來(lái)源/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

撰文/乾行

90年代初期，中國(guó)發(fā)布《指導(dǎo)外商投資方向暫行規(guī)定》和《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》，進(jìn)一步擴(kuò)大（社會(huì)零售）外商投資領(lǐng)域，家樂(lè)福、沃爾瑪、麥德龍等世界零售巨頭趁此機(jī)會(huì)進(jìn)入中國(guó)，并以北上廣深等一線城市起點(diǎn)，開(kāi)啟擴(kuò)張之路。

彼時(shí)，日本排行第二的超市躊躇滿(mǎn)志，看到中國(guó)發(fā)展?jié)摿螅?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1213.aspx target=_blank class=hotwords>伊藤洋華堂將海外第一站放在了中國(guó)，并于1997年設(shè)立公司，正式開(kāi)啟中國(guó)市場(chǎng)。

伊藤也是將北京作為首選，但在等待總部審批的過(guò)程中，伊藤收到成都政府的邀請(qǐng)，后者表示將為其提供大力支持。為此，伊藤改變?cè)�，決定將首店落戶(hù)于成都。

1997年11月，伊藤洋華堂春熙店正式營(yíng)業(yè)，而伊藤也成為最早入駐成都的外資大型商場(chǎng)，成都春熙店為中國(guó)首店，于1997年11月21日正式開(kāi)業(yè)。在華的日系零售企業(yè)很多，伊藤洋華堂算是比較特別的一個(gè)，其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念與精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，一直在深刻地影響著中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展。

01

要效益舍規(guī)模

對(duì)不少人來(lái)說(shuō)“伊藤洋華堂”這個(gè)名字可能會(huì)比較陌生，但提其兄弟公司“7-Eleven便利店”，標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式和精準(zhǔn)的定位讓7-Eleven便利店成為行業(yè)頂流，并在全球開(kāi)設(shè)門(mén)店超70000家。

兩家公司都是隸屬于日本最大零售集團(tuán)——柒和伊控股公司，一家成立于1830年的老牌傳統(tǒng)零售企業(yè)，年?duì)I收在14萬(wàn)億日元，擁有超過(guò)17萬(wàn)名員工。

不同于“7-Eleven”，伊藤洋華堂主要是針對(duì)超市和百貨兩個(gè)業(yè)態(tài)的連鎖零售公司，也叫做GMS大型綜合性超市，店均面積在2萬(wàn)平米以上，更多是專(zhuān)注于消費(fèi)者日常生活場(chǎng)景的需求。成都春熙路首店，造就了成都當(dāng)時(shí)“萬(wàn)人空巷”的場(chǎng)面。

過(guò)去的二十幾年，伊藤洋華堂在國(guó)內(nèi)開(kāi)店的節(jié)奏非常緩慢，據(jù)其官網(wǎng)信息透露，現(xiàn)有店鋪只有9家，總營(yíng)業(yè)面積近27萬(wàn)平米，員工1.2萬(wàn)人，年間客流量2900萬(wàn)人次，2022年?duì)I業(yè)額約為42.9億元。

相較其2019年巔峰時(shí)期的60億營(yíng)收，整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重。這也導(dǎo)致在2022年年底，伊藤洋華堂決定不再續(xù)約首店春熙路店，在其合同到期后主動(dòng)選擇閉店。

拋開(kāi)其近期的經(jīng)營(yíng)狀況，不得不說(shuō)，中國(guó)零售業(yè)許多優(yōu)質(zhì)的服務(wù)理念、優(yōu)秀的管理技術(shù)和先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)都來(lái)自于這家日本公司。

從一聲“歡迎光臨”，一個(gè)“彎腰鞠躬”，再到“免費(fèi)茶水”等這些“賓至如歸”的服務(wù)方式都是由伊藤洋華堂帶到了中國(guó)零售業(yè)的服務(wù)。

伊藤洋華堂為中國(guó)零售帶來(lái)諸多“第一次”：首個(gè)開(kāi)架“洋盤(pán)”的商場(chǎng)，首個(gè)發(fā)DM單的商場(chǎng)，首創(chuàng)“節(jié)日經(jīng)濟(jì)”，第一個(gè)重視待客服務(wù)的商場(chǎng)，第一個(gè)提供免費(fèi)購(gòu)物班車(chē)的商場(chǎng)，第一個(gè)收集顧客之聲并做出改變的商場(chǎng)……當(dāng)今這些習(xí)以為常的零售商超服務(wù)的舉措都是它在二十多年前就引進(jìn)了中國(guó)。

它讓國(guó)內(nèi)消費(fèi)者體驗(yàn)到極致的服務(wù)水平，也讓中國(guó)零售業(yè)同行接觸到其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念。

較為遺憾的是，伊藤洋華堂只在成都區(qū)域取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，其它城市并未能復(fù)現(xiàn)其良好的表現(xiàn)，曾經(jīng)驚鴻一瞥的北京市目前也只剩唯一的一家亞運(yùn)村店。

之所以擴(kuò)張速度慢是因?yàn)橐撂傺笕A堂的經(jīng)營(yíng)理念非常靈活，靈活的經(jīng)營(yíng)具體體現(xiàn)在其熱衷于打造自有品牌鮮食現(xiàn)制食品，而連鎖的大規(guī)模復(fù)制則需要走一條標(biāo)準(zhǔn)化之路。其在中國(guó)發(fā)展期間，絕大數(shù)決策都要依靠看似靈活的日本總部，其在成都的發(fā)展雖然保持了原有的日式經(jīng)營(yíng)模式，但是對(duì)于中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣也有所吸收。

另一方面是中國(guó)市場(chǎng)逐步成熟，伊藤洋華堂再也不能拿到當(dāng)年招商引資時(shí)的政策支持，同等條件下競(jìng)爭(zhēng)，其各類(lèi)成本就會(huì)居高不下，這也是導(dǎo)致伊藤洋華堂最終選擇以退為進(jìn)的經(jīng)營(yíng)策略。

02

日式GMS模式黃金時(shí)代

早前憑借著成都市政府優(yōu)厚的招商政策，伊藤洋華堂日式GMS模式可謂是如沐春風(fēng)，既能拿到城市中心位置的低價(jià)地塊，又能以區(qū)位優(yōu)勢(shì)提高服務(wù)和商品質(zhì)量，伊藤洋華堂春熙店屬于典型的日式GMS商場(chǎng)，即大型綜合性商品超市，以“超市+百貨”的模式，對(duì)當(dāng)時(shí)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是耳目一新的。

傳統(tǒng)商超正在打造形態(tài)多樣的“第三空間”，探索提供體驗(yàn)全然不同的線下商業(yè)空間，借此增加消費(fèi)者流量、黏性。

伊藤洋華堂打造的“第三空間”之所以在過(guò)去的二十幾年整體經(jīng)營(yíng)可圈可點(diǎn)，其背后的原因筆者認(rèn)為有四個(gè)方面。

精準(zhǔn)品牌定位

作為“美好生活的領(lǐng)航者”，伊藤洋華堂的目標(biāo)客戶(hù)是面向中等收入及以上的消費(fèi)人群。這類(lèi)消費(fèi)者是愿意為“好物”和服務(wù)支付商品本身額外的溢價(jià)。

通過(guò)其自身固有的資源稟賦——源于日本的異域特色，它可以較容易的強(qiáng)化其自身在消費(fèi)者心中高端的心智，從而為自身帶來(lái)更多的利潤(rùn)。精準(zhǔn)的定位避免了可能的價(jià)格戰(zhàn)，差異化是它有別于其它友商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

完善業(yè)態(tài)組合

伊藤洋華堂的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)是“超市+百貨商場(chǎng)”的組合方式，其中百貨的面積要遠(yuǎn)超一般的大賣(mài)場(chǎng)，更類(lèi)似銀泰、王府井這類(lèi)商場(chǎng)。它通過(guò)超市業(yè)態(tài)中“高頻低利”生鮮和食品的動(dòng)銷(xiāo)，來(lái)帶動(dòng)百貨業(yè)態(tài)中“低頻高利”的進(jìn)口手表首飾和鞋服箱包等商品的銷(xiāo)售。兩種互補(bǔ)的業(yè)態(tài)，使得消費(fèi)者能夠輕松地一站式完成所需商品的采買(mǎi)。

商品力的打造

伊藤洋華堂不但在商品品類(lèi)選擇上有自身獨(dú)特的考量，同時(shí)在商品本身的品質(zhì)上也下足功夫，尤其是自有品牌。對(duì)于前者，在其門(mén)店里可以看到既有常規(guī)商品，也有其獨(dú)有的特色商品。這既能夠貼近社區(qū)消費(fèi)者的日常需要，又能夠引領(lǐng)消費(fèi)者們對(duì)新生活方式的向往。

對(duì)于后者，伊藤洋華堂現(xiàn)已有7個(gè)自有品牌加起來(lái)近3000個(gè)SKU的商品，占其整營(yíng)收的10%。通過(guò)對(duì)品控方面的高標(biāo)準(zhǔn)和要求，這使得其自身的商品品質(zhì)遠(yuǎn)超過(guò)同類(lèi)品牌商品，在鮮食類(lèi)商品表現(xiàn)地更為突出。

服務(wù)與細(xì)節(jié)

在伊藤洋華堂，你可以感受“日式胖東來(lái)”的服務(wù)體驗(yàn)：有專(zhuān)屬的AI互動(dòng)兒童樂(lè)園，也有多功能的女性衛(wèi)生間，還有為寶媽們準(zhǔn)備的哺嬰室，更有為老人設(shè)計(jì)的可歇式購(gòu)物車(chē)……

除此之外，伊藤洋華堂將門(mén)店打造成了和消費(fèi)者們一起的共享空間。除了購(gòu)物之外，消費(fèi)者可以在店里與親朋好友們相聚“eat-in”品嘗美味，也可以參與“伊+生活”進(jìn)行深度賣(mài)場(chǎng)體驗(yàn)，體驗(yàn)潮流魅力賣(mài)場(chǎng)，感受外國(guó)節(jié)日特色�？偟膩�(lái)說(shuō)，伊藤洋華堂通過(guò)始終堅(jiān)持 “服務(wù)”的理念，使得消費(fèi)者有較強(qiáng)的黏性，從而促成消費(fèi)者持續(xù)不斷到店復(fù)購(gòu)。

03

創(chuàng)新沒(méi)有盡頭

伊藤洋華堂的零售創(chuàng)新仍影響整個(gè)行業(yè)，但另一方面，企業(yè)也必須要跟得上時(shí)代的變化，分析近年來(lái)伊藤洋華堂的求變之舉，對(duì)未來(lái)發(fā)展進(jìn)行預(yù)判，從整個(gè)業(yè)態(tài)、行業(yè)視角來(lái)看。

雖說(shuō)伊藤洋華堂是一家傳統(tǒng)的零售企業(yè)，但近些年它在努力轉(zhuǎn)身適應(yīng)時(shí)代的變化。

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，它也在2018年上線了“伊藤到家”和“伊藤全球購(gòu)”的服務(wù)，開(kāi)啟全渠道運(yùn)營(yíng)，消費(fèi)者也可以通過(guò)線上完成相應(yīng)的交易。并在2020年開(kāi)始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，全面擁抱數(shù)字化。

不明晰的道路持續(xù)努力，結(jié)果往往是事與愿違，再加上疫情的影響，伊藤洋華堂近幾年的發(fā)展整體效果不盡如人意。究其背后，筆者認(rèn)為主要有以下三個(gè)原因。

首先，品牌的老化

二十年前，伊藤洋華堂憑借其“洋品牌”能夠輕松贏得國(guó)人的芳心，但如今隨著新商業(yè)綜合體品牌的崛起，像“遠(yuǎn)洋太古里”、“大悅城”、“銀泰中心”等這些不同形態(tài)的購(gòu)物休閑中心，因?yàn)楦贻p消費(fèi)群體的心，受到更多的青睞。

與此同時(shí)，伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛、民族的自信也使得在當(dāng)下日系品牌更難得到年輕一代人的喜歡。

其次，場(chǎng)景有限

曾經(jīng)作為業(yè)界膜拜學(xué)習(xí)的“超市+百貨”GMS模式已經(jīng)難以滿(mǎn)足消費(fèi)者們的需求。這種單一“購(gòu)”的場(chǎng)景很難去和 “展秀娛購(gòu)”為一體的商場(chǎng)去競(jìng)爭(zhēng)。如今的消費(fèi)者不再只會(huì)是為了一個(gè)場(chǎng)景的“任務(wù)”花時(shí)間到某個(gè)地方，而是更愿意能夠在某個(gè)地方完成多個(gè)場(chǎng)景的“任務(wù)”。

而這類(lèi)新商場(chǎng)恰好能夠通過(guò)在展覽、秀場(chǎng)、娛樂(lè)、購(gòu)物不同場(chǎng)景的切換，為消費(fèi)者提供一場(chǎng)藝術(shù)文化靈感的「流動(dòng)盛宴」，讓他們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)不僅獲得「一站式」的體驗(yàn)，更是能夠沉浸在如同節(jié)日般的多重愉悅中。

門(mén)店規(guī)模局限

零售競(jìng)爭(zhēng)的核心是規(guī)模。原本門(mén)店的數(shù)量都基本算是“屈指可數(shù)”，隨著門(mén)店的不斷閉店，伊藤洋華堂目前不足十家的規(guī)模，更難在供應(yīng)鏈側(cè)撬動(dòng)行業(yè)資源，從而為消費(fèi)者帶來(lái)性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品。

當(dāng)生鮮品引流品不具備價(jià)格吸引力，那就無(wú)法有高毛利百貨商品的銷(xiāo)售，這也就導(dǎo)致整體盈利變得難以為繼，閉店成為擺脫盈利的短期有效方案，但這就陷入了惡性循環(huán)。

除此之外，規(guī)模的受限還會(huì)帶來(lái)品牌曝光度的減弱，從而在營(yíng)銷(xiāo)端也需要投入更大的精力才能保證其現(xiàn)有的流量。

伊藤洋華堂想要突破以上三個(gè)問(wèn)題，困難重重。

品牌的二次新生、業(yè)態(tài)的選擇、還有規(guī)模的大小，都是戰(zhàn)略層面它需要思考的地方。

未來(lái)的伊藤洋華堂要服務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)者是哪個(gè)年齡層？如何進(jìn)行品牌調(diào)整來(lái)迎合目標(biāo)消費(fèi)者的喜好？

它要通過(guò)哪些業(yè)態(tài)或場(chǎng)景來(lái)滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的變化？如何來(lái)打造與之相匹配的極致服務(wù)體驗(yàn)？

它要通過(guò)什么樣的規(guī)模去服務(wù)目標(biāo)消費(fèi)者？如何既保證服務(wù)的廣度，又保障合適的運(yùn)營(yíng)成本支出？

以上問(wèn)題不僅僅是伊藤洋華堂在面對(duì)，也是不少?lài)?guó)內(nèi)其他區(qū)域超市共同面臨的問(wèn)題。逛超市的一代人老了、極致的服務(wù)需要很大的成本來(lái)維護(hù)，業(yè)態(tài)的細(xì)分導(dǎo)致消費(fèi)者不在認(rèn)為超市能帶來(lái)更具性?xún)r(jià)比的商品，種種原因讓曾經(jīng)購(gòu)物的主流渠道黯然失色，超市行業(yè)需要重新審視今天的市場(chǎng)，也要有歸零心態(tài)。

結(jié)尾借用盒馬創(chuàng)始人侯毅的一句話(huà)，“零售的變化很大，原來(lái)的很多理念都發(fā)生了變化，如一站式購(gòu)物、品類(lèi)管理、價(jià)格策略等傳統(tǒng)理論都要淘汰，消費(fèi)者變化沒(méi)有中間地帶，所以要么極致的好，要么極致的便宜，今年快速發(fā)展的折扣店符合這一趨勢(shì)”。