當(dāng)品牌營銷進入全渠道時代，借助電商平臺和社交網(wǎng)絡(luò)，在公域和私域流量的催熟下，一個新品牌從0到1似乎更容易了。

茵曼方建華：品牌如何防治“流量病”

服裝行業(yè)受自身性質(zhì)所影響，很難一家獨大，多品牌策略已經(jīng)成為擴張的一條必經(jīng)之路，ZARA的母公司Inditex旗下有八個品牌，優(yōu)衣庫母公司迅銷有十個，GAP有五個，H&M有六個。

不過，選擇什么時機、什么節(jié)奏發(fā)展多品牌策略則關(guān)乎品牌和企業(yè)的生死。拉夏貝爾曾在上市前大舉擴充品牌矩陣，巔峰時一年新增四個，統(tǒng)管12個品牌，營收隨之漲到85億元，凈利潤接近6億；好景不長，因多品牌和開店支出過大，公司逐步無力支撐，近兩年每年虧損超過20億元。

當(dāng)品牌營銷進入全渠道時代，借助電商平臺和社交網(wǎng)絡(luò)，在公域和私域流量的催熟下，一個新品牌從0到1似乎更容易了。但從品牌整個成長周期來看，多品牌經(jīng)營變得更容易了嗎？

茵曼創(chuàng)始人、匯美集團董事長方建華的答案是否定的。花了五年和一個多億，匯美集團培育了數(shù)十個品牌，又砍掉大半。

方建華深入反思在多品牌策略上的得與失。當(dāng)年如同得了一場群體性的“流量病”，誤以為品牌數(shù)量與收入正相關(guān)，品牌越多，能力越強，而今他掌管的匯美集團專注在茵曼、初語、生活在左三個核心品牌，經(jīng)歷發(fā)展新品牌的虧損和折耗，創(chuàng)始人的認知、企業(yè)的勢能上升到了新的層次。流量不是一個品牌的全部，借流量而起，修供應(yīng)鏈內(nèi)功，秉承長期主義、深得人心的品牌才能走得更久更遠。

方建華和茵曼是數(shù)字化零售背景下的典型角色，他們的故事有時代和行業(yè)的脈搏，映射著更多品牌的過去與現(xiàn)在，甚至是未來。

疾行

2014年3月，匯美集團自主孵化的第二個品牌“破殼”了，叫生活在左。

其脫胎于茵曼的高端系列，因為前一年上架后賣了近2000萬，所以轉(zhuǎn)年被抓緊做成了一個與茵曼定位差異化明顯的新品牌。

生活在左，再加上2013年并購的初語，匯美集團開啟了多品牌的歷程。在當(dāng)時的電商環(huán)境下，多品牌是一個極主流的打法。早期天貓鼓勵商家創(chuàng)新，對新品牌有一定流量傾斜，孕育了一批“淘品牌”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)市場爆發(fā)，從業(yè)者在早期曾認為，線上線下彼此孤立，淘品牌難以走到線下，單個淘品牌的交易天花板大約為兩三個億，品牌數(shù)量和企業(yè)規(guī)模之間劃上了約等號。加之2012年初淘寶商城更名為天貓后，提高了對線下商家的招商力度，后者也意識到“觸網(wǎng)”的必要性，淘品牌岌岌可危。

2012年之后，淘品牌進入洗牌期，頭部玩家通過自創(chuàng)和收購擴大版圖。天貓上兩個銷量頂尖的女裝品牌韓都衣舍和茵曼先后于2012年和2013結(jié)束單品牌期，分別收購素縷和初語。到2018年韓都衣舍收購和新創(chuàng)品牌累計超過20個。

無論線上線下，服裝品牌發(fā)展到一定規(guī)模后都會開啟多品牌之路，或自己孵化創(chuàng)立，或收購，或代理。例如，太平鳥為打入年輕女性市場，于2008年推出了樂町，還在2013年代理了一個美國品牌。

據(jù)公開信息，除了生活在左，2014年茵曼母公司增加了三個新品牌。方建華嘗到了甜頭：其中2014年，創(chuàng)立第一年的生活在左銷售額破2000萬元；次年，生活在左銷售額漲到了近八千萬元，另外三個新品牌合計銷售規(guī)模過億。匯美集團乘勝追擊，截至2015年底品牌數(shù)累計達 十個。

2015初，匯美集團對外宣布品牌合伙人制度開始運作，雙方共同投資，可共享集團的平臺資源、供應(yīng)鏈、財務(wù)、HR、IT管理系統(tǒng)。學(xué)服裝設(shè)計出身的方建華看到，當(dāng)年設(shè)計師品牌依賴買手店代賣，被抽取高額提成，他有信心能挖掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的設(shè)計師品牌。

2016年，茵曼母公司遞交了招股說明書，謀求資本市場的認可。營收數(shù)據(jù)可以看出多品牌策略的成效：集團從2013年到2015年的營業(yè)收入連年攀升，年復(fù)合增長率為39.08%。

到了2017，勢頭急轉(zhuǎn)直下。這一年，國際大牌和傳統(tǒng)線下品牌洶涌入淘，平臺的流量紅利不再，網(wǎng)絡(luò)品牌的窗口期接近尾聲。2015年，天貓和全球110多個集團160多個服飾品牌簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，這就包括Gap、Adidas、ZARA等國際品牌。這其中淘品牌、國際品牌、線下傳統(tǒng)品牌的比例約為1：2：4。

品牌不再稀缺，平臺的流量給誰？“取決于你的品牌力，給你的流量能不能帶來更大的收益，更大的GMV，創(chuàng)造更大的價值�！狈浇ㄈA說。

此時，子品牌們面臨重重考驗。

折戟

“走得實在太快，沒時間去做反思�！�

方建華記憶中的2017年內(nèi)部會議滿是缺錢聲。市場變化來勢洶洶，甚至沒有一個平滑的過渡期，待方建華意識到時，外面已然刮風(fēng)下雨。那是方建華創(chuàng)業(yè)以來壓力最大的時候，到處撲火，他管自己叫“滅火隊員”。

他知道得停掉新品牌的擴張，這一過程持續(xù)三年多，對處于虧損，銷售規(guī)模低于1億元的品牌進行收減，集中精力發(fā)展茵曼、初語、生活在左三個主力品牌。算下來，集團總共虧損超過一個億。他形容這個過程是“為了品牌情懷兩肋插刀”。

除了外部環(huán)境的變化，什么決定了茵曼的多品牌策略出現(xiàn)滑鐵盧？方建華認為，內(nèi)因在于自己作為掌舵者在當(dāng)時的團隊建設(shè)存在認知短板，挑選合伙品牌時，過于重視產(chǎn)品，忽略了對創(chuàng)始人經(jīng)營能力的考察。

這類問題在服裝行業(yè)不罕見，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正曾在《九敗一勝》中提到，日本有些公司讓設(shè)計師當(dāng)了社長，只制作自己認為好的商品，導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，公司倒閉，柳井正將其作為管理優(yōu)衣庫的反面教材�！安还苌a(chǎn)多么好的商品，關(guān)鍵還是要考慮如何把它們迅速賣出去，迅速地轉(zhuǎn)變成企業(yè)的利潤�！�

子品牌的獨立性天然決定了方建華并非品牌的直接管理者，從創(chuàng)業(yè)者變成創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，但顯然他沒來得及適應(yīng)身份的轉(zhuǎn)變。

“品牌總是喊缺人，集團就派過去，但他們合作又不順暢。我焦頭爛額的�！狈浇ㄈA說，“我一直是創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，大家經(jīng)歷不同，很難同頻。”方建華從九十年代起創(chuàng)業(yè)，但不同屬性品牌不能照搬他的經(jīng)驗和判斷。“我希望出現(xiàn)多個成功的合伙人，而不是復(fù)制出多個‘茵曼老方’�！�

與此同時，因為方建華的精力被分散，2017年，主品牌也受到影響，銷量增長出現(xiàn)放緩跡象。對比現(xiàn)在，只剩三個品牌時他基本每天都和幾個品牌負責(zé)人碰頭開會，而過去以前只能每月開一次例會，一半時間用來為新品牌“輔導(dǎo)作業(yè)”。

無獨有偶，優(yōu)衣庫經(jīng)營理念的第十一條是要提高管理的品質(zhì)，徹底杜絕浪費無效。柳井正認為，一旦開始新的事業(yè)，就要排除浪費和無效，考慮損益，否則難以為繼。資金和人才都是有限的資源，必須考慮如何整合這些資源，使效率達到最大化。

生活在左可以作為佐證，品牌塑造需要充足的精力和資源。相比后來的“孩子”，該品牌前期對消費者的反應(yīng)進行了一年的測試和培養(yǎng)，這個“孩子”也走到了今天，雖然因為定位高端，體量還不大，但是顧客群體忠誠，在天貓旗艦店開店以來，持續(xù)保持DSR三項評分都在4.9以上，銷售客單價在線上品牌陣營處于高位。

時機

匯美的折戟并不意味多品牌策略的失效，那到底什么時間點是合適的？在大眾服裝行業(yè)有以下參照。

1991年，16歲的Inditex開始推行多品牌策略，推出了比ZARA更年輕化的Pull&Bear。彼時ZARA已經(jīng)開遍西班牙，在1988年把第一家海外店設(shè)置在了葡萄牙，接下來兩年又分別打入紐約和巴黎。

優(yōu)衣庫的母公司迅銷集團在2004年開始以全球“買買買”的方式擴充品牌庫，之后把GU、J Brand等均收入囊中。此前一年，迅銷營業(yè)收入超過3000億日元，已成為世界領(lǐng)先的服裝零售商。

可以看出，成功的多品牌探索都發(fā)生在主品牌銷量和市場地位穩(wěn)固之后。不過，成功經(jīng)營了多品牌的國際巨鱷們也不是沒走過彎路。1997年優(yōu)衣庫經(jīng)過一年的準(zhǔn)備，分別開了9家運動休閑裝的專賣店SPOQLO和家庭休閑專賣店FAMIQLO，如今這兩個品牌名字已淹沒在歷史長河中。柳井正曾直言，表面原因自然是銷量不景氣，更深層次的問題在于透支了主品牌的優(yōu)勢。

方建華的經(jīng)驗是，一個企業(yè)的精力有限，如果品牌沒有形成一個強勢的消費者心智，貿(mào)然做多品牌，即便抓住一波紅利，也不會長久�！霸谝鹇�(guī)模做到五十億以前，我不會再考慮做新品牌了�！彼麛蒯斀罔F。

“流量就像個呼吸機�！狈浇ㄈA這樣比喻，“插上去很舒服，拿掉的時候很痛苦，甚至可能掛掉�！�

當(dāng)年發(fā)展多品牌的想法來自于流量邏輯：多品牌，多流量，銷量高。在他看來，之所以愛流量，是因為做產(chǎn)品很難，專注自己比搶流量痛苦得多。

距離生活在左誕生六年過去了，品牌渠道發(fā)生了翻天覆地的變化，從淘品牌到網(wǎng)紅品牌，流量的神話一直在更新迭代，從未消失。例如，依托小紅書打開市場的美妝行業(yè)新秀完美日記剛成立三年估值據(jù)傳飆升至40億美元，去年天貓雙11成為歷史上首個銷售破億的彩妝品牌。

天貓的土壤里曾長出了茵曼、三只松鼠、御泥坊等品牌，微博給了張大奕、雪梨等網(wǎng)紅品牌走向大眾的機會，而今完美日記、鐘薛高因為小紅書種草了大批用戶，淘寶直播帶火了花西子，半畝花田和colorkey風(fēng)靡抖音。新生代品牌因勢而起，也像“前輩”一樣開始了多品牌之路。

不過，新神話會有墜落的一天嗎？

方建華直言，不乏有人在新渠道炮制當(dāng)年的打法，抓到一波紅利，但是三五年過后，主力軍入場，在國內(nèi)國際大牌的圍攻下，如果沒有過硬的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈實力，照樣可能敗下陣來。這不無道理。根據(jù)愛點擊創(chuàng)新院的數(shù)據(jù)，今年4月的美妝類品牌投放榜中，歐萊雅在小紅書筆記投放達131篇，排名第一。

底盤

羅馬不是一天蓋起來的。方建華透露，如今茵曼以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)作為支撐，融合數(shù)字中臺、平臺門店、智能制造于一身�！拔乙恢闭J為不管新零售、數(shù)字零售，本質(zhì)還是零售；而零售的核心價值體現(xiàn)是融合供應(yīng)鏈、物流、數(shù)字化技術(shù)，最終實現(xiàn)商業(yè)效率的提升�！�

在品牌銷售渠道布局上，隨著線上主流平臺之間的競爭加劇，品牌方也結(jié)合自身基因做了反應(yīng)對策。近幾年，出生于線上的品牌有的開始選擇同時進軍線下，其中方建華創(chuàng)立的茵曼，就在馬云提出“新零售戰(zhàn)略”的前一年開始了線下布局。

據(jù)了解，其線下店已經(jīng)覆蓋到全國179個城市，開設(shè)實體店約600家，規(guī)模占品牌總的銷售約30%。無獨有偶，另一家同期誕生于線上的品牌三只松鼠也嘗試走向線下，不過其銷售規(guī)模僅占總營收的8.89%。

在產(chǎn)品上面，通過近兩年的磨合，茵曼春裝線上做到了96%售罄率，線下81%售罄。庫存是許多服裝品牌的“心頭病”，也是稍不慎就會踩空的“深淵”，而茵曼應(yīng)對得更自如�！拔覀兊膸齑婀芸厮剑瑧�(yīng)該是行業(yè)靠前的，而且內(nèi)部形成一套依托系統(tǒng)做的動態(tài)庫存管控機制”。

2017年收減品牌數(shù)量以來，方建華和匯美更多的精力和資源投向了供應(yīng)鏈�！岸a(chǎn)品、懂供應(yīng)鏈才是真正的內(nèi)功，這是很多創(chuàng)業(yè)者沒有注意到的地方�！彼f，回頭看這一路，如果不是因為在產(chǎn)品和供應(yīng)鏈上面的沉淀，根本走不了這么遠，很多人認為做女裝款式好就可以了，但產(chǎn)品供應(yīng)鏈才是一個企業(yè)真正的底盤。

方建華透露，疫情沒有變成牽絆，反而更加夯實了匯美的基本功。茵曼的產(chǎn)品供應(yīng)鏈夏季返單已經(jīng)從原來的35天，返單周期大幅縮短超過一半。整個商品下單實現(xiàn)了柔性供應(yīng)鏈的良性節(jié)奏，首單和返單達到3:7的比例。

他還舉例說，茵曼的每件衣服都采用了包封設(shè)計，而不是打毛邊，每件成本因此而多了三到五元，“很多人忽略了一分錢一分貨，如果我們的原材料不夠好，消費者也不會回頭的。”

早年銷量少，優(yōu)質(zhì)代工廠被大牌壟斷，不愿意接茵曼的訂單，成長起來后的匯美還在方建華的老家江西發(fā)起投資了于都脈動智能制造時尚產(chǎn)業(yè)園，采用了投資過億的自動裁床、自動吊掛流水線等先進的智能制造設(shè)備。

此外，在很多企業(yè)，組織力是最容易被忽視的因素，而組織力在方建華眼中是“一把手工程”，是支撐戰(zhàn)略落地的核心。

他透露了集團在組織機制優(yōu)化升級的幾個方面：

第一，從大組織，轉(zhuǎn)變到小組織“小組共識機制”。核心是授權(quán)、放權(quán)，讓關(guān)鍵少數(shù)的共識得到高效執(zhí)行，而無需經(jīng)過層層審批。

第二，從定崗定職，轉(zhuǎn)變到職能系統(tǒng)化、協(xié)同智能化。即打破原來以部門或者中心為單位的戰(zhàn)斗單元，變成互促互進的協(xié)作整體，從原來獨立的中心，轉(zhuǎn)變成大中臺、大協(xié)同的軍團式作戰(zhàn)，有人制定打法，有人供應(yīng)彈藥，有人沖鋒攻城，有人掃除障礙。

第三，提高創(chuàng)新業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略專項的爆破力。公司內(nèi)部的創(chuàng)新業(yè)務(wù)容易夭折，很大程度上取決于公司層面的重視程度與立項的科學(xué)性。據(jù)茵曼內(nèi)部團隊介紹，在茵曼立項有嚴謹?shù)膭?chuàng)新機制。比如，今年新成立一項社交電商業(yè)務(wù)經(jīng)過立項討論評估，與主營業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度、項目負責(zé)人能力評估，以及市場周期評估等，之后快速進入實施環(huán)節(jié)。而方建華重點關(guān)注立項業(yè)務(wù)進度，及時介入做資源協(xié)調(diào)、障礙排除，以及決策支持等。

最后，從流量運營轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品為核心，驅(qū)動設(shè)計供應(yīng)鏈、銷售端，形成內(nèi)循環(huán)。

方建華說，品牌必須要注重產(chǎn)品，修煉內(nèi)功，讓顧客主動搜索和留存，而不能讓企業(yè)一味地撈一次性的顧客。

“品牌的腰桿真正直在產(chǎn)品上，產(chǎn)品不強，腰桿直不起來�！�