聯(lián)商網(wǎng)專欄：當(dāng)我們一直關(guān)注于美國(guó)的沃爾瑪、英國(guó)的特易購(gòu)(Tesco)和法國(guó)的家樂(lè)福時(shí)，我們忘記了德國(guó)的折扣商阿爾迪(Aldi)：根據(jù)近年來(lái)德勤的《全球零售力量》，這個(gè)名不見經(jīng)傳的德國(guó)品牌一直排名前十。

　　作為全球最好的折扣商，德國(guó)的阿爾迪盡管在全球擁有超過(guò)8000家店鋪，卻一直十分低調(diào)，沒(méi)有引起國(guó)內(nèi)零售人的重視。原因也許很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗臀譅柆數(shù)膬r(jià)值主張十分相近，都是大打低價(jià)牌，不過(guò)我們不知道的是，很多時(shí)候她比沃爾瑪都便宜。

　　我們不妨來(lái)分析一下，她為什么能保持如此低價(jià)。

　　1自有品牌為王90％以上是自有品牌

　　在任何一家阿爾迪店中，你都看不到太多的品牌，事實(shí)上超過(guò)九成的品牌都是她的自有品牌。毫無(wú)疑問(wèn)，自有品牌讓阿爾迪直接消滅了過(guò)多的中間商，那么在維持低價(jià)的同時(shí)，保持不錯(cuò)的毛利也就沒(méi)什么難的了。

　　除了自有品牌為核心以外，相較于傳統(tǒng)超市、賣場(chǎng)大而全的商品設(shè)置(傳統(tǒng)店鋪從來(lái)都是幾萬(wàn)種商品)，阿爾迪只提供不到1500種商品。

　　《零售威觀察》評(píng)論：較少的商品種類使得阿爾迪對(duì)每一種商品都會(huì)進(jìn)行海量采購(gòu)，這就可以實(shí)現(xiàn)可怕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并獲得更大折扣；而從消費(fèi)者角度看，也避免她們?cè)谶x擇時(shí)過(guò)多的思索，讓她們一看到價(jià)格就直接把商品放在購(gòu)物籃中。

　　2“少貨架化”設(shè)計(jì)看阿爾迪如何節(jié)約成本

　　比起傳統(tǒng)店鋪中的貨架，阿爾迪更多地用“箱子”來(lái)擺放商品。這其實(shí)極大地節(jié)約了員工的成本，不然將大量商品排上貨架也是個(gè)麻煩事；而一旦商品賣光，員工只需要再搬來(lái)一箱就好。
　　

　　我們從不和別的商店比價(jià)，因?yàn)檫@會(huì)逼我們漲價(jià)的。

　　3可怕的效率提高效率，就是節(jié)約成本

　　員工成本已經(jīng)成為零售業(yè)極高成本的重要“貢獻(xiàn)者”，然而阿爾迪通過(guò)一套有效的流程設(shè)計(jì)，極大地提高了員工的工作效率，同時(shí)也降低了所需員工的數(shù)量。

　　所有的商品都是在一起打包、在一塊賣，因此并不需要消費(fèi)者將商品拿到款臺(tái)時(shí)再進(jìn)行稱重。
　　

　　《零售威觀察》評(píng)論：在美國(guó)，當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買散裝蔬菜時(shí)，盡管身邊會(huì)有稱供消費(fèi)者使用，但是真正的稱重通常是在款臺(tái)進(jìn)行的，這點(diǎn)和國(guó)內(nèi)有一定差別。

　　4顧客也得做點(diǎn)什么很多東西都是要收錢的

　　在國(guó)外，款臺(tái)從來(lái)不吝惜為消費(fèi)者提供更多的塑料袋，此時(shí)在款臺(tái)處除了負(fù)責(zé)收款的員工以外，很多時(shí)候還會(huì)有一個(gè)員工幫助顧客將商品裝到塑料袋中。不過(guò)阿爾迪卻要求消費(fèi)者從家里帶個(gè)袋子，當(dāng)然如果顧客想要個(gè)袋子的話，還得再付點(diǎn)錢。

　　另一方面，當(dāng)消費(fèi)者想要用手推車的時(shí)候，還需要支付0.25元。對(duì)此，阿爾迪在官方網(wǎng)站上是這么解釋的，“租用手推車這套體系事實(shí)上極大地提升了阿爾迪的效率，也讓我們可以提供更低價(jià)格：原因在于，由于不需要雇傭額外的員工來(lái)收拾、擺放手推車，事實(shí)上我們就將這其中節(jié)省下的成本返給了消費(fèi)者”。
　�。�(lián)商網(wǎng)專欄作者 文/王子威）