出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

盒馬X會(huì)員店再起波折。

近日，盒馬X會(huì)員店上海七寶店、北京世界之花店公告宣布即將停業(yè)，至此，盒馬在全國(guó)的會(huì)員店只剩下最后三家，分別是上海森蘭商都店、南京燕子磯店、蘇州環(huán)球港店。而從僅剩門(mén)店的經(jīng)營(yíng)情況看，亦十分慘淡，瀕臨閉店?duì)顟B(tài)。

圖：盒馬X會(huì)員店上海森蘭商都店大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)友評(píng)論

早在今年2月，盒馬就宣布將于4月關(guān)閉上海的三家會(huì)員店，彼時(shí)在行業(yè)內(nèi)掀起了軒然大波。從盒馬收縮會(huì)員店、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦的決絕態(tài)度來(lái)看，僅剩的三家門(mén)店相信不日也將迎來(lái)關(guān)店結(jié)局。這也意味著，盒馬在會(huì)員店業(yè)態(tài)的探索或?qū)⒁允「娼K。

在零售行業(yè)波瀾壯闊的動(dòng)態(tài)發(fā)展浪潮中，會(huì)員制模式作為一種極具影響力的商業(yè)模式，近年來(lái)備受矚目，成為眾多企業(yè)競(jìng)相探索的方向。國(guó)際知名的會(huì)員制零售商山姆會(huì)員店和Costco在中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)發(fā)力，取得了令人矚目的成績(jī)。截至目前，山姆會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)的門(mén)店數(shù)量已突破56家，且單店業(yè)績(jī)表現(xiàn)亮眼，Costco也憑借獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略收獲了大批忠實(shí)會(huì)員，二者在中國(guó)市場(chǎng)的成功，為會(huì)員制零售的發(fā)展樹(shù)立了標(biāo)桿。

然而，與之形成鮮明對(duì)比的是，曾被盒馬寄予“第二增長(zhǎng)曲線”厚望的盒馬X會(huì)員店，卻在發(fā)展道路上遭遇了重重困境，最終走向了戰(zhàn)略收縮。這不僅標(biāo)志著盒馬X會(huì)員店在短短五年間，經(jīng)歷了從快速擴(kuò)張到無(wú)奈收縮的戲劇性轉(zhuǎn)折，更深刻折射出本土零售企業(yè)在探索會(huì)員制模式過(guò)程中，面臨的深層認(rèn)知困境與發(fā)展難題。那么，盒馬為何玩不轉(zhuǎn)會(huì)員店呢？接下來(lái)，我們將從多個(gè)維度進(jìn)行深入剖析。

01

戰(zhàn)略定位的偏差

1、市場(chǎng)定位的搖擺與錯(cuò)位

盒馬X會(huì)員店自誕生之初，便陷入了定位模糊不清的困境之中。當(dāng)盒馬X會(huì)員店首家門(mén)店開(kāi)業(yè)時(shí)，它未能擺脫對(duì)盒馬鮮生店的路徑依賴(lài)，在經(jīng)營(yíng)模式和商品布局上，與盒馬鮮生店存在著大量的相似之處，盒馬X會(huì)員店與鮮生店的商品重合度接近六成，這使得盒馬X會(huì)員店看似高端大氣的“倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店”模式，實(shí)則僅僅成為了盒馬鮮生的簡(jiǎn)單升級(jí)，未能真正展現(xiàn)出會(huì)員店應(yīng)有的特色與優(yōu)勢(shì)。

這種定位的混亂直接導(dǎo)致了消費(fèi)群體的錯(cuò)配。一方面，它無(wú)法像山姆會(huì)員店那樣，精準(zhǔn)吸引以家庭為單位的中產(chǎn)客群。山姆會(huì)員店通過(guò)提供高性?xún)r(jià)比的大包裝商品、豐富的進(jìn)口商品以及高品質(zhì)的自有品牌商品，滿(mǎn)足了中產(chǎn)家庭批量采購(gòu)、追求品質(zhì)與實(shí)惠的需求。

而盒馬X會(huì)員店由于商品缺乏獨(dú)特性和吸引力，難以贏得這部分消費(fèi)者的青睞。另一方面，盒馬X會(huì)員店也難以承接盒馬鮮生店的年輕用戶(hù)群體。鮮生店以其便捷的即時(shí)配送服務(wù)、新鮮多樣的生鮮產(chǎn)品和貼近年輕消費(fèi)者的營(yíng)銷(xiāo)方式，吸引了大量年輕顧客。

但盒馬X會(huì)員店的倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物模式，需要消費(fèi)者花費(fèi)更多時(shí)間和精力進(jìn)行選購(gòu)，且商品包裝規(guī)格較大，并不完全符合年輕消費(fèi)者追求便捷、少量多樣的購(gòu)物習(xí)慣。因此，這種搖擺與錯(cuò)位的市場(chǎng)定位，使得盒馬X會(huì)員店在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于尷尬的境地，難以找到屬于自己的穩(wěn)定客群。

2、資源分配的戰(zhàn)略定力不足

在盒馬的整體資源分配體系中，盒馬X會(huì)員店一直處于相對(duì)弱勢(shì)的地位。從門(mén)店擴(kuò)張數(shù)據(jù)便能清晰地看出這一點(diǎn)。2024年，盒馬鮮生以每5天新開(kāi)一家店的驚人速度，全年共新開(kāi)72家門(mén)店，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。然而，盒馬X會(huì)員店卻在短短3個(gè)月內(nèi)關(guān)閉了4家門(mén)店，形成了鮮明的反差。

這種資源傾斜的背后，反映出管理層對(duì)會(huì)員店投資回報(bào)率的現(xiàn)實(shí)判斷。根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店通常需要3-5年的培育期，在這期間，企業(yè)需要投入大量的資金用于門(mén)店建設(shè)、供應(yīng)鏈打造、會(huì)員招募與運(yùn)營(yíng)等方面，前期可能面臨盈利困難的局面。但盒馬僅用兩年時(shí)間就啟動(dòng)了對(duì)盒馬X會(huì)員店的戰(zhàn)略收縮，這充分暴露出其對(duì)新業(yè)態(tài)培育周期缺乏足夠的耐心和定力。在追求短期業(yè)績(jī)和快速回報(bào)的思維影響下，盒馬未能給予X會(huì)員店充足的資源支持和發(fā)展時(shí)間，導(dǎo)致其難以在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

02

供應(yīng)鏈能力的結(jié)構(gòu)性缺陷

1、全球采購(gòu)體系的不足

與山姆會(huì)員店強(qiáng)大的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)相比，盒馬X會(huì)員店在全球采購(gòu)方面存在著明顯的短板。山姆會(huì)員店憑借其雄厚的實(shí)力和多年的積累，擁有覆蓋70多個(gè)國(guó)家的全球直采網(wǎng)絡(luò)，能夠直接從世界各地采購(gòu)優(yōu)質(zhì)商品，降低中間環(huán)節(jié)成本，確保商品的品質(zhì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，山姆會(huì)員店的自有品牌Member's Mark占比超過(guò)三成，這些自有品牌商品經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的品質(zhì)把控和市場(chǎng)調(diào)研，具有獨(dú)特的賣(mài)點(diǎn)和較高的性?xún)r(jià)比，成為吸引會(huì)員的重要因素。

反觀盒馬X會(huì)員店，其全球采購(gòu)團(tuán)隊(duì)一直未獨(dú)立成建制，缺乏完善的全球采購(gòu)體系和專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。其進(jìn)口商品大多依賴(lài)盒馬鮮生店的供應(yīng)鏈，這不僅導(dǎo)致商品同質(zhì)化問(wèn)題嚴(yán)重，難以滿(mǎn)足會(huì)員對(duì)于差異化商品的需求，還使得盒馬X會(huì)員店在價(jià)格上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。由于無(wú)法直接從源頭采購(gòu)，在經(jīng)過(guò)多個(gè)中間環(huán)節(jié)后，商品成本上升，價(jià)格自然難以與山姆會(huì)員店等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡，從而削弱了自身在市場(chǎng)中的吸引力。

2、本土化創(chuàng)新的乏力表現(xiàn)

在差異化商品開(kāi)發(fā)方面，盒馬X會(huì)員店陷入了“偽創(chuàng)新”的怪圈。以2023年推出的“移山價(jià)”活動(dòng)為例，該活動(dòng)表面上看似是為會(huì)員提供優(yōu)惠，但本質(zhì)上只是將盒馬鮮生店的商品進(jìn)行簡(jiǎn)單的降價(jià)銷(xiāo)售，并沒(méi)有真正針對(duì)會(huì)員的需求和購(gòu)物習(xí)慣，開(kāi)發(fā)定制化的特色產(chǎn)品。這種缺乏誠(chéng)意的折扣化策略，不僅沒(méi)有有效提升會(huì)員的購(gòu)物體驗(yàn)和滿(mǎn)意度，反而帶來(lái)了一系列負(fù)面效應(yīng)。由于過(guò)度推進(jìn)折扣化，導(dǎo)致商品SKU在半年內(nèi)大幅縮減，可供會(huì)員選擇的商品種類(lèi)越來(lái)越少，這直接影響了會(huì)員的復(fù)購(gòu)率，使其出現(xiàn)暴跌的情況。

相比之下，山姆會(huì)員店在本土化創(chuàng)新方面表現(xiàn)出色。其每年都會(huì)推出數(shù)百款新品，其中有近三成為區(qū)域限定商品。這些區(qū)域限定商品充分考慮了不同地區(qū)消費(fèi)者的口味、需求和消費(fèi)習(xí)慣，具有很強(qiáng)的針對(duì)性和獨(dú)特性。例如，在南方地區(qū)推出適合當(dāng)?shù)乜谖兜奶厣恻c(diǎn)和生鮮產(chǎn)品，在北方地區(qū)則提供符合當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣的面食和冷凍食品等。通過(guò)不斷推陳出新和本土化創(chuàng)新，山姆會(huì)員店成功構(gòu)建了消費(fèi)者的粘性，讓會(huì)員感受到持續(xù)的新鮮感和價(jià)值感，從而提高了會(huì)員的忠誠(chéng)度和續(xù)費(fèi)率。

03

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的殘酷擠壓

盒馬X會(huì)員店面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境異常殘酷，尤其是來(lái)自國(guó)際巨頭的降維打擊，使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中舉步維艱。在2025年4月9日的沃爾瑪投資大會(huì)上，沃爾瑪中國(guó)總裁兼CEO朱曉靜透露，在中國(guó)，今年將有8家山姆會(huì)員店突破單店5億美元(約合人民幣36.7億)銷(xiāo)售大關(guān)，這一成績(jī)令人驚嘆。

山姆會(huì)員店打造的“店倉(cāng)云一體化”模式更是成效顯著，助力其線上業(yè)務(wù)占總銷(xiāo)售額的50%以上，成功登頂“會(huì)員制商店”的頭把交椅。其單店產(chǎn)出是盒馬X會(huì)員店的數(shù)倍，二者在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上的差距顯而易見(jiàn)。

山姆會(huì)員店構(gòu)建的“商品+服務(wù)”生態(tài)體系，形成了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。在商品方面，豐富多樣且高品質(zhì)的商品，尤其是具有競(jìng)爭(zhēng)力的自有品牌商品，滿(mǎn)足了會(huì)員的各種需求。在服務(wù)方面，山姆會(huì)員店為會(huì)員提供了舒適的購(gòu)物環(huán)境、專(zhuān)業(yè)的售前售后服務(wù)、免費(fèi)的試吃體驗(yàn)等，全方位提升了會(huì)員的購(gòu)物體驗(yàn)。這種強(qiáng)大的生態(tài)體系使得山姆會(huì)員店的會(huì)員續(xù)費(fèi)率保持在60%-80%的較高水平。

而盒馬X會(huì)員店由于增值服務(wù)較少，除了基本的購(gòu)物功能外，未能為會(huì)員提供更多有價(jià)值的服務(wù)和體驗(yàn)，導(dǎo)致會(huì)員生命周期價(jià)值不足，難以吸引和留住會(huì)員，在與山姆會(huì)員店等國(guó)際巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸處于下風(fēng)。

04

組織基因的深層制約

一是多業(yè)態(tài)試錯(cuò)的資源分散。回顧盒馬的發(fā)展歷程，從盒馬mini到盒小馬，在短短7年間，盒馬嘗試了十幾種不同的業(yè)態(tài)。這種“廣種薄收”的策略，雖然體現(xiàn)了盒馬勇于探索和創(chuàng)新的精神，但也帶來(lái)了嚴(yán)重的問(wèn)題。

由于資源有限，在多個(gè)業(yè)態(tài)之間分散投入，導(dǎo)致盒馬X會(huì)員店始終未能獲得持續(xù)且充足的資源支持。無(wú)論是在資金投入、人員配備還是技術(shù)研發(fā)等方面，盒馬X會(huì)員店都無(wú)法與其他重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)態(tài)相媲美。這種資源的分散使得盒馬X會(huì)員店難以集中精力和資源進(jìn)行深度發(fā)展和優(yōu)化，無(wú)法在市場(chǎng)中形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，最終影響了其發(fā)展前景。

二是決策機(jī)制的路徑依賴(lài)。盒馬作為一家具有互聯(lián)網(wǎng)基因的零售企業(yè)，其互聯(lián)網(wǎng)思維在一定程度上與零售業(yè)的傳統(tǒng)規(guī)律產(chǎn)生了深刻的沖突。

以盒馬X會(huì)員店的“30分鐘達(dá)”服務(wù)為例，這一服務(wù)本質(zhì)上是盒馬鮮生店即時(shí)配送能力的簡(jiǎn)單移植，卻忽視了倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店“批量采購(gòu)”的核心邏輯。倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的消費(fèi)者通常更注重商品的性?xún)r(jià)比和豐富度，愿意花費(fèi)時(shí)間進(jìn)行批量采購(gòu)，而對(duì)于配送時(shí)間的要求相對(duì)較低。但盒馬X會(huì)員店盲目移植鮮生店的配送模式，不僅增加了運(yùn)營(yíng)成本，還在貨架陳列、動(dòng)線設(shè)計(jì)等基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)層面頻繁出現(xiàn)失誤。

例如，為了滿(mǎn)足快速配送的需求，在貨架陳列上可能沒(méi)有充分考慮商品的分類(lèi)和便利性，導(dǎo)致消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)難以快速找到所需商品；在動(dòng)線設(shè)計(jì)上，也可能沒(méi)有合理規(guī)劃消費(fèi)者的購(gòu)物路徑，影響了購(gòu)物體驗(yàn)。這種思維慣性使得盒馬X會(huì)員店在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，無(wú)法真正適應(yīng)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的特點(diǎn)和需求，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。

寫(xiě)在最后

盒馬X會(huì)員店的發(fā)展折戟，本質(zhì)上反映了本土零售企業(yè)在對(duì)會(huì)員制本質(zhì)認(rèn)知上的偏差。當(dāng)行業(yè)內(nèi)還在激烈爭(zhēng)論“會(huì)員店是風(fēng)口還是偽需求”時(shí)，山姆會(huì)員店800萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員的高續(xù)費(fèi)率已經(jīng)用事實(shí)給出了答案。會(huì)員制零售模式本身具有強(qiáng)大的生命力和發(fā)展?jié)摿Γ肴〉贸晒�，并非易事�?o:p>

未來(lái)，中國(guó)零售業(yè)若要破解會(huì)員制困局，需要回歸三個(gè)本質(zhì)：

首先，要著力構(gòu)建全球供應(yīng)鏈的“硬實(shí)力”，通過(guò)建立完善的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，直接與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作，降低采購(gòu)成本，提高商品品質(zhì)和差異化程度，增強(qiáng)在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，要積極培育數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的“軟實(shí)力”，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)，深入了解會(huì)員的需求、購(gòu)物習(xí)慣和消費(fèi)偏好，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和個(gè)性化服務(wù)，提升會(huì)員的購(gòu)物體驗(yàn)和滿(mǎn)意度。

最后，還要保持戰(zhàn)略定力的“耐力”，充分認(rèn)識(shí)到會(huì)員制零售的培育和發(fā)展需要時(shí)間和耐心，不能急于求成，要持續(xù)投入資源，堅(jiān)持長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。

盒馬X會(huì)員店的經(jīng)驗(yàn)深刻地告訴我們，在零售業(yè)中，缺乏長(zhǎng)期投入和耐心，任何創(chuàng)新都難以取得成功。未來(lái)，我們可以進(jìn)一步深入探討如何結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，構(gòu)建適合本土零售企業(yè)的會(huì)員制模式。例如，如何更好地滿(mǎn)足中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于商品品質(zhì)、服務(wù)體驗(yàn)和文化內(nèi)涵的需求；如何利用中國(guó)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)和獨(dú)特的消費(fèi)文化，打造具有本土特色的會(huì)員服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

同時(shí)，還需要研究如何提升供應(yīng)鏈、會(huì)員運(yùn)營(yíng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力，通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提高商品的供應(yīng)效率和質(zhì)量；加強(qiáng)會(huì)員運(yùn)營(yíng)，增強(qiáng)會(huì)員的粘性和忠誠(chéng)度，從而推動(dòng)中國(guó)本土零售企業(yè)在會(huì)員制模式下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。