為進(jìn)店在北京大雪中排隊(duì)三小時(shí)；20元的面包被黃牛200元售賣，最近，又一家網(wǎng)紅烘焙店火了。

這家店的名字是黃油與面包（B&C），主營商品為烘焙與飲品。單是剛開業(yè)一個(gè)多月的北京三里屯門店，其相關(guān)關(guān)鍵詞在小紅書上的筆記數(shù)量就接近6000條。而附贈(zèng)的扎眼熒光綠袋子，也被炒到上百元。

鐵打的三里屯網(wǎng)紅店，流水的門店品牌。五年前，喜茶在三里屯開出北京首店時(shí)，同樣排隊(duì)浩浩蕩蕩，為喝一杯芝芝莓莓而等待三個(gè)小時(shí)；再往前看，初代網(wǎng)紅烘焙店原麥山丘當(dāng)初也是相同的場景，排長隊(duì)打卡、跨省代購一樣不差。

我們知道，之所以首店要以“網(wǎng)紅店”的姿態(tài)橫空出世，背后是因?yàn)檫B鎖品牌要為后續(xù)擴(kuò)張積累一定的勢能。

但網(wǎng)紅店，尤其是類似于B&C這樣的以蛋糕面包為主營品類之一的烘焙網(wǎng)紅店，無論是原麥山丘，還是與新茶飲結(jié)合更為緊密的奈雪，還是遠(yuǎn)古網(wǎng)紅店面包新語、徹思叔叔等，在后續(xù)的擴(kuò)張中，都遇到了幾乎相同的問題——擴(kuò)張開出的新店不賺錢。

這導(dǎo)致，目前還沒有一家網(wǎng)紅烘焙店能像好利來這般跑出全國性品牌�；蚴浅掷m(xù)虧損，需要資本持續(xù)輸血；或是擴(kuò)張失敗后接連關(guān)店，守住少數(shù)效益還可以的門店；或是轉(zhuǎn)型，將面包擺在其他零售渠道售賣。

為什么網(wǎng)紅店總是火不久，并且難做大？

網(wǎng)紅店要燒錢

打造一家網(wǎng)紅店的前提條件，是燒錢。

正所謂成也網(wǎng)紅，敗也網(wǎng)紅。要開一家爆火的網(wǎng)紅店，在單店選址、人員配置、以及產(chǎn)品研發(fā)等各方面上，都需要遠(yuǎn)超過普通同類門店的長期支出。

首先是門店選址，很多人知道B&C是從其上海新天地店成為小網(wǎng)紅打卡點(diǎn)開始，但事實(shí)上，在上海店開業(yè)之前，B&C就在深圳福田區(qū)皇庭廣場，以相同的食物菜單與裝修風(fēng)格，開出了中國首店。但很快由于經(jīng)營不善，在2021年初被迫轉(zhuǎn)讓。

可見，即便是開在深圳此類新一線城市的大型商場中，B&C此類客單價(jià)較高的網(wǎng)紅風(fēng)格店，別說爆火，連正常運(yùn)營下去都很難。

想要提高品牌勢能，使品牌踏出活下去的第一步，必須將門店開在一線城市最有代表性的核心商圈中，如上海新天地，北京三里屯這些既有網(wǎng)紅屬性，人流量又大的地方。

與黃金商圈相應(yīng)的，自然是天價(jià)租金。這導(dǎo)致，這些網(wǎng)紅店在前期，可能由于消費(fèi)者的新鮮感與打卡欲，取得飽和的訂單數(shù)與不錯(cuò)的營收，但在一段時(shí)間后，普遍會因?yàn)閱瘟肯陆�，�?dǎo)致無法負(fù)擔(dān)原有租金。

以原麥山丘2016年前開在三里屯太古里南區(qū)的門店為例，其選址在臨街一層，面積150平，開店初期客流不小，但僅僅過了一年，在2017年就閉店了。

其次是人員配置。為保證顧客好評度，網(wǎng)紅店的單店員工數(shù)量大于普通同類門店，更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于夫妻老婆店。以奈雪的茶為例，根據(jù)其招股書顯示，單店所需員工平均為18.3人；原麥山丘此類只做烘焙的店，單店員工也在13人左右。B&C此類店內(nèi)烘焙+新茶飲的門店，單店員工數(shù)比起上述二者，只多不少。

最后一點(diǎn)是產(chǎn)品研發(fā)。每一屆爆紅的網(wǎng)紅店中，一定是將某些產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng)新。但隨著新品牌“內(nèi)卷”，總的來看，新網(wǎng)紅店的創(chuàng)新速度比幾年前的老網(wǎng)紅店速度快出不少。

如初代網(wǎng)紅烘焙品牌原麥山丘，2021年推出十余款新品，但奈雪的茶在2021年全年推出100余款新品。在產(chǎn)品層面團(tuán)隊(duì)建設(shè)與研發(fā)支出成本，奈雪自然花銷更大。換句話說，想要超越老前輩，新的網(wǎng)紅品牌就必須在產(chǎn)品上更進(jìn)一步地推陳出新。

以B&C目前的菜單舉例，這家以烘焙為第一主營品類的門店，光是新茶飲就有20余款。其中不乏鴨屎香檸檬茶、更“高端”的分子香水檸檬茶、生椰泰綠、分子草莓桃子芝士茶、分子晴王青提芝士等應(yīng)季新品，甚至還有生椰那些、黃油黃糖拿鐵等咖啡品類，且價(jià)格與喜茶奈雪相比極具競爭力。

而在烘焙品類中，B&C為開北京首店特意研發(fā)惠靈頓北京烤鴨牛角包，以及大大北京烤鴨腿牛角包等特色口味的面包，從某種層面代表了其在產(chǎn)品研發(fā)上投入的力度。

綜上，網(wǎng)紅店想要踏出成功的第一步，就需要持續(xù)不斷在上述三方面進(jìn)行燒錢。但現(xiàn)實(shí)是，無論怎樣努力，與開業(yè)時(shí)相比，消費(fèi)者都會逐漸流失。一旦單量下降，這些黃金點(diǎn)位的門店極有可能無法負(fù)擔(dān)成本支出，從而被迫閉店。

所以，網(wǎng)紅店們都希望能倚靠首店帶來的知名度，迅速擴(kuò)張?bào)w量，從而擁有更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

擴(kuò)張營收悖論

在規(guī)模擴(kuò)張的過程中，難題又?jǐn)[在了網(wǎng)紅店眼前——消費(fèi)者不夠用了。

目前大部分網(wǎng)紅店，都是以“消費(fèi)微升級”的方式，以略高的價(jià)格和略有創(chuàng)新的商品，引發(fā)消費(fèi)者拍照打卡，分享炫耀。如原麥山丘便是放大健康軟歐包的概念，而B&C則是打折來自韓國的輕奢烘焙品牌，從裝潢到燈光都顯得富麗堂皇，面包陳列柜被設(shè)計(jì)成珠寶或奢侈品包包展示柜的樣子。

這也意味著，網(wǎng)紅店的受眾注定是少數(shù)消費(fèi)能力較強(qiáng)的年輕群體。放在三里屯商圈里，這樣的人一抓一大把，但想要把門店密度做大，做到更貼近社區(qū)的地方，受眾的密度就不夠了。如奈雪的茶在財(cái)報(bào)里所說，新開業(yè)的門店對附近舊門店的營收有負(fù)面影響。

既然開在原有門店附近會分流，那么開在較遠(yuǎn)的地方，或者進(jìn)入新城市中呢？事實(shí)上，在實(shí)體門店中，密集鎖定幾乎是所有規(guī)模擴(kuò)張品牌的目標(biāo)。通過在某一區(qū)域內(nèi)開較多的店，可一方面將品牌影響力的作用發(fā)揮到最大，強(qiáng)化區(qū)域內(nèi)消費(fèi)者的認(rèn)知，另一方面，密集開店搶奪優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，阻擋競品進(jìn)入。

若將門店分散開，本質(zhì)上與開獨(dú)立門店沒有什么區(qū)別，同樣難有抗風(fēng)險(xiǎn)性。同時(shí)，在帶有烘焙產(chǎn)品的門店中，密度問題更加重要。

還是從初代網(wǎng)紅原麥山丘來看，起初，原麥山丘與現(xiàn)在B&C，與奈雪標(biāo)準(zhǔn)店一樣，是在店內(nèi)現(xiàn)做面包。但烘焙需要的廚房面積可比新茶飲的大多了，在寸土寸金的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位上，后臺烘焙間占著高高的低價(jià)，使得門店成本居高不下。

因此，原麥山丘以及奈雪pro店，都開始探索中央廚房—半成品模式，即每天將中央廚房生產(chǎn)好的面團(tuán)送往門店烤。這就又帶來另一個(gè)問題，即中央廚房所覆蓋半徑內(nèi)，需要有足夠的門店，才能支撐中央廚房的運(yùn)轉(zhuǎn)。

問題來了，門店開的密集，店與店之間會分流，單店會虧損；門店開的散，難以發(fā)揮品牌效應(yīng)，成本居高不下。

這就導(dǎo)致，網(wǎng)紅烘焙店想要同時(shí)保證大規(guī)模擴(kuò)張和高單店?duì)I收，成了一個(gè)悖論。

對此，原麥山丘開始橫向擴(kuò)張品類，推出適合在商超、便利店中銷售的包裝面包；而奈雪則選擇上市借助資本力量，繼續(xù)在一二線城市密集開店，希望實(shí)現(xiàn)最終的密集鎖定。

網(wǎng)紅店年年有，但大部分選手仿佛只是曇花一現(xiàn)。新晉網(wǎng)紅B&C，能爆火多久，又能撐多久呢？