近日，《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》出版了！這本書介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經(jīng)營實踐。

下文是聯(lián)商網(wǎng)董事長龐小偉先生撰寫的《譯者序》，分享了ALDI這家全球硬折扣店連鎖巨頭的經(jīng)營思路，也揭開了這家企業(yè)背后兩位隱世獨立的創(chuàng)始人的傳奇故事。

在聯(lián)商網(wǎng)創(chuàng)辦期間，我深入研究世界各地的零售巨頭，其中德國ALDI對我影響最大。

我從2002年開始研究ALDI，盡量收集他們的相關(guān)材料，還與本書作者迪特爾·布蘭德斯建立了聯(lián)系。

ALDI是一家德國的超市連鎖零售商，主營業(yè)態(tài)是硬折扣店，創(chuàng)始人是兩兄弟。ALDI 的門店非常小，通常幾百平米，單品數(shù)量非常有限，從早期的幾百個到現(xiàn)在大約1800個。相比之下，沃爾瑪推崇一站購足，單品可能超過15萬個。 

2009年度福布斯全球富豪榜上，排名第一的比爾蓋茨個人財富達400 億美金，ALDI兩兄弟都進入前十位，兩兄弟財富合計超過了比爾蓋茨。盡管憑借小小門店創(chuàng)造出驚人財富，ALDI卻非常低調(diào)。公司嚴格規(guī)定，無論最高層還是最底層，公司禁止任何人接受媒體采訪。所以，如果你去網(wǎng)上搜索兩兄弟的照片，結(jié)果一定屈指可數(shù)。福布斯雜志當年想要偷偷給他們拍照，在德國待了兩個月，最終一無所獲。

ALDI模式獨具一格，讓我體會到企業(yè)經(jīng)營管理的真正本質(zhì)，甚至對我的人生也產(chǎn)生了巨大影響。

01

物美價廉

整個商業(yè)的本質(zhì)價值所在就是物美價廉。物美是指質(zhì)地優(yōu)良，價廉就是價格便宜。兩者統(tǒng)一起來就是商品價值，而價值公式的分子是質(zhì)量，分母是價格。如果質(zhì)量越好、價格越低，性價比一定越高，這幾乎是所有人都認同的樸素常識。

零售商常常忘記這個分子，即質(zhì)量的定義，而只關(guān)注價格。我們熱衷于價格競爭，特別在自有品牌經(jīng)營過程中，不經(jīng)意間就會放棄這個至關(guān)重要的原則——質(zhì)量原則。自有品牌只關(guān)心價格，價格便宜就是王道，為了價格忽視質(zhì)量其實大錯特錯!

首先要有好的質(zhì)量，在這個前提下，才能追求價格。ALDI就是這么做的，旗下500個單品的質(zhì)量，與德國市場的品牌產(chǎn)品不相上下，甚至更優(yōu)。德國市場商品質(zhì)量檢驗非常嚴格，第三方獨立的質(zhì)量檢測表明ALDI的商品比品牌產(chǎn)品只會好不會差。在一流質(zhì)量的基礎(chǔ)上，他們竭盡全力降低價格。數(shù)十年來ALDI一直堅持這種經(jīng)營原則，無人能敵。沃爾瑪曾經(jīng)進入德國，后來不得不退出，因為競爭不過ALDI。 

物美價廉之中低價是殺手锏。商品的市場零售價，由四部分構(gòu)成：進貨成本、運營成本 ( 包括薪資、店租等)、上繳稅收以及股東分紅。為了尋求真正的低價，ALDI努力降低這四種成本，似乎背離了傳統(tǒng)的商業(yè)思維邏輯。MBA課程告訴了我們太多的商業(yè)邏輯和方法，但ALDI幾乎都說“NO”。 

首先，降低進貨成本。

ALDI商品90%以上都是自有品牌，很少經(jīng)營其它品牌。ALDI在全球范圍尋找生產(chǎn)商，按照一流品質(zhì)標準進行貼牌生產(chǎn)。ALDI認為，進價 1 塊錢的飲料，真正的生產(chǎn)成本可能只有2毛錢，多余的成本往往來自其它環(huán)節(jié)：電視臺拿走2毛錢廣告費，明星代言拿走1毛錢，公司高管坐飛機頭等艙、住五星級酒店，以及形形色色的市場活動等產(chǎn)生的費用，最終都會加到飲料的進價上。ALDI認為這很不合理，顧客不應該為廣告費買單，不應該為代言人買單……顧客希望購買裸體產(chǎn)品，即產(chǎn)品本身，不附加品牌溢價等其它任何費用。所以ALDI商品的進價先天就低于其他零售商。 

其次，降低運營成本。 

MBA課程告訴我們，零售商最重要的是選址，位置是第一位的。ALDI偏不，他覺得高租金是不對的，最后都會加到商品的售價里。所以，他選偏僻的地方，把租金降下來。ALDI的門面裝修也非常樸素，同樣能夠降低成本。 

在信息技術(shù)方面，他們早期甚至不采用POS 機，認為這樣會增加成本。所以ALDI收銀員需要記住所有商品的價格。后來經(jīng)過效率測算，才增加了POS系統(tǒng)。ALDI認為貨架也會增加成本，他們喜歡直接用箱子堆放產(chǎn)品，紙箱包裝只有一半，半截商品露在外面，不用花人工去切割箱子、整理貨架，這樣成本更低。

在物流供應方面，ALDI偏好上門自提，從生產(chǎn)廠商那里直接運貨。運貨車輛的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路；甚至調(diào)整擋風玻璃的傾斜角度以減少風阻降低油耗。

他們還拒絕市場推廣，不投廣告，從而減少成本。ALDI創(chuàng)始人從不接受采訪，他認為與對外夸夸其談數(shù)小時，不如去門店理貨，前者顯然是浪費時間、增加成本。

ALDI實行無理由退貨。ALDI認為如果與顧客糾纏，要客服要律師，將產(chǎn)生成本，都會增加到商品售價之中。ALDI門店不提供電話咨詢服務，裝電話接電話都要成本。消費者覺得商品有問題直接拿來就退。 

相比其他零售商，ALDI門店人員配置可能只有一半。其員工效率非常高，薪水是同行的1.5倍，ALDI愿意付出比同行更高的薪水。

第三，減少稅負和分紅。ALDI通過縮小經(jīng)營單元、平行持股等措施來降低稅負。減少股東分紅，不僅僅涉及到商業(yè)問題，還涉及到創(chuàng)始人的價值觀。二戰(zhàn)之后兄弟倆接手了父母留下的一個小賣部，逐漸發(fā)展壯大。他們秉承德國人嚴謹執(zhí)著的精神。ALDI所有的關(guān)注點，就是把物美價廉的原則發(fā)揮到極致。他們偏執(zhí)地認為所做的一切都要為顧客著想，不但付諸行動，而且從二戰(zhàn)后到現(xiàn)在一直持之以恒。ALDI憑借堅持不懈的商品高性價比，不僅讓德國消費者欣然接受，后來還開到歐洲其他國家，現(xiàn)在開到美國、澳洲等世界各地，同樣非常有競爭力。

02

上帝的方式

創(chuàng)始人是近乎以“上帝的方式”在運營管理ALDI。上帝是怎么管理這個世界，管理人類、鮮花、大象、蚯蚓等世間萬物的呢? 我琢磨上帝只做了兩樣事情：第一是提供了一個環(huán)境，有春夏秋冬，有風雨雷電，有高山流水，通過環(huán)境變化讓適者生存。第二是提供了競爭，生物之間有競爭，會有食物鏈。羚羊和獅子要競爭奔跑速度，獅子和獅子要競爭配偶，通過競爭達到優(yōu)勝劣汰。除了上述兩件事情之外就是無為而治，上帝從來不用管我到底是去做老師還是從事風險投資，是生活在杭州還是倫敦，開什么車，穿什么衣服，理什么發(fā)型，都不去管。

ALDI的方法就是基于環(huán)境和競爭的無為而治。一般情況下企業(yè)每年都要花很多時間做年度規(guī)劃，ALDI是沒有的。ALDI會將某一項經(jīng)營指標統(tǒng)計排列出來，大家比拼這個指標，這相當于沒有時間刻度的競爭，不是說達到及格線就可以停止不前，因為優(yōu)勝劣汰，及格線一直在上升。自然界也這樣，迭代進步是持續(xù)不斷的。所以，ALDI這樣的無為而治，反倒是持續(xù)的進步，做得不好的人隨時都可能被淘汰。 

一個好的管理者，就是要授權(quán)、授權(quán)再授權(quán)，監(jiān)督、監(jiān)督再監(jiān)督。授權(quán)到最后就是無為而治，但是一定是有監(jiān)督，監(jiān)督其實是創(chuàng)建一種氛圍、一種競爭機制：表現(xiàn)好的留下來，表現(xiàn)差的淘汰掉。ALDI對競爭的推崇，甚至到了股東層面，ALDI一分為二，南北ALDI，兄弟各管一塊，相互比較經(jīng)營效率和業(yè)績成果。 

03

企業(yè)為何？

把零售價格降下來，最后一點是降低股東分紅。股東作為經(jīng)營者，為了降低商品售價，寧愿把自己的分紅砍掉一半，這只會讓競爭對手感到絕望。絕大多數(shù)商人絞盡腦汁想著省錢，只是為了自己多賺錢，去過奢侈的生活。ALDI是真正為了顧客省錢，將毛利定得很低（一般不超過15%），而且一旦如果發(fā)現(xiàn)進價下降，將立即下調(diào)售價。這種定價策略非�？酥�，相當于大幅減少了自己的分紅。兄弟倆本來追求的就是清教徒式苦行禁欲的生活。

省到最后就是省自己。這不僅是商業(yè)問題，而且關(guān)乎價值觀和人生哲學。本身不追求名利，但最后在市場中競爭力越來越強，反而給他們帶來了更多的財富。

資本主義從原始到現(xiàn)代，非常重要的推動力量就是基督教尤其是清教的影響，這些清教徒經(jīng)營企業(yè)時表現(xiàn)出苦行禁欲的操行。上天將財富托付于我，而我終讓財富回歸大眾，絕不追求花天酒地、白白耗費錢財。比爾蓋茨、巴菲特最終都把財富捐獻給了慈善事業(yè)。

所以，ALDI給予了我們最大的啟發(fā)：那些在競爭中得以生存發(fā)展的成功企業(yè)，都有著非常樸素的價值觀，從而產(chǎn)生內(nèi)在的持續(xù)力量驅(qū)動他們不斷奮斗，而不僅僅是拼命賺錢拼命消費。

ALDI從不上市，不想上市。盡管上市以后個人財富可以倍增，但ALDI認為隨之而來的無休無止的會計費用、法律費用、公告費用等等，都會增加成本。

所以反過來說，最終商品售價能不能降低，與公司股東是否愿意為顧客犧牲自身利益息息相關(guān)。如果擁有這樣的股東、這樣的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)的市場競爭力一定能夠出類拔萃。

不少創(chuàng)業(yè)者都以獲得風險投資為驕傲。事實上，你需要判斷風險投資方是不是好股東。風險投資追求回報，過高的股東回報一定會增加商品的售價。不好的股東會使你的售價上漲，而影響你的競爭力。所以，引入貪婪的風險投資，長遠而言不僅無助于企業(yè)競爭力的建立，可能還會適得其反。

真正擁有強大競爭力的企業(yè)，從采購、運營到創(chuàng)業(yè)者都堅持服務用戶、回饋大眾的經(jīng)理理念，必將成為一流企業(yè)。

ALDI文化是其核心競爭力，其所有的關(guān)注點都在于最優(yōu)的質(zhì)量、最低的價格。企業(yè)文化與樸素真理絕對不能背道而馳。顧客光顧門店，就是為了購買優(yōu)質(zhì)低價的商品，企業(yè)文化也應該為之服務，而不要講虛頭巴腦的東西。ALDI沒有標語式的企業(yè)文化，一切圍繞“首先確保物美、然后盡量價廉”。只要自然光線充足，他們老板進屋第一件事就是關(guān)燈，其節(jié)省程度可見一斑。

04

關(guān)于此書翻譯

由于ALDI拒絕傳播的傳統(tǒng)，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，作者曾經(jīng)擔任ALDI管理委員會成員。翻譯此書是我一直以來的心愿，希望將ALDI樸素的經(jīng)營觀介紹給中文讀者�；ヂ�(lián)網(wǎng)的發(fā)展正在印證這種經(jīng)營觀的生命力。我從事風險投資，也渴望中國涌現(xiàn)越來越多秉持這種經(jīng)營觀的創(chuàng)業(yè)者。雖然ALDI在兩位創(chuàng)始人去世之后發(fā)生了很多變化，似乎逐漸偏離原有的成功之道。然而我不僅僅是在介紹一家零售企業(yè)，而是通過ALDI這家企業(yè)傳達這種極致、簡單、樸素的經(jīng)營觀，不僅適合于零售業(yè)，而且適合很多其他行業(yè)。

非常感謝楊小華先生、鄧穎燕女士加入翻譯小組，他們付出了很多時間和心血；感謝王蓁先生在版權(quán)、出版方面的大力支持；感謝應豪先生百忙中的試讀和指正；感謝同事虢三三給予專業(yè)的設計支持；感謝聯(lián)商網(wǎng)同仁的通力合作。

由于水平所限，翻譯一定存在很多疏漏，請務必反饋給我們，以便再版時做出修正。如果你對ALDI經(jīng)營觀感興趣，歡迎聯(lián)系討論，加入我們的讀者群。

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