來源/刺猬公社

撰文/阿貍

最近，整個戶外市場最大的新聞是安踏收購了德國戶外品牌“Jack Wolfskin/狼爪”。在安踏公開收購或合資的品牌矩陣中，這是第10個。

神奇的是，就如胖東來爆改國內(nèi)商超一般，收購而來的海外品牌，經(jīng)過安踏之手后，大多能在中國市場煥發(fā)新生，有的成為網(wǎng)紅品牌，有的成為奢侈品牌，最次的也能取得百分之三五十的增長。

其中最矚目的要數(shù)FILA。2009年，安踏從百麗手中接過FILA在中國市場的經(jīng)營權(quán)，十幾年后，這個品牌在中國市場實現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身——從當(dāng)年的虧損3218萬、門店僅50家，到如今經(jīng)年營利潤近70億元，營收超200億元、門店超2000家，成為安踏集團(tuán)的重要增長引擎。

現(xiàn)在，狼爪收歸安踏后，這個在中國市場面臨過氣的品牌，也可能會迎來翻紅；而對于安踏來說，狼爪的加入，不過是商業(yè)版圖擴(kuò)充道路中的“一步棋”。

01

狼爪，會是下一個FILA嗎？

如果不是被安踏收購的消息傳出，或許，現(xiàn)在的很多年輕人都沒聽過這個來自德國的戶外品牌——狼爪（Jack Wolfskin）。

工作日晚上八點，相比不遠(yuǎn)處的FILA，北京朝陽合生匯的狼爪門店客流量少得可憐，在我進(jìn)入狼爪門店二十多分鐘的時間里，只有一位男性顧客進(jìn)來看了看鞋。

談到這兩年狼爪品牌知名度不高的問題，店員告訴我，“這個品牌在國內(nèi)一直就有，老早就火了，只是這兩年差了點，關(guān)了不少門店�！钡兔缘谋憩F(xiàn)，或許也是安踏能以2.9億美元收購狼爪的原因。

工作日晚上八點，北京朝陽合生匯的狼爪門店，作者拍攝

狼爪于2007年進(jìn)入中國市場，當(dāng)時國內(nèi)戶外運動尚處于萌芽階段，但當(dāng)戶外潮在近些年真正興起時，狼爪的品牌聲量卻大不如從前。2015年，狼爪在中國門店數(shù)量一度超過700家，十年后的2025年，在中國大陸，狼爪的直營門店僅剩38家。

在大多數(shù)人眼里，狼爪“不是原地踏步，而是穩(wěn)步后退”。

進(jìn)入中國市場多年的狼爪沒有抓住國內(nèi)戶外運動和戶外風(fēng)穿搭興起的機(jī)會，反而在面臨越來越激烈的市場競爭，前有The North Face、始祖鳥等品牌憑借專業(yè)形象和潮流轉(zhuǎn)型占據(jù)高端市場，后有凱樂石、伯希和等國內(nèi)品牌在中低端市場崛起。

一直主打?qū)I(yè)的狼爪，卡在中間不上不下。模糊的品牌定位讓狼爪在消費者心中一直沒有明確的產(chǎn)品辨識度。

一位戶外愛好者表示：“狼爪本身沒啥特點，只不過國內(nèi)戶外興起初期，國人對戶外專業(yè)認(rèn)知還沒那么高的時候，樹立了‘高端’的品牌調(diào)性，收割了一波。隨著消費者認(rèn)知提升，狼爪這幾年越來越?jīng)]有存在感了�！�

我們在線下門店探訪時發(fā)現(xiàn)，狼爪的產(chǎn)品設(shè)計更偏向基礎(chǔ)款，設(shè)計感不強。就拿戶外防曬衣來說，店內(nèi)SKU不如背面的FILA。

安踏“收編”狼爪后，必然要下一番功夫重塑品牌，找到產(chǎn)品定位。有戶外玩家分析，“看狼爪的后續(xù)定價，如果按照駱駝的策略，做下沉市場，還是有機(jī)會�！�

目前，在安踏收購的品牌矩陣中，只有Sprandi（斯潘迪）價格帶處于千元上下，接近狼爪當(dāng)前的定價。但Sprandi定位中端休閑運動，適合日常穿著，所以對于安踏來說，狼爪的價值在于填補平價大眾戶外品牌的空白。

經(jīng)手這么多品牌，安踏幾乎做到“收一個，火一個”，打造網(wǎng)紅品牌的能力已得到多次驗證。隨著喜歡戶外、徒步的年輕人越來越多，狼爪也有可能成為下一個網(wǎng)紅品牌。

02

如何壟斷中產(chǎn)的“半壁江山”？

今天，很多人知道FILA，知道始祖鳥，但可能只有一部分人知道，“原來這些都是安踏的。”在爆改這些品牌的過程中，安踏更喜歡隱在幕后，很少留下與自己有關(guān)的蛛絲馬跡。

迄今為止，如果算上亞瑪芬體育旗下的四個品牌，安踏已經(jīng)累計收購了10個品牌，幾乎壟斷了“中產(chǎn)的半壁江山”。這10個品牌中，除了2023年收購的MAIA ACTIVE（瑪伊婭）是中國女性運動服飾品牌，其余品牌均是來自海外的時尚運動/休閑/戶外品牌。

要知道，在被安踏收購前，這些品牌在中國市場的表現(xiàn)均不溫不火，有的甚至長期處于虧損狀態(tài)。但經(jīng)過安踏運營幾年后，大多數(shù)品牌都能重獲新生。

比如FILA，這個安踏在2009年收購的第一個外資品牌。在收購當(dāng)年，F(xiàn)ILA在中國的門店數(shù)量只有50家，還附帶幾千萬元人民幣的虧損額。但安踏經(jīng)手后，通過二次市場運作，F(xiàn)ILA搖身一變成了今天的流量品牌，并穩(wěn)定為安踏集團(tuán)貢獻(xiàn)40%以上的利潤。

這筆看起來“買到就是賺到”的生意，靠的不只是16年前的一個購買決策，而是買到手之后的有效經(jīng)營。接手FILA后，安踏創(chuàng)始人丁世忠十分重視，甚至親自為FILA定調(diào)品牌的發(fā)展規(guī)劃——遵循自身基因，把品牌定位做到位。

在當(dāng)時，耐克、阿迪達(dá)斯還是主要的競爭對手，為了與之錯位競爭，2010年，出任FILA大中華區(qū)負(fù)責(zé)人的姚偉雄將FILA重新定位為“高端運動時尚”，聚焦于核心品類和核心場景，比如網(wǎng)球、高爾夫、滑雪和戶外。

除了全新精準(zhǔn)的品牌定位，多元化營銷也是安踏解鎖“新FILA”的另一密碼，比如明星代言與跨界合作、社交媒體與內(nèi)容營銷。我們在走訪北京朝陽合生匯的FILA門店時發(fā)現(xiàn)，門店里里外外都是明星代言的視頻和照片。而相比之下，同一層的其他同類品牌的門店陳設(shè)就要寡淡得多。

北京朝陽合生匯的FILA門店，作者拍攝

但逆襲并不是一蹴而就的，“爆改”的成果值得耐心等待。在安踏接手FILA的前幾年，F(xiàn)ILA的發(fā)展并不順利。從財報數(shù)據(jù)看，F(xiàn)ILA從2014年才開始扭虧為盈，自此，F(xiàn)ILA中國才進(jìn)入快速增長期。

FILA之后，始祖鳥是安踏第二個“爆改”出圈的產(chǎn)品，安踏收購亞瑪芬體育后，這一加拿大品牌間接被納入安踏旗下。

除了同樣的“品牌再定位”和“明星代言+社媒營銷”的方式，安踏對始祖鳥的商場選址進(jìn)行了精心布局，以“傍大款”的策略提升品牌形象——安踏將始祖鳥門店開在高端商場，與愛馬仕、Tiffany等奢侈品牌為鄰。

此外，饑餓營銷和限量發(fā)售也為始祖鳥的奢侈品形象再添一把火。在2024年，始祖鳥龍年限定款沖鋒衣一經(jīng)推出就被炒到1.5萬元，溢價近一倍。

安踏背靠“鈔能力”的吞并策略一度引起大眾對國產(chǎn)品牌原創(chuàng)不足的質(zhì)疑，但也有業(yè)內(nèi)人士堅持品牌“不要去做階段零的研發(fā)”。

曾任報喜鳥服飾股份有限公司董事總經(jīng)理的陶衛(wèi)平在《品牌帝國》一書中提到，“中國鞋服尤其是零售行業(yè)，原創(chuàng)品牌事實遠(yuǎn)非想象得那么美好......做品牌不是簡單地開幾家店，更不是去隨意注冊一個商標(biāo)，再做一盤貨就行的。做品牌需要可持續(xù)發(fā)展體系，這套體系需要經(jīng)過長期積累才有可能形成�！�

尤其是對于安踏收購而來的亞瑪芬體育，因為已經(jīng)有著成熟的品牌管理運營優(yōu)勢，“在這些方面如果去做所謂的‘階段零研發(fā)’幾乎沒有任何成功的可能，包括把安踏品牌直接（以開店的方式）輸出去都未必是最優(yōu)的方案，起碼所需的時間成本就是巨大的。”

03

晉江兄弟的分道揚鑣

在開啟“買買買”模式之前，安踏還只是“晉江系”中的一員。通過一次次收購，安踏像短劇里的霸總一樣，成功完成了品牌國際化、高端化的市場轉(zhuǎn)型。

“買買買”也為安踏帶來了實實在在的財務(wù)飛躍。十五年間，安踏的營收從2009年的58.7億元，增長到2024年的708.26億元。集團(tuán)的毛利率也從2009年的42.1%，提升到了2024年的62.2%。

誕生于晉江的安踏實現(xiàn)了真正的“階層跨越”，而同樣出身的李寧卻和安踏的發(fā)展路徑截然不同。他們有一個共同的夢想——“高端化”，但他們沒有選擇同一種實現(xiàn)夢想的方式。

安踏的高端化之路依托于其“買買買”戰(zhàn)略。通過對外收購，安踏不斷將國際知名品牌納入旗下，快速構(gòu)建起龐大的品牌矩陣。

從2009年接手FILA，將其從虧損邊緣挽救回來，轉(zhuǎn)型為高端時尚運動品牌，實現(xiàn)百億級營收跨越。再到2019年收購亞瑪芬體育，將始祖鳥爆改為奢侈品。這種收購模式，讓安踏在短時間內(nèi)獲取了成熟的品牌資產(chǎn)和多元化的品牌組合。

然而甘蔗沒有兩頭甜，這條路也并非全無隱憂。目前，安踏收購而來的眾多品牌在業(yè)務(wù)線已經(jīng)存在重合，內(nèi)部產(chǎn)品之間不得不面臨直接競爭。

比如2016年收購的日本高端滑雪品牌Descente（迪桑特）與2017年收購的韓國高端戶外品牌KOLON SPORT（可�。�，這兩個品牌均在滑雪領(lǐng)域有較強的產(chǎn)品線，在休閑戶外市場，雙方之間也存在產(chǎn)品重合的情況。

另一邊，這幾年以國潮出圈的李寧，則選擇了從內(nèi)孵化的高端化道路。

和安踏的多品牌協(xié)同戰(zhàn)略不同，李寧的高端化之路依托的是“單品牌多品類”戰(zhàn)略。比如一款運動鞋，就涵蓋了籃球、跑步、羽毛球、健身等多個細(xì)分品類。

李寧模式的優(yōu)勢在于資源的高度集中。將人力、物力、財力等全方位資源傾注于單一品牌，從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，到營銷推廣，打造統(tǒng)一且有力的品牌傳播矩陣。所以消費者才會有“李寧就是那個李寧”，而不是“FILA原來是安踏的”之感。

在不斷變化的市場環(huán)境中，安踏與李寧的發(fā)展路線或許沒有絕對的優(yōu)劣之分。未來，隨著消費者需求日益多樣化、市場的不確定性增加，兩種模式可能也會相互借鑒、取長補短。

只是在這個過程中，最令人沉迷的是國產(chǎn)品牌如何破繭新生的商業(yè)故事。

參考資料：

1.《安踏的狼爪“抓向誰”？》，體壇經(jīng)濟(jì)觀察。

2.《安踏，破產(chǎn)品牌翻紅的MCN》，爅爅有聞。

3.《安踏在下一盤很大的棋》，三億世代。

4.《收購狼爪后，安踏手里都有啥品牌？》，戶外實驗室。

5.《品牌帝國：9個時尚品牌的經(jīng)營哲學(xué)》，陶衛(wèi)平。