“德國零售巨頭ALDI管理法”系列3：組織領(lǐng)導(dǎo)的十個細節(jié)

來源：聯(lián)商網(wǎng) 龐小偉 2022-02-23 09:38

編者按：

《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》出版了！這本書第一次系統(tǒng)性地介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經(jīng)營實踐。

由于ALDI拒絕傳播的傳統(tǒng)，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經(jīng)擔(dān)任ALDI管理委員會成員。聯(lián)商網(wǎng)將連續(xù)五期推出這本書的精要摘編，分享給聯(lián)商網(wǎng)友。如需要閱讀全文，請通過文后鏈接購買《大道至簡》和《ALDI資料匯編》。

決定公司成敗的不是外部環(huán)境的好壞，而是如何管理。ALDI的潛在領(lǐng)導(dǎo)薄弱環(huán)節(jié)是通過基于授權(quán)和分權(quán)原則的強大組織來彌補的。放權(quán)將大批員工變成公司內(nèi)部的“當(dāng)家人”，這樣的領(lǐng)導(dǎo)和組織原則是ALDI獲得巨大成功的一個重要原因。除了嚴格遵守并堅持這些原則，無論如何，關(guān)鍵還是執(zhí)行！

ALDI 組織和領(lǐng)導(dǎo)有幾大特點：

1、目標(biāo)明確。

對于所有員工簡單易懂。

大力放權(quán)、授權(quán)

下放一切可以下放的權(quán)力。集中必須適當(dāng)集中的權(quán)力。

2、系統(tǒng)控制

下放或委托的權(quán)力必須得到系統(tǒng)性的控制。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)少之又少

提升反思的勇氣，創(chuàng)造力來自數(shù)字之外。

3、不設(shè)立職能部門

所有特殊任務(wù)均由一線經(jīng)理負責(zé)處理。提倡人人負責(zé)。

4、不進行各種預(yù)測

基于真實數(shù)據(jù)的聰明比較，是替代所有評估的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

5、最高管理層會這樣做

公司高管必須了解并觀察客戶真實體驗。

而我們也可以從下面十個角度和做法中體會ALDI在組織和領(lǐng)導(dǎo)上的獨特之處。

1、ALDI 區(qū)域公司的組織架構(gòu)

ALDI 組織是扁平的、簡單的、精益的。只有職位描述中定義的具有明確職責(zé)和權(quán)限級別的職能部門。ALDI 不存在專門提建議的團隊。

ALDI每家區(qū)域公司擁有一名到兩名運營總監(jiān)。每名運營總監(jiān)管理四到六名片區(qū)經(jīng)理，每名片區(qū)經(jīng)理負責(zé)管理七到十家門店。ALDI每家區(qū)域公司負責(zé)大約40到80家門店的運營。當(dāng)區(qū)域公司達到一定規(guī)模，并且擁有兩名運營總監(jiān)時，將進行拆分。

行政經(jīng)理負責(zé)賬務(wù)、人力資源和 IT等工作。但是，ALDI 的HR部門沒有直接管理員工的權(quán)力，純粹擔(dān)負行政職責(zé)。行政經(jīng)理的職責(zé)還包括與工會協(xié)調(diào)，就涉及勞動法的相關(guān)事項向公司提供法律咨詢以及擔(dān)任代理職能。運營總監(jiān)通過片區(qū)經(jīng)理監(jiān)管所有門店，其對確保所轄門店平穩(wěn)而低成本運作負有重要責(zé)任。

從倉庫接收貨物那一刻起到貨物運抵門店，物流經(jīng)理負責(zé)此部分供應(yīng)鏈的管控，其中包括倉儲處理和車隊管理。

區(qū)域公司買手主要負責(zé)保持合理庫存以及向供應(yīng)商訂貨。他負責(zé)質(zhì)量控制，并監(jiān)管 ALDI區(qū)域公司經(jīng)營范圍內(nèi)允許銷售的商品。多達30種商品可以由區(qū)域公司獨自決定并自行采購。

拓展經(jīng)理負責(zé)尋找門店新址、簽署物業(yè)租賃合同，并監(jiān)管與租賃合同相關(guān)的事項。

在ALDI公司中，中央采購公司，即ALDI采購有限公司承擔(dān)了至關(guān)重要的角色。它是ALDI的子公司。負責(zé)與供應(yīng)商談判，并決定與供應(yīng)商簽訂所有商品的采購合同。這個由為數(shù)不多買手組成的團隊承擔(dān)了與商品采購相關(guān)的全部工作：分析采購市場、尋找供應(yīng)商、質(zhì)量評估、價格和條款商務(wù)談判、合同簽訂。此外，在負責(zé)現(xiàn)金管理、經(jīng)營統(tǒng)計和比對、以及數(shù)據(jù)處理等少數(shù)集中性任務(wù)時，ALDI采購有限公司扮演公司總部的角色。

ALDI公司的組織架構(gòu)（有限公司的法律形式）

2、總經(jīng)理會議

在ALDI，基本組織、政策制定和理念層面等問題的主要決策機構(gòu)是總經(jīng)理會議，會議定期舉行，參與人員包括ALDI各區(qū)域公司總經(jīng)理以及公司董事會成員。總經(jīng)理會議是ALDI的協(xié)調(diào)議事機構(gòu)。會議詳細討論并集體通過商品品類以及價格政策。最終決定并不要求參會者全部同意，但經(jīng)過激烈的討論之后，每名經(jīng)理都會全力支持。

ALDI 各區(qū)域總經(jīng)理們非常慎重地為經(jīng)營的討論做好準(zhǔn)備。他們通常與一線經(jīng)理就即將舉行的總經(jīng)理會議提前進行長時間的討論。討論的主題通常由區(qū)域總經(jīng)理提出，或者來自各地區(qū)分公司。討論由董事會全體成員主持。近年來，董事會越來越傾向于在意見分歧時縮小討論規(guī)模。如今在ALDI，權(quán)威決策的勢頭正在逐步增長。

3、良好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的構(gòu)成基礎(chǔ)

ALDI擁有良好的領(lǐng)導(dǎo)和組織，其構(gòu)成基礎(chǔ)可以簡單地描述為：

（1）明確的目標(biāo)

（2）簡單明了的經(jīng)營原則

（3）一直以顧客為導(dǎo)向

（4）在經(jīng)營原則運用及實現(xiàn)方面，毫不妥協(xié)

（5）針對所有細節(jié)開展工作

以這些原則為指導(dǎo)的優(yōu)秀組織，能夠阻止一切為了利益而不顧危機的狂熱行動。在明確的職責(zé)下，員工如同整個機車的重要齒輪開展工作。

4、明確的目標(biāo)

ALDI 明確的經(jīng)營理念，在其分散的組織架構(gòu)支持下，有助于從根本上減少潛在沖突。當(dāng)然，這不排除個人特質(zhì)影響合作氣氛和精神的可能性。由于總經(jīng)理和管理團隊不同，ALDI區(qū)域公司之間也存在明顯差異。但總體而言，其潛在影響相當(dāng)有限。

ALDI設(shè)定的目標(biāo)非常簡單。ALDI唯一關(guān)心的是最低的成本，即所有領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)最佳績效和生產(chǎn)率、盡可能低的售價和最優(yōu)質(zhì)量。每個收銀員以及倉管員都明白這一點。這些長期目標(biāo)，對于所有部門員工都適用并且能夠得到實施。沒有必要區(qū)分什么短期、中期和長期目標(biāo)，也沒有必要從高管到門店基層員工設(shè)立不同層級目標(biāo)。

所有級別的員工，無論在什么崗位職，在任何地方都可以使用相同目標(biāo)來指導(dǎo)自己：ALDI的戰(zhàn)略、規(guī)劃和目標(biāo)都不是秘密，在整個公司顯而易見并且眾所周知。

ALDI希望每名員工都清楚：任何一分錢都不能浪費。如果每名員工都為實現(xiàn)這一目標(biāo)而成功地在自己有限的責(zé)任范圍內(nèi)做出貢獻，那么他應(yīng)該深感自豪。這需要每天仔細工作、認真反思、不斷日改進并且分享經(jīng)驗，從而總體達到最優(yōu)，或者至少成本實現(xiàn)最低。

5、從不發(fā)表使命宣言

ALDI從不發(fā)布使命宣言，并且也從不需要。其原因與公司目標(biāo)一樣簡單明了：優(yōu)質(zhì)低價的目標(biāo)簡單、易懂、合理。還有什么比這樣表達更清楚的嗎？

事實上，只有簡單、可行、易懂的目標(biāo)才能被員工理解并接受。如果一家公司致力于讓目標(biāo)變得簡單明了、切實可行，并以通俗易懂的方式講解給每個員工，那就沒有后顧之憂了，沒有人會擔(dān)心如何落地。

6、持續(xù)改善和不斷試錯

特別值得一提的是，改善是ALDI推崇的典型管理方法。改善意味著公司所有部門和員工的持續(xù)改進，特別是生產(chǎn)流程與物流流程。這個方法對許多公司來說很難實現(xiàn)。ALDI可以找到簡單的解決方案。ALDI每名員工都負責(zé)履行特定職責(zé)。這意味著大量高管以及中層管理人員被賦予額外的有趣的職責(zé)。

在改善過程中，一個極其恰當(dāng)?shù)姆椒ň褪恰霸囧e”。因為試錯，新想法和新方法可以馬上、至少更快地實施。經(jīng)過一些基本協(xié)商之后，不需要花費大量時間分析和完善，就可以應(yīng)用到實踐中對其進行測試。初始測試結(jié)果出來后對其進行調(diào)整或修改，根據(jù)情況可以取消測試或擴大測試范圍。試錯能夠讓人們有勇氣嘗試新東西，即使最終失敗，也能提供很多有趣的見解。

ALDI大量推行“試錯”的方法，不僅成功地避免了重大災(zāi)難和錯誤的發(fā)生，而且一步一步向前發(fā)展，創(chuàng)造了一些革命性的思想。對于所有技術(shù)或組織方面的新想法、新發(fā)展，對于新單品引入、產(chǎn)品數(shù)量或包裝尺寸變化等，ALDI就用上述這些基本原則來開展工作。

7、分權(quán)與授權(quán)

ALDI 的組織原則非常根本，給整個企業(yè)文化留下了烙印，是公司成功的精髓。核心組織原則包括分權(quán)與授權(quán)下放。

ALDI集團首次重要分權(quán)具有決定性的意義。60年代初，集團被卡爾（總部設(shè)在米爾海姆）和弟弟西奧（總部位于德國北部城市埃索）各分得一部分。這是一個使公司得以生存并成功發(fā)展的決定。公司拆分讓兄弟倆成功避免了涉及基本戰(zhàn)略的糾紛。

分權(quán)使雙方能夠?qū)Ψ椒�、�?jīng)驗以及結(jié)果進行比較，并且根據(jù)這些比較，可以自由地做出支持或反對的決定。兩家ALDI公司一直分享經(jīng)驗，拆分極大地增加了他們豐富的經(jīng)驗。至于誰“對”誰“錯”、誰進步誰落后、誰膽小誰勇敢，這些問題并不重要，最終都有機會調(diào)整或改善。

很顯然，ALDI在不知不覺中，通過分權(quán)履行組織的基本職責(zé)之一：盡可能減少溝通與合作方面的需求。組織架構(gòu)越好，經(jīng)營業(yè)績就越好。簡單就只需很少的管理能力，至少就數(shù)量而言是這樣。簡單的組織架構(gòu)更智能、更高效。即使像ALDI這樣的公司，也不能僅僅依靠信息系統(tǒng)和行為準(zhǔn)則運作，員工仍然扮演著重要角色，一切都依靠人，公司經(jīng)營沒有其他捷徑。

只有極少公司可以做到：完全去中心化，下放職責(zé)、責(zé)任和權(quán)力，同時找到簡單易懂的組織架。

只有徹底分權(quán)的公司和組織才能在我們這個復(fù)雜的世界得以生存。如同ALDI，小而不是大，大中藏小，做螞蟻而不是做大象。小型作業(yè)單元更加靈活，適應(yīng)性也更強。偶爾犯幾個小錯誤的小型作業(yè)單元，比強勢高管犯“大錯誤”的大型公司更容易生存。小型作業(yè)單位及其主管產(chǎn)生好創(chuàng)意，獨立自主地去實踐，而不是服從一個人或囿于一個組織，這樣小型作業(yè)單位的機會更多。

在ALDI，放權(quán)和授權(quán)是結(jié)合明確的目標(biāo)、規(guī)則和合理的控制能力。這在ALDI一直進行的區(qū)域拆分方面表現(xiàn)得尤為明顯。一旦某個地區(qū)的門店達到一定數(shù)量（大約 60 到 80 家），出于實際運營需要，從倉庫到門店的距離應(yīng)該縮短（比方說最大服務(wù)半徑在50 公里以內(nèi)），或者倉庫面積已經(jīng)達到25，000 平方米，就會拆分出新公司。新實體本身就是一個完整意義的公司：擁有自己的財務(wù)和核算、獨立的資產(chǎn)和負債，以及母公司“有機體”的所有職能：銷售組織、物流、拓展和采購。另外，對解決日常細節(jié)問題的替代方案競爭日益激烈，常常導(dǎo)致各單位的絕對成本出現(xiàn)下降。

8、授權(quán)與管控

企業(yè)高管和經(jīng)理們往往反對廣泛的授權(quán)和分權(quán)。像ALDI那樣實施如此廣泛的分權(quán)（甚至包括賬簿和會計方面），這在許多公司是難以想象的。但在ALDI，反對放權(quán)的看法是沒有容身之地的。經(jīng)驗表明，分權(quán)所涉及到的錯誤和問題領(lǐng)域更容易被發(fā)現(xiàn)。

ALDI 的管理者已經(jīng)將部分職能與權(quán)力分享給員工。這樣就可以避免將權(quán)力集中在少數(shù)人手中，讓更多員工能夠真正參與，即在公司的發(fā)展中有所擔(dān)當(dāng)。作為績效評估的一部分，ALDI很容易發(fā)現(xiàn)管理者是否發(fā)掘他們的潛能，并且履行合作的義務(wù)。

ALDI通過不斷建立新區(qū)域公司來實現(xiàn)分權(quán) ，從而達到分享權(quán)力的效果。不會出現(xiàn)小而弱的公司與大而強的公司對抗：所有公司都得到平等的“支持”。該系統(tǒng)對經(jīng)營中杜絕沖突做出了貢獻。在ALDI不存在發(fā)號施令的權(quán)威，幾乎沒有員工有權(quán)不用、逆向授權(quán)的現(xiàn)象。系統(tǒng)幾乎能夠在沒有任何摩擦的情況下運行。在ALDI，你不會發(fā)現(xiàn)其他公司經(jīng)常出現(xiàn)的超越權(quán)限的爭吵，即大家所熟悉的權(quán)力斗爭。所有事情都清清楚楚、合情合理，員工都由直接上司負責(zé)管理。這樣的管控方法，還能確保每名管理者允許員工根據(jù)職位描述自行做出決定、采取行動。

控制有助于實現(xiàn)目標(biāo)、保障運營，最重要的是在主管與員工之間建立重要的聯(lián)系方式。控制有監(jiān)督和控制結(jié)果兩種方式。監(jiān)督涉及按一定時間間隔開展的對規(guī)定范圍內(nèi)隨機抽樣。這是一項ALDI的明確原則，以便所有主管在隨機抽取的任意三個任務(wù)或主題范圍內(nèi)，審查每名員工表現(xiàn)如何。審查要點需要仔細選擇，這項工作應(yīng)在月初就完成。這樣還可以防止主管直到開始審查時才公布指定檢查的事項，從而專門挑刺，然后將他們發(fā)現(xiàn)的錯誤作為審查要點，或者他們從一開始腦子里就滿是“挑刺”的想法。

實行年度營收控制，即與上一年相比、與其他部門或ALDI其他公司相比，控制重要數(shù)據(jù)的增長。得益于月度監(jiān)管，在年度營收控制周期內(nèi)，出現(xiàn)任何風(fēng)險的可能性極小。

要堅決杜絕試圖控制過程的想法，最重要的是杜絕那種并非基于信任員工能力的控制行為。沒有這種充分的信任，很難想象能夠進行成功的控制。信任也是減少復(fù)雜性的絕對先決條件。主管經(jīng)過深思熟慮，依靠堅定信念，必須選擇員工擔(dān)任指定的職位，賦予他們所需的權(quán)力，并且要求他們承擔(dān)全部責(zé)任。員工通常只有在感受，并能夠確認他們擁有主管的信任時，才能發(fā)揮出最佳水平。

從某種意義講，作為反饋機制以及主管和員工之間的對話，控制也意味著要肯定員工的工作表現(xiàn)，而不僅僅是指出他/她犯了哪些錯誤。這種控制形式旨在幫助員工、主管和公司共同提高績效。它還促進合作，向員工展示主管和公司看重的事項。

最后同樣重要的是，控制還意味著對員工的績效表現(xiàn)出興趣。

ALDI習(xí)慣于采用“門店檢查”方式。ALDI的高管常常針對門店開展詳盡的檢查流程，查證實地情況，撰寫相關(guān)意見。

作為績效評估的一部分，ALDI主管必須親自審核門店和員工，而不需要任何干涉其工作關(guān)系的審計師。

在ALDI，務(wù)實而有負責(zé)的員工發(fā)現(xiàn)問題并提供解決方案，具有重要意義。他們對日常工作直接責(zé)任，正好也是負責(zé)任的思考和建議的保證。

9、少點知識，少用數(shù)據(jù)，關(guān)注重點

ALDI的統(tǒng)計數(shù)據(jù)如此之少，幾乎可以用一只手就能數(shù)清。這些數(shù)據(jù)簡單、受控、易懂，而且一點也不計算機化。為了滿足內(nèi)部控制和信息系統(tǒng)的需要，只整理出最重要的數(shù)據(jù)。

ALDI 不需要收集、分析任何數(shù)據(jù)，以確定每種商品的“直接產(chǎn)品毛利率”。ALDI了解哪些細節(jié)有助于保持業(yè)務(wù)專注。ALDI的競爭對手熱衷于分析大堆數(shù)據(jù)，或者讓最重要的員工整天忙于編制預(yù)算，而ALDI早已完成他們的思考工作并實現(xiàn)了目標(biāo)。

ADLI一直專注于真正有利于增加營收或降低成本的事情，更少收集數(shù)據(jù)、開展分析，更多考慮特定的相關(guān)性以及如何積極響應(yīng)顧客需求、實現(xiàn)更高銷售額。

ALDI 的信息約束還表現(xiàn)在：員工只能了解與自身工作直接相關(guān)的信息。這樣能夠確保多年來員工和公眾對ALDI集團的真實情況知之甚少，而且除了南北ALDI兩家公司董事會成員以外，幾乎無人清楚具體的銷售數(shù)據(jù)。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)與內(nèi)部競爭

通過討論、會議或職位描述，向所有員工反復(fù)表明公司期待的頂級績效與持續(xù)改進，是一項重要的領(lǐng)導(dǎo)力資源。公司將審核諸如門店與倉庫員工人均營收等生產(chǎn)率相關(guān)績效數(shù)據(jù)。在不同區(qū)域之間對卡車車隊績效進行比較；在不同部門、不同銷售區(qū)域或ALDI各下屬公司之間對各種成本進行比較。與前幾個月和前幾年的表現(xiàn)進行比較，也是一種重要的管理工具，據(jù)此除了比較經(jīng)營情況，還可以跟蹤和評估相關(guān)發(fā)展情況。

這樣就形成了區(qū)域之間的競爭格局，使得控制部門以及其他方法（如規(guī)劃和預(yù)測）顯得多余。對當(dāng)前數(shù)據(jù)進行比較，意味著將事實與事實進行比較，而不是將預(yù)算、預(yù)測和估計與實際數(shù)據(jù)進行比較。金錢是衡量銷售和成本的有效尺度。仔細研究和評估少量數(shù)據(jù)，比大數(shù)據(jù)提供的所有可能產(chǎn)生的數(shù)據(jù)更有意義。電腦挖掘出來的數(shù)字垃圾對公司治理沒有任何幫助。

人們熱愛成功、改進以及優(yōu)異表現(xiàn)，因為這些給了他們奮斗的目標(biāo)。如果公司能夠及時向員工傳達這一信息，定義并認可相關(guān)成就，這將創(chuàng)建新的文化元素。最終，這些成能夠促進ALDI競爭力增強、贏得更廣泛的市場以及更高的顧客認可度。也可以提高員工對自身成就的自豪感。

10、決定重大事項

ALDI極少對重大事項單獨做出決定。有關(guān)公司管理方向的重要決策以及重要運營流程，是總經(jīng)理會議（大約六周一次）做出的，之前會經(jīng)過仔細討論以及全面測試。這同樣適用于有關(guān)品類和售價政策的決定。對每個事項詳細而認真的考慮都是決定的基礎(chǔ)。

深入討論是總經(jīng)理會議決定的原則。希望能夠考慮盡可能多的想法和細節(jié)。做出的決定從來都不是泛泛而談，而針對具體情況也有明確的操作性。其基礎(chǔ)是ALDI不成文的文化。ALDI企業(yè)文化沒有像其他公司那樣制定通用規(guī)則，但反而受益良多。由于公司組織架構(gòu)簡單，品類方面數(shù)量有限，允許逐一開展審查，因此ALDI得以認真、深入地研究每個重大事項。

管理委員會作為ALDI最高權(quán)力機構(gòu)，管理委員會擁有關(guān)心并處理任何問題的權(quán)力。就像任何一家公司的最高機構(gòu)，它可以推翻任何有效的法規(guī)或以前通行的做法。管理委員會由大約三人左右的前任區(qū)域總經(jīng)理組成。如果西奧還健在，理所當(dāng)然是成員之一并擔(dān)任主席。管理委員會成員是獨立代理人，絕非任何控股公司或特定公司的員工。如前所述，這種安排避免了典型的公司結(jié)構(gòu)及其各種弊端。在單獨經(jīng)營過程中，管理委員會成員擔(dān)任監(jiān)督。

有趣的問題出來了，考慮到創(chuàng)始人滿腹狐疑的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，ALDI（此處指ALDI北方）如何能夠成功管理這么多年呢？綜上所述，公司巨大的優(yōu)勢與幸運在于責(zé)任領(lǐng)域內(nèi)毫無保留的放權(quán)和授權(quán)，當(dāng)然西奧對此大力支持。因此，ALDI公司各區(qū)域總經(jīng)理能夠在相對較少的干擾下積極開展業(yè)務(wù)，從而在權(quán)限范圍內(nèi)制定實現(xiàn)最佳方案。西奧能夠產(chǎn)生的直接影響幾乎完全局限于管理委員會范圍內(nèi)，而反過來，后者又充當(dāng)了公司防護堤的角色。

西奧對細節(jié)的熱愛以及其扎實的專業(yè)知識，隨之而來的是他能夠樹立良好的榜樣。當(dāng)然并非所有方面都對公司起到積極作用。西奧執(zhí)掌的管理委員會，對于西奧感興趣的細節(jié)自然會給予更多關(guān)注。創(chuàng)始人當(dāng)然希望這一點能夠被大家所容忍和接受。位高權(quán)重的人總想讓自己成為衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，這已經(jīng)司空見慣了。

然而，每家ALDI下屬公司只由一名總經(jīng)理，而非兩到三名高管組成的團隊進行管理，這是一個組織上非常重要而成功的決定。如果總經(jīng)理是合適的人選，當(dāng)然萬事大吉；但如果所托非人，將會找人取而代之，或者想方設(shè)法提高其領(lǐng)導(dǎo)才能。這意味著，在業(yè)務(wù)運作過程中，可以避免管理委員會自身帶來的問題。

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