一邊需要馬不停蹄地加速整合TESCO，一邊要謀求實體門店的轉(zhuǎn)型升級，在中國市場擁有4127家實體門店、2014年銷售達1040億元規(guī)模的中國零售巨鱷“華潤萬家”正在艱難謀求轉(zhuǎn)身。正如華潤萬家CEO洪杰將上述工程命名為“長征”，以收購TESCO為開端的中國零售業(yè)史上規(guī)模最大的這場跋涉能否順利到達終點？

　　一系列動作加速整合

　　今年以來華潤萬家用換標、推新業(yè)態(tài)門店、關店等一系列動作，昭示其對樂購的整合加速。

　　今年2月華潤萬家在廣州天河北商圈正式啟用全新紅色六角星品牌LOGO。據(jù)華潤萬家的計劃，自2015年開始樂購在華門店將陸續(xù)啟動更名程序，未來樂購在內(nèi)地的135家門店將統(tǒng)一更名為華潤萬家。

　　之后的4月份，華潤萬家又在深圳推出全新概念小業(yè)態(tài)店，以“樂購Express”為主要品牌，并計劃在2018年將門店擴張到500家，到2020年擴張到5000家。

　　而在華潤萬家未公開透露的整合計劃中，還包括逐步關閉的業(yè)績不佳或業(yè)主合約到期的樂購中國門店。3月底位于上海盧灣體育館的樂購盧灣店和位于浙江臺州的樂購解放南路店都正式關閉，而去年9月至10月期間，樂購安徽合肥西二環(huán)店、山東青島東營東二店、山東濰坊濰州店以及廣東江門東華店亦先后關閉。

　　2013年8月華潤萬家宣布其母公司華潤創(chuàng)業(yè)與TESCO成立合資公司，前者持有80%股份，后者持有20%股份，于大中華地區(qū)(中國內(nèi)地、香港及澳門)經(jīng)營大賣場、超級市場、便利店、現(xiàn)購自運業(yè)務及酒類專賣門店等零售業(yè)務。去年5月，合資協(xié)議獲得相關政府機構(gòu)批準，TESCO中國業(yè)務(包括樂購)及現(xiàn)金被全部劃歸到合資公司。

　　5個月后首批四家樂購門店開始清資關店;緊接著華潤萬家南區(qū)及華北區(qū)門店與樂購門店完成銷售系統(tǒng)切換，雙方門店開始實現(xiàn)商品、采購、庫存、財務等方面的對接;包含商品價格標簽在內(nèi)的多種門店內(nèi)耗品的公司標牌也已開始展開更換。

　　華潤萬家CEO洪杰去年在接受中國商報記者采訪時就曾表示，華潤萬家對TESCO的整合將采取由表及里、由外及內(nèi)的融合方式，整個過程的艱難程度和時間之長不亞于一場“長征”。按其規(guī)劃，全面完成華潤萬家和樂購全國所有門店在組織架構(gòu)、人員、商品、供應鏈、庫存、財務等方面的對接和融合，預計需要三年時間�！扒�3個月為調(diào)整階段、期間是扭虧階段(第三年全面實現(xiàn)扭虧)、后6個月則是全方位整合階段”。

　　華潤方面介紹，在人員和管理模式的融合之外，供應鏈層面的融合也已啟動。目前樂購自有品牌已進入華潤萬家門店，共有761種單品。與此同時華潤萬家的自有品牌也進入15家TESCO門店，增加了750種單品。

　　整合的階段性“成果”

　　投入巨額代價收購的TESCO能否變成一副好牌而不是拖累，是懸在華潤萬家身上的疑問。

　　洪杰表示，與TESCO的整合成效較明顯。以華南區(qū)為例，15家TESCO門店2014年11月實現(xiàn)系統(tǒng)的切換后，兩個月來減虧幅度不小，“從華南、華北包括華東市場來看，這8個月(收購后)減虧的形勢不錯，在我們預期內(nèi)。”

　　與融合過程相伴，華潤萬家引入了TESCO先進的信息管理體系。據(jù)悉，去年9月底華潤萬家啟動了“北斗星”計劃，派學員飛抵倫敦TESCO總部學習培訓，以提高運營和管理能力。

　　此外，華潤萬家整合TESCO的最大成果是日前推出的全新的“樂購Express”小業(yè)態(tài)店。

　　近年來社區(qū)便利超市被視為零售市場的“風口”，華潤萬家雖一直大力發(fā)展自身的“VanGO”便利店業(yè)務形態(tài)，但缺乏核心競爭力和規(guī)模優(yōu)勢。目前華潤萬家的便利店在深圳擁有220家，廣州擁有141家。而據(jù)介紹，“樂購Express”便利超市不同于傳統(tǒng)超市，除了設有生鮮區(qū)域提供一站式服務外，還設有專門的休閑餐飲區(qū)。最大的亮點則在于“樂購Express”便利超市在賣場后區(qū)設置“電商中轉(zhuǎn)站”以及在賣場前區(qū)預留電商自提柜，為日后提供“線上線下”一站式服務體驗。

　　相比沃爾瑪在小型業(yè)態(tài)門店遭遇覆轍后未有實質(zhì)計劃，家樂福EASY鄰里超市還處于只有一家門店的試水期中，華潤萬家“樂購Express”的小型業(yè)態(tài)的推出將有助于華潤萬家在線下零售業(yè)中脫穎而出。

　　華潤萬家也表示，未來將陸續(xù)開展此類便利超市，預計到2018年，全國范圍便利超市品牌升級將完成，“樂購Express”便利超市預計達到518家。

　　“樂購Express”主要特色是生鮮一站式服務，為顯示對這一項目的決心，公司內(nèi)部增設了生鮮直采業(yè)務和電子商務事業(yè)部。

　　不過，在TESCO手中并未能玩轉(zhuǎn)的“樂購Express”，是否到了華潤手中就能改觀，目前來看也仍是問號。業(yè)內(nèi)人士認為，“樂購Express”面臨的問題首先就是租金問題。

　　近年來傳統(tǒng)零售商虧損、關店的消息接連不斷，除了經(jīng)營不善外，行業(yè)租金不斷上漲也是其中非常重要的原因。有業(yè)內(nèi)人士預估，相比五年前現(xiàn)在的行業(yè)租金大約翻了一倍，導致商場的盈利壓力非常大。

　　據(jù)了解，“樂購Express”的門店的規(guī)劃面積約在500平方米，服務范圍基本以社區(qū)為單位。以行業(yè)租金每天每平方米3元為標準計算，每家門店的月租金在45000元左右，加上人工、管理、物流成本，所面臨的經(jīng)營壓力并不能忽視。

　　此外，傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營難以具備核心競爭力，商品和模式的同質(zhì)化使得過去的競爭一直靠地段拼效益。對于如今小業(yè)態(tài)店的發(fā)展來說，則必須依賴規(guī)模效應。然而，在現(xiàn)如今傳統(tǒng)零售業(yè)都居安思危，跑馬圈地便利店市場的浪潮下，“樂購Express”專注搶灘居民社區(qū)市場，也面臨著激烈的競爭。

　　全時便利店從今年5月起，便以每周開一家新店的速度擴張;7-ELEVEN通過放寬加盟條件，步入擴張進程;沃爾瑪宣布增加小型門店;家樂福推出便利店品牌“EASY家樂�！薄！皹焚廍xpress”如何在這場優(yōu)勝劣汰的大戰(zhàn)中迅速占領市場，做成規(guī)模，還需要智慧升級。

　　寄托整合追回虧損

　　相對于華潤萬家在整合上的推進，直觀的業(yè)績報表卻并不樂觀。

　　去年第三季度，華潤萬家的母公司華潤創(chuàng)業(yè)發(fā)布業(yè)績報告，顯示旗下零售業(yè)務出現(xiàn)7億港元的巨虧，主要原因便是受與TESCO成立的合資公司初期階段的預期財務影響。

　　巨大的虧損額度超出業(yè)界預期。而眼下市場更為擔心的是，華潤為收購TESCO付出的巨額代價能否在后期得以追回?或者說，TESCO能否在華潤手下獲得新生而非拖累?

　　“TESCO中國區(qū)業(yè)務虧損會對華潤系業(yè)績產(chǎn)生一定影響，但整合的成效還是比較明顯的，特別是南區(qū)15個店11月切換后，止損幅度比預期要好。相信融合之后，TESCO將迎來新生。”華潤萬家相關負責人表示，虧損本身不是不可扭轉(zhuǎn)的，關鍵是跟TESCO的合資，對華潤萬家零售業(yè)務有長遠能力的積累，這個價值非常巨大。

　　不過，正如洪杰將整合TESCO的項目命名為 “長征”，兩家公司的融合不僅時間長，難度也大。

　　業(yè)內(nèi)人士表示，華潤萬家與樂購之間，一個是央企，一個是外資;一個有“并購之王”之名，無“整合之王”之實，一個雖在華不得要領，卻在全球范圍內(nèi)擁有豐富的零售經(jīng)驗�？梢灶A見的是，雙方在背景、思維理念、經(jīng)營方式上的差異，以及在溝通管理、文化融合上的磨合，都會成為華潤萬家整合道路上的“攔路虎”。

　　除此之外，樂購人員的去留也是華潤萬家不得不面對的問題。一位華潤萬家內(nèi)部人士透露，雖然華潤萬家希望樂購方面大部分人員留下，但是從中國區(qū)管理層到門店店長，樂購方出走的人才還是不少。

　　而除了樂購這個麻煩之外，華潤萬家自身也上演著關店的戲碼。去年12月19日，華潤萬家于一天內(nèi)同時關閉了其位于河北石家莊的兩家門店;一周后河北唐山再關一店。雖然一周連關三店這樣的劇情今年是否會重演目前尚不得而知，但可以肯定的是，到目前為止，關店還沒有停下來的勢頭——一周之后，華潤萬家長春飛躍店將停止對外營業(yè)。

　　在巨大的文化鴻溝以及自身業(yè)務不強之下，華潤萬家如何盡快消除凈利潤大幅下滑的危險還面臨諸多不確定性。

　　二度試水電商尋轉(zhuǎn)型

　　對華潤萬家來說，推出小業(yè)態(tài)店只是整合TESCO的階段性成果。業(yè)界認為，眼下華潤萬家最重要的還是要盡快從虧損中走出來，按照在3年后完成扭虧為盈的規(guī)劃，時間表已只剩下兩年時間。如何借勢“互聯(lián)網(wǎng)+”， 搭建適宜的生存廊道，突破各路電商夾擊，是華潤萬家亟須回答的問題。

　　當然，華潤萬家已經(jīng)開始探尋實體+電子商務的出口。

　　今年2月，華潤萬家的網(wǎng)上平臺“E萬家”已經(jīng)在內(nèi)部試運行，借助“樂購Express”便利超市，在超市內(nèi)設置電商中轉(zhuǎn)站和電商自提柜，形成網(wǎng)狀配送體系，提供“線上線下”一站式服務體驗。與支付寶、中國銀聯(lián)合作，借助互聯(lián)網(wǎng)引流，移動支付近期又與招商國際有限公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，規(guī)劃跨境電商銷售渠道。

　　洪杰說，E萬家首期只以深圳為試點，成熟后再開放至全國�！霸谏钲诘呐渌腕w系更為完善，可以結(jié)合華潤萬家大賣場、社區(qū)店進行全網(wǎng)直送。華潤萬家在深圳有60萬會員，供應鏈、品牌尤其是生鮮商品差異化優(yōu)勢更明顯�！�

　　盡管洪杰的規(guī)劃是將華潤萬家的電商業(yè)務獨立于實體零售業(yè)務部門之外，但并不打算全力轉(zhuǎn)型電商，“華潤萬家仍將以實體渠道為主，電商渠道是傳統(tǒng)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型的有效補充和路徑，但部署將會是一個循序漸進的過程。倉促間上馬電商平臺，如果在服務和物流方面不能跟進，反而不能為總體戰(zhàn)略加分�！�

　　“但是所有的一切都需要采購能力和運營能力重構(gòu)，這種變革會很痛苦。因為過去我們的采購人員對商品認知、顧客認知的能力很低，采購和運營人員不懂商品、不懂品類規(guī)劃、不懂供應商�！焙榻苷f，這個過程可能會很漫長，所以把這次轉(zhuǎn)型當成一次“長征”。

　　洪杰說，華潤萬家在渠道建設上正式開啟了由原來單一的實體零售店轉(zhuǎn)向?qū)嶓w店和電子商務雙渠道的道路。

　　不過，華潤萬家在電商方面的二度試水能否成功還是未知數(shù)。

　　“無論從目前市場發(fā)展的態(tài)勢還是從華潤萬家目前經(jīng)營的現(xiàn)狀來看，它目前都不適合做電商�！痹诹闶蹣I(yè)培訓專家胡春才看來，華潤萬家本身存在著大而不強的問題，且零售大環(huán)境頗為艱難，這種情況下，一旦電商虧損過多，“兩頭燒”的日子將非常難熬。

　　胡春才認為，華潤萬家首要的任務是加強實體業(yè)務，不僅是門店規(guī)模上的優(yōu)勢，更要培養(yǎng)整體實力，從機制、管理等多個方面向行業(yè)領頭羊的水平靠近，“即便是在全國各地，也可以不被那些區(qū)域的零售企業(yè)欺負，這才是華潤萬家最需要做的�！�
　�。ㄖ袊虉� 伍年 見習記者 胡甜）

　　華潤萬家

　　關店一覽

　　●2014年9月，樂購安徽合肥西二環(huán)店、山東青島東營東二店、山東濰坊濰州店以及廣東江門東華店亦先后關閉。

　　●2014年12月19日，華潤萬家于一天內(nèi)同時關閉了其位于河北石家莊的兩家門店;一周后河北唐山再關一店。

　　●2015年3月，位于上海盧灣體育館的樂購盧灣店和位于浙江臺州的樂購解放南路店關閉。

　　●2015年4月1日，華潤萬家長春飛躍店停止對外營業(yè)。