出品/子彈財經(jīng)

作者/語叔

最近即時零售市場熱鬧非凡，各家都開始瘋狂大促，補貼亂飛。

先是劉強東帶著京東外賣橫空出世，豪擲100億補貼，把日訂單量推到2500萬單；接下來淘寶閃購于5月2日正式上線，在7月2日正式啟動500億元補貼計劃。7月7日，淘寶閃購、餓了么聯(lián)合宣布，淘寶閃購日訂單數(shù)超8000萬。

在這一背景下，一則消息卻讓很多人看不懂了。

7月5日晚，美團(tuán)面向核心本地商業(yè)內(nèi)部員工推送的一則戰(zhàn)報顯示，截至20時45分，美團(tuán)即時零售日訂單量已經(jīng)突破1億單。截至22時54分，日訂單量已突破1.2億單，其中餐飲訂單突破1億�！锻睃c》報道稱，周六一天中國人就多下了快5000萬單增量。

值得關(guān)注的是，美團(tuán)并非最早加入即時零售補貼大戰(zhàn)，甚至傳統(tǒng)夏季對 “奶茶、咖啡”等高頻低客單產(chǎn)品的補貼，也只是剛剛開始，還沒有上量。

這在當(dāng)下即時零售補貼大戰(zhàn)中有點格格不入。但美團(tuán)的日訂單數(shù)卻依然在快速增長。

業(yè)界比較好奇：沒做大規(guī)模補貼的美團(tuán)，靠什么？

1、即時零售有自己的基本規(guī)律

在“30分鐘萬物到家”成為日常的當(dāng)下，即時零售已從外賣延伸至全品類消費場景。

但不同于電商的“流量為王”，即時零售扎根本地，核心競爭力始終圍繞體驗、供給、履約三大支柱。這三大要素如同三角形的三邊，任何一邊的缺失都可能讓平臺失去市場主動權(quán)。

從體驗看，消費者對“即時性”的需求增長快于傳統(tǒng)電商。埃森哲報告顯示，超50%的95后希望下單當(dāng)天收貨。

但這種“即需即得”的體驗，依賴的是供給端的穩(wěn)定與履約端的高效。若商家無貨可賣，或騎手無法按時送達(dá)，再高的流量也只是“虛火”。

從供給看，即時零售的根基是本地商戶的產(chǎn)能。不同于電商可通過全國倉儲提前備貨，奶茶店、餐廳等本地商戶的單日產(chǎn)能有限，且服務(wù)時間窗口極短（如午餐僅11-13點）。

長期依賴補貼刺激需求，訂單暴漲暴跌，后端產(chǎn)能根本無法承接。最終結(jié)果，很可能是商戶“卡餐”，騎手還沒取餐就已經(jīng)超時。更關(guān)鍵的是，即時零售的供給多為非標(biāo)品（如現(xiàn)制奶茶、新鮮果蔬），難以像標(biāo)品電商一樣通過規(guī)模攤薄成本，規(guī)模效應(yīng)并不顯著。

從履約看，30分鐘內(nèi)低成本送達(dá)的門檻極高。如湖北地方標(biāo)準(zhǔn)《即時零售經(jīng)營管理規(guī)范》要求，配送員需在5分鐘內(nèi)接單、1小時內(nèi)完成配送。但實際中，高峰時段訂單集中爆發(fā)，騎手調(diào)度、路徑優(yōu)化、成本控制等問題突出。

電商平臺通過奶咖等“鉤子”商品補貼引流加入外賣大戰(zhàn)，但用戶從“茶水”到“正餐”“百貨”的長鏈路留存率和轉(zhuǎn)化率缺乏驗證。

電商平臺外賣沖單的邏輯是，以低價茶咖為“錨點”吸引新用戶，再轉(zhuǎn)換為餐食用戶，再轉(zhuǎn)換為主站的電商用戶。并且在此基礎(chǔ)上，將外賣補貼折算為拉新成本，以此向市場證明這是一門劃算的生意。

但這么長的轉(zhuǎn)化鏈路下，真實效果是要打折扣的：商場門口搞“0元購”送飲料，但用戶未必會進(jìn)商場逛，也未必會下決心買大件。“既要又要還要”的好生意，就從來不成立。而且補貼戰(zhàn)一旦打過頭，越過零毛利的邊界之后，可能薅羊毛的灰產(chǎn)會沖得更猛。

長遠(yuǎn)來看，中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)史上，從來不缺這樣的補貼大戰(zhàn)。但經(jīng)驗表明，單純補貼需求而忽視商戶、運力網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，人為制造的訂單波峰往往是曇花一現(xiàn)。

還有“本地供給”與“流量生意”的沖突。電商平臺擅長“盤流量、備庫存、造峰值”，但即時零售的供給是“短時有限”的：一家奶茶店單日最多做500杯，即便補貼拉來1000單，也只能接500單，剩余500單要么超時、要么用戶退款，反而損害體驗。

一言以蔽之，即時零售其實是一個商家、消費者、騎手利益都要滿足的生意，并不是簡單招攬更多消費者就可以成功。這是即時零售的基本規(guī)律。

2、快流量與長流量的區(qū)別

理解即時零售的基本規(guī)律，就能理解美團(tuán)沒參與大規(guī)模補貼，卻能實現(xiàn)自身業(yè)績的歷史性突破的原因。

這背后是快流量和長流量的區(qū)別。

很多平臺積極參與此次即時零售大戰(zhàn)，祭出的殺手锏依然是互聯(lián)網(wǎng)電商造節(jié)那一套，通過大量補貼帶動訂單增長。但因為各種因素，訂單增長到一定時候就進(jìn)入平臺期。這可以稱作快流量。對于有全國的倉庫和運力，商品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的電商來說，成本低見效快。

新平臺借助高額補貼策略持續(xù)創(chuàng)造訂單高峰。此舉對于在消費者心中樹立品牌印象以及鞏固市場入口，具有一定積極作用。問題是，即時零售和電商的制勝點完全不同，將低價用戶轉(zhuǎn)化為站內(nèi)或電商業(yè)務(wù)客戶的效率，也不一定理想。

實際上，更為關(guān)鍵的競爭因素在于后端服務(wù)，包括履約能力、用戶體驗以及供應(yīng)鏈管理等方面。畢竟，即時零售的基本規(guī)律，本質(zhì)是“本地服務(wù)的慢邏輯”。它無法靠短期補貼速成，而是需要在供給端扎根商戶、在履約端打磨效率、在體驗端積累信任。

美團(tuán)實現(xiàn)訂單破億并不是靠補貼，而是在完成自身的業(yè)務(wù)規(guī)劃。這恰恰印證了這一點。

因為去年單日峰值達(dá)到了9000萬單，并且從第三方披露信息來看，今年6月以來，美團(tuán)即時零售的訂單已經(jīng)連續(xù)保持在9000萬單以上，尤其是餐食類訂單的市場份額始終保持在70%左右。

這次即時零售大戰(zhàn)，美團(tuán)表現(xiàn)非常克制，把精力都放到了提升商家、網(wǎng)絡(luò)和騎手服務(wù)能力上。例如不少用戶發(fā)現(xiàn)，在同一家店以同等價格下單，美團(tuán)騎手總是多一些、送達(dá)更準(zhǔn)時一些。這是因為，美團(tuán)對騎手也有補貼，路線規(guī)劃也更合理，新入行的騎手也更愿意跑美團(tuán)。

除了覆蓋全國包括下沉市場的海量騎手，美團(tuán)還搭建起數(shù)量龐大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。截至2024年末，美團(tuán)閃購已與超5600家大型連鎖零售商、41萬本地小商戶以及超570家品牌商達(dá)成合作。此外，美團(tuán)探索出來的閃電倉業(yè)務(wù)，版圖也已覆蓋全國超200個城市，倉庫數(shù)量突破3萬座，2027年預(yù)計將達(dá)到10萬座。

而據(jù)美團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)，其智能調(diào)度系統(tǒng)通過動態(tài)匹配訂單與騎手，將配送延遲率控制在5%以下，單均配送成本較行業(yè)平均低15%～20%。

這意味著美團(tuán)一直在增厚即時零售網(wǎng)絡(luò)上下功夫，而不是用短期刺激帶動訂單快速增長。這可以被稱為長流量。

如此，美團(tuán)憑借過往供給、履約網(wǎng)絡(luò)，在同樣訂單密度下做到了成本更低、體驗更穩(wěn)定。

這種“廣覆蓋+高滲透”的供給網(wǎng)絡(luò)，確保了用戶“隨時能買到”。已經(jīng)建立起“供給穩(wěn)、履約快、成本低”的生態(tài)，讓美團(tuán)在今年夏季外賣大戰(zhàn)中表現(xiàn)穩(wěn)健。

這也表明，美團(tuán)長期以來構(gòu)建的本地供給和履約網(wǎng)絡(luò)的護(hù)城河在持續(xù)加深。

3、唯有長期主義才能勝利

麥肯錫前全球總裁Dominic Barton曾指出，長期主義企業(yè)管理方式意味著“將市場和公司從‘季度資本主義’轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲拈L期思維方式，從而更新我們治理、管理和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)今公司的根本方式”。

美團(tuán)在悄然間就完成過億的訂單峰值，更凸顯了這種發(fā)展理論對于即時零售的重要性。

實際上，即時零售并不是一個簡單的、可以迅速取勝的生意，而是需要深入思考和長遠(yuǎn)規(guī)劃的領(lǐng)域。因為，速度雖是一個重要的因素，但并不是唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。消費者對于即時零售服務(wù)的滿足感，很大程度上取決于商品的質(zhì)量、種類和價格等因素。

因此，如何圍繞消費者的需求、商家的發(fā)展以及騎手的利益三個關(guān)鍵維度來制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，才是即時零售玩家面臨的真正挑戰(zhàn)。也就是，只有在這些方面都做好充分準(zhǔn)備和規(guī)劃，即時零售平臺才能在競爭激烈的市場中脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

畢竟，商戶資源的拓展需逐家進(jìn)行招商，配送能力的構(gòu)建亦需逐步推進(jìn)，而消費者滿意度的提升亦需逐步累積。

盡管短期內(nèi)的大規(guī)模補貼可能引人注目，但長遠(yuǎn)來看價格戰(zhàn)無贏家，最終仍需回歸到供給與履約的實質(zhì)競爭，甚至可能演變?yōu)橐猿鞘心酥辽倘閱挝坏募ち腋偁�。多年前美團(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)中幸存，也正是因為在補貼中保持克制，留存現(xiàn)金流用來補技術(shù)，提高商戶經(jīng)營和配送的效率。

從美團(tuán)不依賴補貼而訂單量突破億的現(xiàn)狀來看，對于行業(yè)至少有兩重意義。

首先，它表明外賣市場的容量正在擴(kuò)大，市場潛力仍有待進(jìn)一步探索。多家數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)測算顯示，美團(tuán)在餐飲外賣領(lǐng)域的市場份額長期穩(wěn)定在70%左右。此次，非餐飲類訂單實現(xiàn)每日超過2000萬單的突破，顯示出巨大的市場空間。

其次，驗證了外賣履約網(wǎng)絡(luò)的能力。盡管其訂單量絕對值尚未達(dá)到傳統(tǒng)電商購物節(jié)的峰值，但考慮到高度本地化的供需結(jié)構(gòu)以及本地“30分鐘達(dá)”的服務(wù)要求，履約網(wǎng)絡(luò)在處理高并發(fā)訂單需求時，對網(wǎng)絡(luò)的可靠性和效率提出了更高要求。

至關(guān)重要的是，這次不靠補貼實現(xiàn)訂單破億，其實是美團(tuán)在平衡了三方利益后，實現(xiàn)了目前最為豐富的供給和最為穩(wěn)定的履約效率，這兩者又共同構(gòu)建了最優(yōu)的用戶體驗。

而用戶體驗恰恰是即時零售競爭中的關(guān)鍵決勝因素。

也因此，外賣行業(yè)正逐步邁入以體驗為核心的競爭階段。最終，那些能夠提供豐富多樣服務(wù)、確保履約穩(wěn)定的平臺，將有機(jī)會將前期行業(yè)補貼所帶動的消費增長，轉(zhuǎn)化為自身長久收益。