發(fā)展部總經(jīng)理。一南一北，京東挖獵了兩位“美團(tuán)系干將”來掌舵，正是希望補(bǔ)齊自身的即時(shí)配送短板。在這方面，京東毫不避諱，把美團(tuán)當(dāng)老師，師美團(tuán)長(zhǎng)技以制美團(tuán)。只是，要將過去那種偏計(jì)劃驅(qū)動(dòng)、供應(yīng)鏈邏輯為主的組織文化，與更強(qiáng)調(diào)靈活調(diào)度、用戶心智和本地響應(yīng)的“即時(shí)零售文化”做融合，京東還有很長(zhǎng)的路要走。 

有意思的是，在阿里、京東進(jìn)行組織能力整合的同時(shí)，美團(tuán)也開始進(jìn)行組織能力聚焦。就在阿里將餓了么進(jìn)行整合的同一天，美團(tuán)宣布關(guān)停全國大部分區(qū)域的“美團(tuán)優(yōu)選”，僅保留少數(shù)核心市場(chǎng)，這是美團(tuán)這幾年來最為主動(dòng)的一次戰(zhàn)略收縮。美團(tuán)優(yōu)選之所以被關(guān)，是因?yàn)樗加昧私M織資源，卻沒有反哺美團(tuán)的核心能力。對(duì)美團(tuán)來說，即時(shí)零售是無論如何也不能輸?shù)囊粓?chǎng)保命業(yè)務(wù)，守住即時(shí)配送優(yōu)勢(shì)，才能守住未來。因此，美團(tuán)必須確保組織能力聚焦、不分散。 

其實(shí)不光對(duì)美團(tuán)如此，對(duì)阿里、京東來說，這同樣是一場(chǎng)關(guān)乎未來的生死大戰(zhàn)。 

……

當(dāng)下，消費(fèi)者的消費(fèi)心智正在發(fā)生微妙變化。從過去只點(diǎn)餐飲外賣，正逐漸變成全品類、全場(chǎng)景、全天候都點(diǎn)外賣。一旦這種“萬物皆可外賣”的心智定形，未來的天下，就是即時(shí)零售的天下，而非傳統(tǒng)電商的天下了。所以，在這場(chǎng)轉(zhuǎn)型中，誰也不想掉隊(duì)，淪為他人的渠道供貨商。 

從消費(fèi)層面來看，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也確實(shí)帶動(dòng)了市場(chǎng)熱度：終端需求旺了，商家的生意就活了；商家活了，產(chǎn)業(yè)鏈才有動(dòng)力，就業(yè)機(jī)會(huì)也才能隨之增加，市場(chǎng)信心也才能慢慢恢復(fù)。 

只是，誰都知道，這場(chǎng)即時(shí)零售的補(bǔ)貼狂歡，終究不會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去。畢竟，誰的錢都不是大風(fēng)刮來的。這背后，比拼的不只是家底的殷實(shí)程度，更是戰(zhàn)略耐性，以及組織能力。誰能扛得住，誰才能笑到最后！ 

作者況陽系資深組織發(fā)展專家，《中歐商業(yè)評(píng)論》特約作者，著有《騰訊增效密碼》《蓋亞組織》《績(jī)效使能》《真OKR》