6月15日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2023聯(lián)商網(wǎng)大會在浙江杭州良渚洲際酒店隆重啟幕。

本次大會以“從心到心”為主題，是對當下零售發(fā)展環(huán)境和消費趨勢演變下的真切感召和呼應(yīng)。我們堅信，零售的外部環(huán)境和應(yīng)對變革千變?nèi)f化，唯有從心到心，才能找到穿越時光的真實有效的解法，從而贏得一份從容、篤定和自信。

在下午圓桌對話環(huán)節(jié)，圍繞“商業(yè)力突破”議題， 聯(lián)商網(wǎng)供應(yīng)鏈服務(wù)中心總經(jīng)理楊小華與蘇寧易購快消總裁張奎、天虹超市總經(jīng)理王濤、奧特樂創(chuàng)始人陳誠、鮮豐水果總經(jīng)理吳濤、酣客君豐CEO楊帆王濤展開了一場精彩對話。

以下是圓桌對話主要內(nèi)容（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

楊小華：目前大環(huán)境下，從消費者、商品、供應(yīng)鏈到渠道端肯定遇到了一些挑戰(zhàn)，各位理解的挑戰(zhàn)是什么？做好自己的關(guān)鍵點是什么？

張奎：2013年之前，家樂福中國有過自己的輝煌，許多企業(yè)家將家樂福古北店當做自身改革和模仿的樣板。家樂福在中國的發(fā)展之所以會出現(xiàn)激烈動蕩，我認為是沒有捕捉到時代的脈搏。

2019年蘇寧易購以48億收購家樂福中國，我們開始逐步進行調(diào)整，但是由于三年疫情，導致我們在流動性上出現(xiàn)了較大“軟肋”。

去年10月以后，我們基于自身能力對家樂福門店進行改造，在上個月的合作伙伴大會上，我談到三個關(guān)鍵詞：第一，“變”；第二，“應(yīng)變”；第三，“求變”。所謂“變”是大環(huán)境變化之下，家樂福中國留下的“軟肋”應(yīng)該怎樣調(diào)整。在門店的改造上，家樂福中國要在商品力上做深度挑戰(zhàn)，要圍繞網(wǎng)紅商品、預制商品、自有品牌加大產(chǎn)品調(diào)整力度。

王濤：目前面臨比較大的挑戰(zhàn)，從“人、貨、場”三個方面：

“人”：怎樣更懂自己的顧客，現(xiàn)在需求變化很快，生活方式也在變化，大家需求更加多元、細分，怎樣更懂顧客并且滿足他們，這是最大的挑戰(zhàn)。

“貨”：傳統(tǒng)的商超面臨品類結(jié)構(gòu)重構(gòu)，哪些品類要重點發(fā)展？哪些要弱化？在一個類別當中，整個商品結(jié)構(gòu)，像網(wǎng)紅商品、趨勢性商品、健康類商品、更高性價比商品，還是要基于顧客變化進行快速調(diào)整。

“場”：大家都在做線上線下一體化，線上增速較好，但是大部分線上利潤率很低，要么就是虧損，怎樣能夠讓高速發(fā)展的線上業(yè)務(wù)有比較好的盈利能力？線下依然是客流最主要的場地，生意占比達到七八成，怎樣讓顧客喜歡到店，以及有比較好的體驗，保證有比較高的銷售坪效、利潤坪效。

破解之道：像大會主題一樣要“從心到心”，更好地、發(fā)自內(nèi)心理解消費者，圍繞他們做出改變；另外一方面落腳到商品力上。

陳誠：奧特樂是誕生在疫情之中，我自己在這個時候經(jīng)歷了自己職業(yè)生涯大的變化，我做過大賣場、做過社區(qū)店、做過便利店、做過專門店，現(xiàn)在創(chuàng)立了奧特樂。奧特樂不介紹了，我們現(xiàn)在整體還沒有大家遇到的困難，我們上半年老店增長還在60%以上，對于我們來說，整體業(yè)績還算比較好。

吳濤：對于水果、生鮮品類，我覺得核心就是品質(zhì)，品質(zhì)是最大的差異化，水果品類能夠保證穩(wěn)定的品質(zhì)，就達到了差異化，就有生存本領(lǐng)。

這其中，高效的供應(yīng)鏈是關(guān)鍵，運營效率是基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈深耕是核心，數(shù)字化建設(shè)是加速器。水果行業(yè)未來的挑戰(zhàn)：第一，數(shù)字化加速；第二，全球化運營；第三，可持續(xù)發(fā)展�！皵�(shù)字化加速”可以極大地提升運營效率；“全球化運營”，能夠從單純的貿(mào)易形式逐漸轉(zhuǎn)變成營銷，最終在全球做本地化運營。我們也要對“可持續(xù)發(fā)展”做出應(yīng)變。

楊帆：酣客君豐既年輕，又神秘。 神秘在于，我們原來做的是私域，以連鎖、餐飲模式為體現(xiàn)形式，不同于很多傳統(tǒng)企業(yè)，我們通過酣客酒窖成為終端商，所以很難在傳統(tǒng)渠道見到我們的產(chǎn)品。大部分商品如果想要做好私域，最主要的因素是產(chǎn)品力，做私域不需要投入太多廣告，而應(yīng)聚焦產(chǎn)品本身，追求性價比以及保有競爭力。

2013年至2022年，整個中國白酒產(chǎn)量從1700萬升降低到720萬升，規(guī)模以上企業(yè)從1700家降低到1200家。但是，2022年之前中國白酒增長是4%，醬酒增長15%。由此可見，大家對健康的白酒以及健康飲酒方式越來越認同。消費者對高品質(zhì)和高性價比的需求始終不變。

處在變局之中的酣客，除了做好酒窖之外，還需滿足差異化消費需求，打造好品牌。

楊小華：接下來問下張奎總，商品力方面最大的阻礙是什么？改變的方向是什么？您感覺全渠道的增長機會是什么？

張奎：現(xiàn)在我們處于轉(zhuǎn)型攻堅階段，在做“人、貨、場”的重構(gòu)，我們把目標用戶鎖定在城市中間階層，為城市藍領(lǐng)、城市中間人群提供商品和服務(wù)。

鎖定目標用戶要為他們遴選商品，明確三個關(guān)鍵詞：第一，自己想做什么，要為目標用戶開發(fā)自有品牌商品；第二，跟蹤，跟蹤用戶需求和好的商品。第三，補充，對貨架進行合理補充，豐富SKU。

在轉(zhuǎn)型過程中，影響我們重新調(diào)整商品、重新構(gòu)建賣場最核心的因素來自于內(nèi)部，就是團隊經(jīng)營慣性。所以，我們要讓自己的團隊重新去認知用戶、發(fā)覺商品、改變原來的經(jīng)營思維。我們內(nèi)部也成立了研究院，來引導團隊改變自己的經(jīng)營思路。我們有30年的沉淀，不像成立時間不太長的企業(yè)掉頭這么容易，所以我們在商品轉(zhuǎn)移的過程當中要做的事情非常多。

在改變過程當中，我們要做“近場零售服務(wù)商”，這涉及到多渠道的輸出，要為合作伙伴提供SaaS工具，同時把商品送到有流量的地方去銷售。

楊小華：我相信在張總的帶領(lǐng)下，整個集團能得到新的增長。接下來問下王總，天虹超市自有品牌運營狀況如何？您認為會員店、折扣店業(yè)態(tài)，是不是未來主流方向？

王濤：天虹超市在中國8個省、30多個城市有120家店，總規(guī)模有100億左右。自有品牌一直都是我們商品戰(zhàn)略中比較核心的戰(zhàn)略，目前自有品牌商品數(shù)有1500個左右，銷售占比超過10%，自有品牌單品品效是整體商品品效2-3倍，涉及到的商品子分類已經(jīng)非常廣泛了。疫情是時代的節(jié)點，疫情后天虹更把自有品牌戰(zhàn)略作為經(jīng)營的更核心戰(zhàn)略。

第一，具體在商品層面還是希望和一些國內(nèi)優(yōu)質(zhì)廠商一起去共創(chuàng)一些爆品、大單品，有非常高的滲透率、復購率，非常高的銷售額、話題感商品。

第二，自有品牌要進入更多商品小類，去年有燕窩粥、西洋參片、燕窩等商品，包括更多的保健品。

第三，生鮮、熟類也在全面做自有品牌化，像預制菜，工廠能力很強，這類產(chǎn)品符合用戶需求，直接做自有品牌，工廠做買斷式、訂單式，天虹承擔采購壓力，向顧客做好商品推介以及營運、營銷，不要把壓力交給供應(yīng)商，包括生鮮中的有機菜、地標菜、黑豬肉產(chǎn)品都做自有品牌化。

第四，從營銷角度來講，現(xiàn)場還是要有更多體驗感，試吃試用、多利用線上意見領(lǐng)袖以及視頻傳播向顧客推廣自有品牌產(chǎn)品。

第五，在定價上，自有品牌對比廠牌有10%-20%更高性價比體現(xiàn)，我們今年在定價策略上一方面保持定價優(yōu)勢，同時拿出來300-500個商品常年固定價格，讓顧客感知到天虹商品高性價比，同時也是我們作為地盤保護性商品。

聯(lián)商翻譯了三本書（編輯注：《大道至簡—德國零售巨頭ALDI管理法》《美國喬氏超市—坪效之王是如何煉成的》《Costco：40年創(chuàng)業(yè)史、商業(yè)模式和企業(yè)文化》，詳見聯(lián)商書城），包括這些年我們也在學習國內(nèi)外的好超市，我們發(fā)現(xiàn)，世界上最好的超市有共同特點，就是在賣更加優(yōu)質(zhì)的商品，但是有更便宜的價格，要做到這一點必須由自有品牌承擔，所以自有品牌是我們戰(zhàn)略的核心。

陳誠：從我自己在零售行業(yè)這么多年的從業(yè)來看，對大多數(shù)零售的創(chuàng)業(yè)者來講，誘惑太多。過去，我們覺得線上特別火的時候，我們認識的所有企業(yè)一擁而上做線上，大多數(shù)零售企業(yè)都有無數(shù)個業(yè)態(tài)存在。但是，奧特樂今天幾乎沒有做線上，我覺得把到店顧客服務(wù)好，把性價比做到極致。線上對我們來講肯定非常誘惑，但是我們沒有能力做好，同時我們也不可能順帶把線上做好。很多企業(yè)已經(jīng)投了很多錢專門去做都沒有做好，我不相信奧特樂能夠順帶做好，所以我們就不去做。

面臨在品類上要不要做，我們沒有做生鮮，都是做的標品，所有商品都是用常溫貨柜，我們只做我們能夠做到的單品。所以，我們一直堅持把每一個產(chǎn)品做極致，同時每個商品都是全網(wǎng)最低價。我們沒有追求高毛利，一開始把成本做得更好。在抵制誘惑方面，選擇的時候奧特樂只做單選。

楊小華：接下來請吳總分享，鮮豐水果對于整個品類的選擇、供應(yīng)鏈專業(yè)度方面的建設(shè)，可以給大家分享一些您的經(jīng)驗嗎？

吳濤：鮮豐水果接下來在供應(yīng)鏈方面的做法主要是三點：第一，深耕產(chǎn)地；第二，冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；第三，集成供應(yīng)鏈。

“深耕產(chǎn)地”：鮮豐水果已經(jīng)有200位產(chǎn)品專家在全球各個產(chǎn)地，接下來要探索更多的產(chǎn)地。

“全球化運營工作”：我們已經(jīng)成立了泰國公司和智利公司，未來要從單純的貿(mào)易向本地化團隊建設(shè)以及本地化運營來著手，把效率提得更高。

“物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”：我們?nèi)珖?3個冷鏈物流倉儲已經(jīng)在運營，每一個物流倉儲設(shè)施的工作半徑是150-200公里，凡是店到的地方必須有物流配套。

“集成供應(yīng)鏈建設(shè)”：除了連鎖門店，我們也在大力開拓和發(fā)展To B業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品的互補，做到供應(yīng)鏈水果集約優(yōu)勢，未來這是我們要努力的方向。

同時，還有數(shù)字化建設(shè)。一個維度是從研發(fā)、種植、采購、物流到銷售全產(chǎn)業(yè)鏈；另一個維度是在業(yè)務(wù)端，從后臺共享系統(tǒng)和IT基礎(chǔ)設(shè)施，到終端業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)，到前端客戶管理系統(tǒng)。

楊小華：每個企業(yè)光鮮的背后都有默默耕耘，我們也很想了解酣客對未來渠道布局方面有什么思考？

楊帆：走入公域化需要過程。相對而言，做酒窖需要有一定的圈層資源，懂餐、懂酒、懂客戶。去年，我們新獲批兩塊地建新廠，產(chǎn)能將接近2萬噸，意味著我們能提供更多的定制和貼牌。到2025年，我們計劃將酒窖從2000家增加到5000家。今年，我們還會做直營店，并釋放產(chǎn)能。同時，我們不把酒賣給酒廠，考慮到醬酒相對有限，我們把它給到核心客戶。

楊小華：面對當下環(huán)境，大家會采取一些什么樣的應(yīng)對措施？各位嘉賓簡單講一下。

張奎：一句話總結(jié)，我們正在采取的措施是從根本上提質(zhì)增效，讓企業(yè)存活下去，而且未來能夠脫胎換骨，發(fā)展得更好。

王濤：要做更對的事情，同時提高行動力。

陳誠：我們自己有個目標：活下來，行穩(wěn)致遠。必須每個店都要盈利，這是最樸實的道理。

吳濤：三個詞：降本增效、門店發(fā)展、深耕供應(yīng)鏈。

楊帆：品牌為魂、品質(zhì)為根、守品如命；“從心到心”，攜手同行，克服困境。

楊小華：讓我們“從心到心”，共享未來，今天分享會到此為止，謝謝大家。