《大道至簡》讀書筆記3:價格優(yōu)勢只屬于有成本優(yōu)勢的人
編者按:
《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》第一次系統(tǒng)性地介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經(jīng)營實(shí)踐。由于ALDI拒絕傳播的傳統(tǒng),這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍,本書作者曾經(jīng)擔(dān)任ALDI管理委員會成員。
本書深入探討了“ALDI系統(tǒng)”是如何獲得巨大成功的,給中國零售業(yè)帶來諸多啟示。美菜網(wǎng)高級副總裁王玉雄閱讀本書后感觸頗深,并將心得整理成讀書筆記,聯(lián)商網(wǎng)將連續(xù)三期推出其所寫的《大道至簡》讀書筆記 ,分享給聯(lián)商網(wǎng)友。如需要閱讀全書內(nèi)容,請通過文后鏈接購買《大道至簡》和《ALDI資料匯編》。
以下為王玉雄《大道至簡》讀書筆記第三篇內(nèi)容:
十一、
聰明的管理者知道,最好的方法一定是來自一線員工,所以在做決策時盡可能多地聽取一線員工的聲音,而非來自高級顧問或咨詢公司的紙上談兵、理論的、宏偉的建議,也非來自于各種復(fù)雜的、云山霧罩的數(shù)據(jù)分析。任正非說過,讓能聽到炮火的員工做決定,也正是此意。
沉迷于大量數(shù)據(jù)中,是很多公司的通病。當(dāng)然,數(shù)據(jù)的重要性毋庸置疑,但只分析數(shù)據(jù),卻不能給出解決方案,那只會對著數(shù)據(jù)咆哮,對工作毫無指導(dǎo)作用,那為什么還要花人工和時間去分析它呢?反而增加了組織和職責(zé)的復(fù)雜性,卻于結(jié)果相距甚遠(yuǎn)。
很多公司成立了所謂數(shù)據(jù)共享中心,集中處理各種數(shù)據(jù),看起來減少了各下級部門的人工成本,但沒考慮到,最終解決問題的仍然是各個部門。各下級部門拿到商業(yè)分析的數(shù)據(jù)后,再次解讀、消化,反而增加了時間和精力的浪費(fèi),也失去了自己解決問題的動力和激情,而只能被動地接受總部所謂的“必須改善不良數(shù)據(jù)”的要求。將問題解決在最小的作業(yè)單元,難道不好嗎?總部能有精力管到每個部門的每個數(shù)據(jù)嗎?
認(rèn)真思考一下,就能得出和阿爾迪一樣的結(jié)論,數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)會產(chǎn)生更多的數(shù)據(jù),迷戀數(shù)據(jù)就會失去用數(shù)據(jù)來解決數(shù)據(jù)的陷阱中,對于顧客為什么購買而一無所知。
數(shù)據(jù)越多,越容易讓人失去方向,特別是對一線員工來說,更是這樣。一線員工只需要踏實(shí)地做好每天的本職工作就行了,每天一輪數(shù)據(jù)的狂轟亂炸,只能讓員工無所適從,從而為了追求所謂好看的數(shù)據(jù),或疲于應(yīng)付,或弄虛作假,哪里還有時間去服務(wù)顧客?
DPP直接產(chǎn)品盈利法將很多企業(yè)帶到坑里,就是過于迷戀數(shù)據(jù)的典型表現(xiàn)。對顧客來說,需要的是價廉物美的商品,超市的各種成本和費(fèi)用與我何干,各種的成本攤到每個SKU中更是莫明其妙,你的成本高就一定要顧客來承擔(dān)嗎?
這正是典型的鴕鳥行為,不想辦法優(yōu)化費(fèi)用和成本,而是搞些復(fù)雜的計算來分?jǐn)偂7謹(jǐn)偭司蜎]有成本了嗎?分?jǐn)偭顺杀揪拖陆盗藛?用掩耳盜鈴來掩蓋管理的無能。
數(shù)據(jù)復(fù)雜化還有個表現(xiàn),就是很多企業(yè)慣用的預(yù)算、預(yù)測、目標(biāo)……不是嗎?哪個企業(yè)不是年底前的幾個月就開始搞這些名堂,如果不搞,似乎下一年的工作就迷失了方向。如果數(shù)據(jù)和預(yù)算能解決問題,那公司就需要留個數(shù)據(jù)分析部門就是了。無論預(yù)算和目標(biāo)制定的再漂亮,難道企業(yè)的安全了嗎?
當(dāng)然,數(shù)據(jù)是必需的,但不要搞的那么復(fù)雜。阿爾迪的聰明就在于此,不制定目標(biāo),但要和標(biāo)桿門店的實(shí)時數(shù)據(jù)比,尋找差距。因?yàn)闃?biāo)桿門的數(shù)據(jù)是真實(shí)的,標(biāo)桿門店能做到,為什么自己做不到呢?如果制定了所謂的預(yù)算,可能的情況就是,市場行情好了,即使不努力,目標(biāo)也能輕易完成,員工躺贏;市場行情不好,再努力也不能達(dá)成目標(biāo),那干脆躺平。市場行情瞬息萬變,總不能天天修改預(yù)算吧?
要數(shù)據(jù),更要獨(dú)立思考,這樣才能做出正確的判斷。商業(yè)即人性,而不是冷冰冰的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)越少,越容易做判斷,對管理者的考驗(yàn)是,把數(shù)據(jù)簡化,再簡化,成為讓員工明白并能自我改善的數(shù)據(jù),而不是把員工繞暈的、體現(xiàn)自己“強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析的牛X能力”。
也許給了阿爾迪過多的譽(yù)美之詞,但的確如此,它的很多做法也許與多數(shù)“企業(yè)家”的想法大相徑庭,但正是因?yàn)樗奶亓ⅹ?dú)行使它成為世界上最牛X的零售企業(yè),至少目前是。當(dāng)然,它的成功源于組織與眾不同,那些位高權(quán)重者總想讓自己成為衡量一切的標(biāo)準(zhǔn),這已是司空見慣。
但僅有三五個人的阿爾迪管理委員會,理性而高效地做決策,并且將權(quán)力分享給下屬,讓每個員工都成為當(dāng)家人,成為菜販子,這考驗(yàn)的不僅是創(chuàng)始人和管理委員會的胸懷和格局,而是他們對商業(yè)本質(zhì)的深刻理解,更是他們價值觀的體現(xiàn)。如果要給阿爾迪的管理委員會打個標(biāo)簽的話,那就是“最懂商業(yè)的一群人”。
小結(jié):
74、用一線實(shí)際工作代替理論性管理工作:一線員工做決策的正確率會更高。
75、踏實(shí)干才能產(chǎn)生創(chuàng)造力:實(shí)戰(zhàn)才是做決策的依據(jù),而非數(shù)據(jù)。
76、直接產(chǎn)品盈利法:零售商盈利不盈利,與顧客毫無關(guān)系。
77、關(guān)注重點(diǎn):與其花時間過度分析,不如花時間解決重點(diǎn)問題。
78、標(biāo)桿管理 :表現(xiàn)最好的門店就是標(biāo)桿,對標(biāo)它簡單又現(xiàn)實(shí)。
79、要大數(shù)據(jù),還是要獨(dú)立思考:不缺數(shù)據(jù),而缺思考。
80、年度預(yù)算的價值:復(fù)雜的做預(yù)算和分析數(shù)據(jù)占用了太多時間。
81、關(guān)于具體案例的決定:深入討論才能找到真正的解決方案。
82、管理委員會:阿爾迪簡單而高效的最高決策機(jī)構(gòu)。
83、創(chuàng)始人的權(quán)限:創(chuàng)造人也有缺點(diǎn),讓組織在執(zhí)行中修正缺點(diǎn)。
84、組織的特點(diǎn):放權(quán)、自主、執(zhí)行、結(jié)果。
85、組織特點(diǎn)小結(jié):明確目標(biāo)、放權(quán)、監(jiān)督、減少數(shù)據(jù)、自主決策。
十二、
每家企業(yè)都有自己的經(jīng)營原則,但為什么有的企業(yè)成功了,有的失敗了?世界上所有的商業(yè)模式、經(jīng)營原則、管理理念都肉眼可見,屈指可數(shù),大同小異,并沒有哪家企業(yè)具有獨(dú)一無二的經(jīng)營秘笈。結(jié)果的大相徑庭,原因很多,但最核心的仍然是能否通過運(yùn)營能力,取得成本優(yōu)勢,保持成長領(lǐng)先。
世界上成功的大企業(yè)無不如此,包括沃爾瑪、亞馬遜、戴爾等,當(dāng)然阿爾迪更是將成本做到極低的典范,與其說這些企業(yè)的錢是掙來的,不如說是省來的。因?yàn)椴徽撃膫行業(yè)的競爭,拼到最后,拼的就是成本,這考驗(yàn)的是企業(yè)的綜合能力。低成本,商品在取得同等毛利率的情況下,售價就可以定的更低,就能提升產(chǎn)品的競爭力,這不僅關(guān)乎企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額,更關(guān)乎企業(yè)的品牌和口碑。
為了降低成本,那些世界級的品牌公司,如耐克、阿迪、可樂,甚至公司僅保留品牌,或者寥寥無幾的核心部門,而將其它的業(yè)務(wù)一律外包,這樣可以把人工成本、運(yùn)營成本、管理成本、辦公室租金等節(jié)約下來。這些企業(yè)的發(fā)展之路,就是品牌價值提升之路和成本下降之路的結(jié)合。
阿爾迪的成本領(lǐng)先無疑是它取得成功的關(guān)鍵,雖然無數(shù)的企業(yè)效仿阿爾迪有限品類、良好質(zhì)量和低價銷售的策略,或多或少地也降低了成本,但距阿爾迪追求低成本的苛刻程度仍有距離。
成本領(lǐng)先的有效方法,有限的SKU就是其中之一。如果仔細(xì)思考,有限SKU是具有成本上的杠桿作用。表面看,SKU只占據(jù)了門店的貨架空間資源,似乎對節(jié)省成本的作用沒有那么神奇的效果,但如果從整個供應(yīng)鏈的角度來看,就能看出其中的奧妙。
SKU少,減少了顧客的選擇時間,體驗(yàn)會更好;節(jié)省了員工的補(bǔ)貨時間,減少了員工盤點(diǎn)的時間,減少了管理的復(fù)雜度;再往上看,減少了采購人員和供應(yīng)商的溝通時間,供應(yīng)商減少了生產(chǎn)線,減少了開模費(fèi),員工減少了商品信息錄入的時間,質(zhì)量部門減少了質(zhì)量檢測的費(fèi)用……每增加一個SKU,供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)的復(fù)雜度都會上升,這意味著每個環(huán)節(jié)的成本都會上升。如果看不透這一點(diǎn),需要學(xué)習(xí)一下供應(yīng)鏈的相關(guān)知識了。
與其它競爭對手對商品定價策略不同的是,它追求的是最低定價原則,而不是競爭對手的“在低于對手的情況下將售價定到最高”。阿爾迪的這種對高毛利的克制贏得了顧客的復(fù)購和口碑,不論是窮人還是富人。因?yàn)樵谒磥恚櫩蜔o非就兩種,一種是必須省錢的人,另一種是喜歡省錢的人,無論哪種人,誰不希望買到好品質(zhì)低價格的商品呢?
每家公司都講客戶體驗(yàn),無論使用的手段多么高明,有什么比“省錢”的體驗(yàn)更好呢?與其花大量的時間,投入大量的人工研究那些很炫的“體驗(yàn)方法”,不如把時間和人工省下來,踐踏實(shí)實(shí)地把成本降下來。很多企業(yè)就是這樣,寧愿多雇傭員工研究一些嘩眾取寵的東西,也不愿把人工省下來讓顧客受益。
數(shù)字能阿爾迪成本領(lǐng)先的結(jié)果,它的商品售價平均比沃爾瑪?shù)?0%,比其它零售商低30%,而且質(zhì)量在多次的市場對比中,均表現(xiàn)優(yōu)異。
該省的省,該花的花,這就是阿爾迪的智慧。在人工方面,員工的工資比其它零售商要高一大截,因?yàn)楣べY高,對員工才是最好的激勵,否則,憑什么老板的夢想和情懷要靠員工完成呢。當(dāng)然,阿爾迪員工的辛苦程度也要超過其它零售商,商業(yè)社會,每分錢都有它的價值。
另一個肯花錢的地方,就是質(zhì)量上。它不厭其煩地在多個環(huán)節(jié)對商品質(zhì)量進(jìn)行例行檢查或突擊檢查,就是要保證商品的品質(zhì)。在質(zhì)量問題上從不讓步,以至于它的自有品牌在與那些一線品牌商對比時,幾乎不相上下。做法其實(shí)很簡單,質(zhì)量對標(biāo)一線品牌,先把質(zhì)量搞好,然后在質(zhì)量穩(wěn)定的情況下持續(xù)優(yōu)化商品成本。
質(zhì)量贏得口碑的原因之一,也是因?yàn)樗唤?jīng)營了600個左右的SKU,所以讓采購人員有足夠的精力將質(zhì)量管好,只放一只羊和放一群羊的效果肯定是不一樣的。而這600個左右的SKU也不是阿爾迪硬砍下去的,因?yàn)樗,顧客日常需要的SKU就那么多,只要滿足顧客日常必需的商品就行了。誰買牙膏時,一次會買十幾個品牌的牙膏呢?
說到牙膏,阿爾迪的“牙膏哲學(xué)”值得學(xué)習(xí)。超市的員工多數(shù)是家庭主婦,也是家庭的購物主力,她們對商品的敏感性無人可比,對商品的質(zhì)量和價格當(dāng)然有絕對的發(fā)言權(quán),所以阿爾迪在決定銷售何種商品時,她們發(fā)揮了“意見領(lǐng)袖”的作用,而不是僅靠采購就可以決定采購何種商品。這種做法,比在辦公室拍腦袋、市場調(diào)研、大數(shù)據(jù)分析要靠譜的多,雖然看起來不那么“洋氣”。讓能聽到炮火的人做決定,員工得到這種信任后,對做好這份“辦公室人員才能做”工作不移余力地投入。這就是阿爾迪的“牙膏哲學(xué)”。商業(yè),感性往往比理性和數(shù)據(jù)更靠譜。
小結(jié):
86、制定銷售政策的原則:成本領(lǐng)先,低價銷售。
87、隨時隨地保持低價:最低定價原則。
88、價格大戰(zhàn):市場份額競爭的唯一武器就是價格。
89、總是把質(zhì)量放在首位:質(zhì)量是1,價格是0,沒有1,0再多也沒用。
90、咖啡中的頭牌:自有品牌,當(dāng)然要做取最好。
91、消費(fèi)者關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量:自有品牌=質(zhì)量過硬=公司口碑。
92、嚴(yán)格的質(zhì)量控制:SKU少,才能把每個SKU的質(zhì)量管控好。
93、600個SKU成就一家公司:只賣生活必需品。
94、牙膏哲學(xué):讓作為家庭主婦的店員在品類選擇中做決定。
95、適可而止:把有限的SKU做精可以讓顧客選擇更容易。
十三、
阿爾迪的“牙膏哲學(xué)”讓超市的一線員工也能在商品的選擇上有一定的評語權(quán),而不像其它公司那樣由采購說了算。這種做法無疑會讓品類規(guī)劃和SKU更合理,因?yàn)楦咏鼜念櫩偷慕嵌茸龀鲞x擇,我們都知道,顧客的購買才能產(chǎn)生商業(yè)價值
更多的零售企業(yè)與其說是采購人員決定銷售何種商品,不如說是由供應(yīng)商決定。由于零售商的急功近利,每年需要一份好看的財務(wù)報表,以及采購人員要得到一個好的績效考核來提升自己的收入,所以大家就找到一條捷徑,即,哪個供應(yīng)商提供的贊助多,就上架誰的商品,條碼費(fèi)、新品上架費(fèi)、周年慶費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、新店支持費(fèi)……在渠道為王的時代,加上供應(yīng)商也需要提升業(yè)績和推出新品的需求,兩廂情愿的事情一拍即合。而在這個過程中,顧客是否真的需要這種商品,那是以后再說的事情,如果銷量不好,退貨就行了,大不了找個“顧客不買”的理由誰也無可辯駁。
理性告訴我們,商品的選擇應(yīng)該站在顧客的角度。然而,不通過銷售商品,供應(yīng)商就能送上白花花的銀子,這樣的誘惑有幾個人能抵擋?殺雞取卵的行為可以立竿見影,但想成為百年企業(yè)卻是自斷前程。
根據(jù)顧客需求,阿爾迪會和供應(yīng)商一起開發(fā)商品,并努力做到質(zhì)量和成本的極致優(yōu)化,如果著眼于長遠(yuǎn)、著眼于顧客,其實(shí)在零售商和供應(yīng)商之間很容易達(dá)成共識,只有商品銷售出去了,大家都能賺錢,否則,利潤從哪里來?當(dāng)然,這需要零售商對“快錢”的克制,也需要供應(yīng)商“把錢用在提升質(zhì)量和降低成本上”。這當(dāng)然需要雙方有共同的理念和長遠(yuǎn)的眼光,夫唱婦隨才能美滿和諧、白頭到老。
阿爾迪與供應(yīng)商的和諧關(guān)系,為它贏得了極佳的口碑,許多和它合作的供應(yīng)商隨著阿爾迪的成長而成長為大型公司。由于雙方的友好關(guān)系,供應(yīng)商沒有任何除商品成本之外的額外費(fèi)用,所以不但能提供最低的成本價給阿爾迪,還盡其所能提供了其它方面的支持,比如阿爾迪的專職采購只有6個人,就管理了600個SKU,如果沒有供應(yīng)商的支持,這顯然而以辦到。
阿爾迪和供應(yīng)商的合同是一年一簽,這樣保證了雙方能及時調(diào)整質(zhì)量、價格等條款。這對雙方都有利,盡管對供應(yīng)商來講,希望長期和阿爾迪合作,能簽長期合同,但在阿爾迪看來,一年期的合同對雙方都有利。它不希望供應(yīng)商完全依靠自己,也不希望自己的某個單品完全依靠供應(yīng)商,否則不論哪一方出現(xiàn)了經(jīng)營上的問題,都會對另一方造成巨大的影響,也就是“不能將雞蛋放在一個籃子里”。
雙方的合同一旦簽定,那在合同期內(nèi)是不會有任何條款的變化,這就是對契約精神的考驗(yàn)。任何一方言而無信,缺乏信譽(yù),最終都會付出巨大的代價。不像一些零售商和供應(yīng)商,合同條款變來變?nèi)ィ虚g三番五次討價還價,花費(fèi)了太多的溝通時間,更造成對合同嚴(yán)肅性的傷害。即使阿爾迪覺得自己吃虧了,也絕不會秋后算賬。
至于供應(yīng)商最看重的結(jié)款問題,在阿爾迪根本不是事兒,因?yàn)樗_保供應(yīng)商的正常經(jīng)營。否則,供應(yīng)商的日子不好過,就可能在質(zhì)量上偷工減料,或在其它方面玩貓膩,最后會兩敗俱傷。這完全不同于國內(nèi)的一些零售商玩的花招,為了自己好看的現(xiàn)金流,貨款能拖就拖。
小結(jié):
96、決定成功的商業(yè)模式:以顧客需求決定要上架的品類。
97、有效顧客響應(yīng):顧客的復(fù)購和口碑是經(jīng)營的試金石,其它都是虛的。
98、品類管理:品類管理的本質(zhì)是為了迎合顧客。
99、廣告就是為了通報客戶:海報和廣告由員工完成,更接地氣。
100、傳單上的廣告信息:因?yàn)樾湃,所以忠誠,不搞噱頭廣告。
101、與供應(yīng)商打交道的原則:建立信任,公平共贏。
102、改進(jìn)談判,更加成功:雙方都希望長期合作時,談判才可能成功。
103、只有成本優(yōu)勢才有價格優(yōu)勢:價格優(yōu)勢只屬于有成本優(yōu)勢的人。
十四、
當(dāng)然,合作并不總是那么完美,阿爾迪和供應(yīng)商也會遇到質(zhì)量不合格的問題、行賄受賄問題等,這些紅線一旦觸碰,那合作的機(jī)會就會渺茫。這種嚴(yán)格肯定是好的,所以雙方在簽訂合同時都異常重視,但無論如何,只有雙方都愿意在未來繼續(xù)合作時,談判才能成功,而不是當(dāng)前精于算計短期的得失。
比如,對于一些供應(yīng)商,會要求對生產(chǎn)線進(jìn)行現(xiàn)代化改造,以使流程更加合理;對另外一些供應(yīng)商,會要求減少廣告宣傳和明星代言以節(jié)省成本;對其它一些供應(yīng)商,會要求合理裝車,以減少物流成本,等等。小米生態(tài)鏈不就是這樣做的嗎?合作才能共贏,這是人人都懂的道理,但更多的人只想自己贏或自己先贏,如果每個人都這么“聰明”地打自己的小算盤的話,結(jié)果一定是雙輸。
組織架構(gòu)的精減,運(yùn)營成本的降低,再加上商品成本的優(yōu)化,這成為阿爾迪在市場上能保持價格優(yōu)勢的基礎(chǔ),因?yàn),只有成本?yōu)勢才能形成價格優(yōu)勢,價格優(yōu)勢只屬于擁有成本優(yōu)勢的人。每個公司都希望降低運(yùn)營成本,但往往只是停留在“希望”上,或者口頭上。因?yàn)榈统杀镜倪\(yùn)營畢竟會帶來管理上的更高要求,比如會增加員工的工作強(qiáng)度或不便,需要員工突破傳統(tǒng)的做法來升級現(xiàn)有的流程等。其實(shí),這些要求如果僅靠管理的辦法是很難湊效的,管理只是表面的。只有員工發(fā)自內(nèi)心地想方設(shè)法控制成本,這些變化才有可能發(fā)生,這還要考驗(yàn)公司的文化和價值觀了。
阿爾迪因?yàn)閯?chuàng)始人節(jié)約的基因已注入公司,所以其節(jié)約的文化也滲透于員工的思想,在如何快速收銀,如何防止失竊,如何做門店的裝飾和陳列,物流細(xì)節(jié)的改造,維修成本的降低等方面,都有員工的智慧。阿爾迪員工的工資雖然遠(yuǎn)高于其它零售商,但員工的效率是其它零售商的2-3倍,整體算下來,在成本是還是更劃算的。
阿爾迪的成功經(jīng)驗(yàn)早已不是秘密,在1953年的時候,創(chuàng)始人就講了他的經(jīng)營理念,其它的零售商或者不屑一顧,或者想學(xué)但是執(zhí)行不了。阿爾迪成功的最大特點(diǎn),也許就是將看似復(fù)雜的事情做到了最簡單,比如,哪里的商品成本低,就去哪里找供應(yīng)商,不管在哪個國家;物流成本精打細(xì)算,連擋風(fēng)玻璃和輪胎產(chǎn)生的風(fēng)阻也要考慮;對極簡SKU和毛利率的克制;對門店低租金的堅(jiān)持和極簡裝修等,無一不做到極致。但對阿爾迪來說,它的字典中可能沒有“極致”這個詞,因?yàn)閷α闶燮髽I(yè)來講,永遠(yuǎn)沒有極致,永遠(yuǎn)有進(jìn)步的空間。
阿爾迪經(jīng)營原則小結(jié):
1、文化引領(lǐng),把一切事情做到最簡單、從細(xì)節(jié)入手塑造公司;
2、極簡的品類結(jié)構(gòu),讓零售商成為顧客的代言人,幫顧客選擇最高性價比的商品;
3、永遠(yuǎn)以顧客為導(dǎo)向,做出最有利于顧客的決定,這也是最佳的市場競爭策略;
4、公平對待供應(yīng)商,因?yàn)殡p方的利益是一致的,那就是共同服務(wù)好顧客大家才有錢賺。
小結(jié):
104、世界上最快的收銀員:商品每一面都印上條碼可加快收銀速度。
105、防止失竊:防止損耗也是降低成本的方法。
106、門店內(nèi)飾與商品陳列:裝飾和陳列一律基于商品高效流通的需要。
107、物流:門店和車輛都基于降低成本而設(shè)計。
108、維修工工作表:維保簽名,責(zé)任明確。
109、員工績效與生產(chǎn)率:雖然員工工資高,但人效更高。
110、門店的經(jīng)營原則:一切把為顧客省錢作為行事準(zhǔn)則。
111、經(jīng)營原則小結(jié):把看似復(fù)雜的問題做到最簡單,大道至簡。
十五、
人無百日好,花無百日紅。理性,是本書值得贊賞的地方,沒有一味地為阿爾迪唱贊歌。在這最后一部分,作者將阿爾迪新一代領(lǐng)導(dǎo)人所做的一些變革羅列出來,雖然對阿爾迪繼續(xù)在零售行業(yè)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷充滿期待,但字里行情仍充滿了質(zhì)疑。
熵增定律告訴我們,一切事物都將走向死亡,包括宇宙和人類,企業(yè)當(dāng)然也不例外。企業(yè)想要保持持久的生命力,就需要反熵增,即做出創(chuàng)新和變革,打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)。阿阿爾迪新一代的領(lǐng)導(dǎo)人無疑是這么想的,創(chuàng)新、變革聽起來是多么的令人激動,那些偉大的企業(yè)家不是天天都把創(chuàng)新和變革掛在嘴上嗎?
創(chuàng)新并非易事,否則人人都會成功,特別是在經(jīng)濟(jì)和技術(shù)高速發(fā)展的時期,不論是形勢所迫,還是主動出擊,很多時候創(chuàng)新是找死,不創(chuàng)新是等死。當(dāng)然,不管是社會、企業(yè),還是個人,都需要創(chuàng)新精神,這是推動人類進(jìn)步的源動力,不管成功還是失敗,創(chuàng)新精神都值得鼓勵。
也許阿爾迪的新任領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該看看《創(chuàng)新者的窘境》這本書,遵守創(chuàng)新的基本規(guī)律才能減少失敗的可能性,尤其是對于成功的企業(yè)更是如此。對創(chuàng)始人延續(xù)多年的“極簡”文化的創(chuàng)新,也許可稱之為破壞式創(chuàng)新,因?yàn)檫@改變了阿爾迪的基因,或者說動搖了阿爾迪的根基。
雖然顧客的需求更加個性化,購物渠道更加多元化,但對“價廉物美”的需求卻是不變的,如果增加SKU,導(dǎo)致管理的復(fù)雜度提升,繼而需要增加人手來處理這些事情,再需要更多的職能部門或系統(tǒng)來“提高效率”……這些無疑會導(dǎo)致成本的大幅度上升,這樣下去,就完全遠(yuǎn)離了“低成本才有低售價”的方向。
只是增加SKU這一個動作,供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)就會立即顯現(xiàn),各個環(huán)節(jié)的工作都要相應(yīng)地增加從而導(dǎo)致成本增加。成本增加了,售價必須要升高,這是非?膳碌氖虑,因?yàn)槌杀緯缘衾麧,售價的升高也會導(dǎo)致顧客的流失,當(dāng)這些情況發(fā)生時,想讓顧客給出到阿爾迪購物的理由,那自然是很困難的事情。
這就導(dǎo)致了阿爾迪百年來的首次虧損。競爭的壓力下,阿爾迪創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)可以理解并值得推崇,但創(chuàng)新者往往會陷入兩難的窘境,在創(chuàng)新力量與保守力量、破壞式創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新、在現(xiàn)有和未來之間艱難前行。不論是阿爾迪還是顧客,都不希望看到百年嘔心瀝血建造的商業(yè)大廈出現(xiàn)危情。
正如聯(lián)商網(wǎng)CEO,也是《大道至簡》翻譯之一龐小偉先生所言:“因?yàn)槲以谛鷩讨锌吹搅松虡I(yè)的真相,阿爾迪是無法漏掉的”。我們希望這個商業(yè)真相能給所企業(yè)帶來啟發(fā),推動商業(yè)發(fā)展,讓人類生活的更加美好。
回到商業(yè)的本質(zhì),每個企業(yè)都希望在變幻莫測的市場上立于不敗之地,但這真的很難,人類的商業(yè)歷史已有數(shù)千年,但百年企業(yè)屈指可數(shù),失敗的企業(yè)不計其數(shù)。商業(yè)文明始終伴隨著社會的發(fā)展而照耀歷史,不管是過去、現(xiàn)在,還是未來,不管技術(shù)如何發(fā)展,商業(yè)必將伴隨人類到永遠(yuǎn)。
小結(jié):
112、首次虧損:成本增加太多吃掉了微薄的利潤。
113、拓寬品類意味著什么:品類能帶來銷售增長,但管理的復(fù)雜度會帶來成本上升。
114、狂歡熱賣,非食品和食品促銷:熱賣背后,會帶來庫存的增加。
115、品類有限原則:不要試圖滿足每位顧客的需求。
116、混搭銷售:破壞了品類的簡單性原則會給顧客造成購買困擾。
117、70份報紙和雜志:銷售同質(zhì)化的東西無法發(fā)揮自身優(yōu)勢。
118、促銷與品牌:促銷和品牌勢必會引起顧客對真實(shí)售價的猜疑。
119、廣告費(fèi)用大幅增加:沒有高性價比的商品才會花錢做廣告。
120、公共關(guān)系和營銷活動:不能帶來商業(yè)價值的活動一文不值。
121、企業(yè)文化的變革:企業(yè)文化變了,接下來或是滅亡或是涅槃。
122、從卓越走向平庸:卓越到平庸,紙上談兵就做到了。
十六、完結(jié)篇
兔子靈動迅疾,但短命,烏龜愚鈍遲緩,但長壽。一個企業(yè)是做兔子,還是做烏龜?企業(yè)家會選擇烏龜,投機(jī)家會選擇兔子,我猜。
每家企業(yè)都希望兼具兔子和烏龜?shù)谋,快速又持久,然而商業(yè)歷史伴隨著人類歷史數(shù)千年,百年企業(yè)寥若晨星,曇花一現(xiàn)的企業(yè)多如繁星。
阿爾迪歷經(jīng)百年,如同郭靖,并無天賦,簡單乃至愚鈍,多年守拙,終究修煉成精,以全球10000多家門店且業(yè)績出眾而傲視群雄。阿爾迪的經(jīng)營理念早已公之于眾,無數(shù)企業(yè)不斷模仿,卻無超越。
簡單并且始終簡單,是阿爾迪的基因、文化和經(jīng)營理念。極簡品類、極低成本、極致品質(zhì)、極簡組織、極簡文化凝聚成了為顧客創(chuàng)造價值的“一”。最終,一生二,二生三,三生萬物,為它帶來了源源不斷的財富和聲譽(yù)。少即是多的哲學(xué)思想在阿爾迪演繹成為經(jīng)典。
知易行難,知行合一更難。商性如人性,成為土豪容易,成為貴族卻難。更多的企業(yè)難耐寂寞,急功近利,善于浮夸,忘卻了修行,只學(xué)到了術(shù),卻未能學(xué)到道,曇花一現(xiàn)終成必然。而道才是終級真理,萬物之源。
如譯者木易老師所講,要學(xué)習(xí)阿爾迪的形,更要學(xué)習(xí)阿爾迪的神,才能形神兼?zhèn)。也如譯者阿迪老師所說,喧囂中要看到商業(yè)的真相,方能大道至簡。
期待更多的企業(yè)能修行悟道成為百年企業(yè),期待出現(xiàn)中國版阿爾迪能走向世界。
感謝翻譯組的阿迪老師,木易老師,穎燕老師,把極具商業(yè)價值的書帶到中國,推動中國商業(yè)的進(jìn)步有你們的汗水。
不做廣告,卻譽(yù)滿天下,
不追求財富,卻富可敵國,
追求簡單,卻更加完美,
——這就是阿爾迪。
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