出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

10月31日，盒馬旗下平價(jià)社區(qū)超市“超盒算NB”一天之內(nèi)在長(zhǎng)三角地區(qū)開出14家新店，創(chuàng)下零售業(yè)擴(kuò)張的新紀(jì)錄。

自8月底品牌升級(jí)后，這個(gè)硬折扣品牌以每月新開20家以上門店的速度狂奔，截至目前，其門店總數(shù)已突破350家。

硬折扣的風(fēng)潮正席卷全國(guó)。京東在涿州開出5000平方米的折扣超市大店，美團(tuán)“快樂猴”在杭州落子，物美在北京連開六家“物美超值”店，老牌硬折扣樂爾樂更以超8000家的門店規(guī)模深耕市場(chǎng)。

曾被邊緣化的硬折扣業(yè)態(tài)，如今成為資本與巨頭爭(zhēng)相押注的新賽道。

一、硬折扣模式的快速崛起與市場(chǎng)狂熱

硬折扣模式的核心吸引力在于，它精準(zhǔn)契合了當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)“極致性價(jià)比”的普遍追求。與依賴臨期尾貨實(shí)現(xiàn)低價(jià)的軟折扣不同，硬折扣通過精簡(jiǎn)SKU、規(guī)�；�采購、極致供應(yīng)鏈壓縮與自有品牌建設(shè)，為消費(fèi)者提供可持續(xù)的低價(jià)商品。

中國(guó)零售業(yè)正在迎來一場(chǎng)前所未有的“折扣大戰(zhàn)”。從互聯(lián)網(wǎng)巨頭跨界出擊，到傳統(tǒng)賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型，再到零售老炮縱深布局，三類玩家正以不同的商業(yè)邏輯，爭(zhēng)奪同一個(gè)價(jià)格敏感時(shí)代的話語權(quán)。

硬折扣的爆發(fā)是消費(fèi)理性回歸的必然結(jié)果。當(dāng)收入的不確定性成為常態(tài)，折扣消費(fèi)不再是“不得已”，而是理性選擇。消費(fèi)者開始像經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)官一樣，審視每一筆支出的必要性與合理性。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭正憑借其資本、技術(shù)和流量?jī)?yōu)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)切入硬折扣超市賽道，并通過差異化的商業(yè)模式快速布局。

盒馬的“超盒算NB”業(yè)態(tài)已成為其核心增長(zhǎng)引擎之一，36氪數(shù)據(jù)顯示，盒馬NB在上半年?duì)I業(yè)額約達(dá)80億元。其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于構(gòu)建了強(qiáng)大的自有品牌商品體系，銷售占比已近60%。通過精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈，例如將大米等品類聚焦于少數(shù)爆款，并采用極簡(jiǎn)的裝修和包裝商品來降低運(yùn)營(yíng)損耗，成功實(shí)現(xiàn)了低價(jià)優(yōu)勢(shì)。

與之相比，京東折扣超市則選擇了“大店型、多SKU”的擴(kuò)張路徑。其門店面積普遍超過5000平方米，商品覆蓋超5000個(gè)SKU，旨在滿足家庭客群“一站式購齊”的需求。該模式高度依賴京東成熟的供應(yīng)鏈體系，通過源頭直采和開發(fā)“七鮮”等自有品牌來降低成本，并支持消費(fèi)者通過京東APP下單，享受30分鐘內(nèi)配送到家的服務(wù)。

而美團(tuán)的“快樂猴”則更側(cè)重于數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和效率提升。其商業(yè)模式包含兩大特點(diǎn)：一是動(dòng)態(tài)定價(jià)機(jī)制，以靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化；二是近無人化操作，店內(nèi)通過預(yù)包裝商品和部署自助收銀機(jī)等方式，極大減少了人力成本。更重要的是，“快樂猴”與美團(tuán)的生態(tài)深度協(xié)同，依托美團(tuán)強(qiáng)大的即時(shí)零售運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了“線上比價(jià)、線下提貨”的購物模式，將線下超市與線上便捷性無縫對(duì)接。

在零售業(yè)變革的浪潮中，傳統(tǒng)商超與外資品牌正從不同路徑切入硬折扣賽道，共同推動(dòng)著行業(yè)格局的重塑。

傳統(tǒng)商超的代表物美，憑借其深厚的本土根基和現(xiàn)有零售網(wǎng)絡(luò)，通過業(yè)態(tài)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型。其新推出的“物美超值”業(yè)態(tài)，通過精選SKU策略，將商品數(shù)量嚴(yán)格控制在1300支以內(nèi)，并聚焦于水果蔬菜、鮮肉鮮魚等六大高頻剛需品類，有效簡(jiǎn)化了消費(fèi)者的決策過程。

同時(shí)，該業(yè)態(tài)大幅提升自有品牌占比至60%以上，實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)鏈到運(yùn)營(yíng)端的全鏈路效率優(yōu)化。這種基于原有資源進(jìn)行的低成本改造模式，為傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型提供了可參考的路徑。

與此同時(shí)，外資品牌奧樂齊則憑借其成熟的硬折扣模式和經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)市場(chǎng)加速擴(kuò)張。作為硬折扣模式的鼻祖，奧樂齊最顯著的特征是其高達(dá)90%的自有品牌覆蓋率，這使其掌握了強(qiáng)大的商品控制權(quán)和定價(jià)權(quán)。

在深耕上海市場(chǎng)后，奧樂齊已于2025年開啟華東區(qū)域擴(kuò)張，正式進(jìn)入蘇州、無錫等江蘇城市。為支撐區(qū)域拓展，其新建的華東區(qū)域配送中心也已投入使用，旨在提升區(qū)域內(nèi)商品的配送效率與響應(yīng)速度。奧樂齊通過其高比例自有品牌構(gòu)建的“有品質(zhì)的低價(jià)”體系，已成為國(guó)內(nèi)硬折扣業(yè)態(tài)演進(jìn)的重要參考樣本。

硬折扣的興起并非偶然，它是經(jīng)濟(jì)周期、社會(huì)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)心理等多重變量疊加下的必然。數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)硬折扣市場(chǎng)規(guī)模已突破2000億元，但滲透率僅為8%，遠(yuǎn)低于德國(guó)的42%與日本的31%。

廣闊的增長(zhǎng)縱深與低滲透率形成巨大反差，也正因如此，硬折扣正迅速躍升為零售業(yè)新藍(lán)海。

二、硬折扣模式的暗流涌動(dòng)

硬折扣行業(yè)蓬勃發(fā)展的表面下，潛藏著不容忽視的暗流。低價(jià)雖然是折扣店的根本，但僅靠卷低價(jià)，成不了護(hù)城河。

線上線下運(yùn)營(yíng)邏輯的鴻溝，正成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局硬折扣超市的首要障礙。長(zhǎng)期浸潤(rùn)在流量運(yùn)營(yíng)與數(shù)字營(yíng)銷中的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其基因深處刻著追求規(guī)模與速度的沖動(dòng)。

然而，硬折扣作為典型的線下零售業(yè)態(tài)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力恰恰在于對(duì)門店運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的精準(zhǔn)把控、對(duì)消費(fèi)者購物動(dòng)線的精心設(shè)計(jì)，以及對(duì)區(qū)域市場(chǎng)特性的深度理解。從線上到線下的跨界，不僅是渠道的延伸，更是思維模式的根本轉(zhuǎn)變。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要放棄對(duì)GMV的盲目追逐，轉(zhuǎn)而關(guān)注坪效、人效、品效等更為細(xì)膩的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，這一轉(zhuǎn)型過程需要時(shí)間的沉淀與經(jīng)驗(yàn)的積累。

在盈利模式層面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣用的補(bǔ)貼策略在硬折扣領(lǐng)域面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心陳禮騰一針見血地指出，依靠資本輸血維持的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)難以持久。

硬折扣模式的本質(zhì)是通過極致的成本控制實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的低價(jià)，而非依賴外部補(bǔ)貼構(gòu)筑價(jià)格優(yōu)勢(shì)。當(dāng)資本熱潮退去，那些未能建立起健康盈利模型的企業(yè)將面臨生存危機(jī)。盡快擺脫對(duì)補(bǔ)貼的依賴、從供應(yīng)鏈優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)效率提升等本質(zhì)層面構(gòu)建真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這關(guān)系到其硬折扣業(yè)務(wù)能否實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期健康發(fā)展。

更深層次的挑戰(zhàn)在于商品力與供應(yīng)鏈的重構(gòu)。硬折扣的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)在價(jià)格上，更體現(xiàn)在通過自有品牌建設(shè)與供應(yīng)鏈垂直整合所實(shí)現(xiàn)的獨(dú)特商品價(jià)值。

這意味著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要跳出平臺(tái)思維，深度介入產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造等上游環(huán)節(jié)，建立從產(chǎn)地到門店的直接鏈路。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)具備強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力與商品開發(fā)能力，通過壓縮流通環(huán)節(jié)、精簡(jiǎn)SKU、規(guī)�；�采購來降低成本，同時(shí)保持品質(zhì)的穩(wěn)定性。

如何在“低價(jià)”與“盈利”之間找到平衡點(diǎn)，成為考驗(yàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否在硬折扣賽道走遠(yuǎn)的關(guān)鍵命題。

硬折扣模式對(duì)品牌商傳統(tǒng)渠道體系帶來巨大沖擊。今天的線下零售渠道，商品建議零售價(jià)早已是“擺設(shè)”，各地的折扣零售連鎖、商超調(diào)改門店，完全管控不了，也根本不聽話。

品牌商過往的商品話語權(quán)似乎正在慢慢遷移。

供應(yīng)商關(guān)系緊張也是硬折扣模式面臨的隱憂。平臺(tái)和供應(yīng)商的合作是個(gè)雙向選擇的過程。快樂猴對(duì)于經(jīng)銷商的要求是，在符合品控要求的前提下，價(jià)格需要具備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

而供應(yīng)能力則體現(xiàn)在“它要多少你就得有多少”，這種要求對(duì)中小供應(yīng)商構(gòu)成了巨大壓力。

不同品類商品的適配性也構(gòu)成運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)。能夠適應(yīng)當(dāng)前平臺(tái)供應(yīng)要求的，大多數(shù)是標(biāo)品、長(zhǎng)保質(zhì)期商品。行業(yè)最大短板仍然在中短保、冷凍冷藏及差異化品類，高度分散、“內(nèi)卷式”競(jìng)爭(zhēng)為主，大多是中小工廠參與，未經(jīng)過充分的競(jìng)爭(zhēng)整合。

硬折扣行業(yè)門檻比較高，護(hù)城河比較深，踏入需謹(jǐn)慎。很少有企業(yè)真正能做到高質(zhì)低價(jià)，這也表明硬折扣店這個(gè)業(yè)態(tài)的門檻比較高。

三、硬折扣的可持續(xù)發(fā)展路徑

在經(jīng)歷野蠻生長(zhǎng)后，硬折扣行業(yè)正步入精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的新階段。縮短鏈路為核心驅(qū)動(dòng)的折扣零售業(yè)態(tài)，野蠻生長(zhǎng)階段已經(jīng)結(jié)束，下一步的發(fā)展目標(biāo)，一定是在自有品牌上。

自有品牌建設(shè)已成為硬折扣玩家不容回避的必修課，這標(biāo)志著中國(guó)零售業(yè)正從渠道為王向商品驅(qū)動(dòng)深度轉(zhuǎn)型。

過去，本土零售商在自有品牌領(lǐng)域長(zhǎng)期缺乏自信，過度依賴知名品牌引流，陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)困境。

然而，這一局面正在被打破。以胖東來為代表的區(qū)域零售企業(yè)，通過深耕自有品牌實(shí)現(xiàn)了差異化突圍。他們憑借對(duì)本地消費(fèi)習(xí)慣的精準(zhǔn)把握，開發(fā)出兼具性價(jià)比與地域特色的商品體系，不僅贏得了市場(chǎng)認(rèn)可，更獲得了可觀的利潤(rùn)回報(bào)。

這些區(qū)域成功案例為行業(yè)注入了強(qiáng)大信心，證明本土零售商完全有能力打造出受消費(fèi)者信賴的自有品牌。隨著硬折扣業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，自有品牌已從過去的補(bǔ)充角色升級(jí)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，其建設(shè)成效將直接決定企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存空間與發(fā)展前景。

零售商未來的品類管理策略可能會(huì)沿著這個(gè)比例努力：50%（自有品牌）+25%（差異化品）+25%（一線名品）=100%。

供應(yīng)鏈效率是硬折扣的終極競(jìng)爭(zhēng)壁壘。硬折扣的低價(jià)源于極致效率，要想在硬折扣領(lǐng)域持續(xù)盈利，挑戰(zhàn)和壓力在于商品力打造與供應(yīng)鏈重塑。

物美超值店通過“工廠直供包裝”節(jié)省分裝成本，而“快樂猴”則通過高頻促銷活動(dòng)提升周轉(zhuǎn)率，兩者策略各有側(cè)重。

即時(shí)零售與硬折扣的融合將成為重要趨勢(shì)。隨著阿里的重倉入局，即時(shí)零售又迎來一輪爆發(fā)式增長(zhǎng)。30分鐘即時(shí)零售模式，未來會(huì)有更多的想象空間。

對(duì)品牌商而言，即時(shí)零售是未來兩三年需要關(guān)注的新業(yè)態(tài)。

面對(duì)零售商對(duì)商品的覺醒，品牌商最好的應(yīng)對(duì)方式是共建。廠商攜手，聯(lián)合定制開發(fā)，打造柔性供應(yīng)鏈——左手是客戶，協(xié)助零售商做自有品牌，做差異化商品；右手是渠道，銷售渠道，做品類共性大單品。

硬折扣業(yè)態(tài)本身具備良好前景，不過入局的企業(yè)必須具備足夠耐心，不能僅僅迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力盲目入局。莊帥的態(tài)度相對(duì)樂觀：“目前來看，有很多問題都是發(fā)展過程中的階段性問題，放在長(zhǎng)期主義的框架下看，這些都不是問題�！�

從長(zhǎng)期看，超市產(chǎn)業(yè)的硬折扣賽道將呈現(xiàn)“區(qū)域深耕+差異化競(jìng)爭(zhēng)”特征。在2025年及未來，重點(diǎn)企業(yè)需平衡規(guī)模擴(kuò)張與運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)警惕低價(jià)策略對(duì)商品質(zhì)量的潛在影響。

寫在最后

走在任何一家硬折扣店內(nèi)，明快的燈光和簡(jiǎn)潔的貨架下，消費(fèi)者往購物籃里放入自有品牌商品的動(dòng)作，已經(jīng)投下了對(duì)中國(guó)零售未來的選票。

低價(jià)從來不是終點(diǎn)，效率才是永恒的王道。硬折扣的競(jìng)爭(zhēng)，初看是價(jià)格之戰(zhàn)，進(jìn)而是模式之爭(zhēng)，本質(zhì)卻是供應(yīng)鏈效率之爭(zhēng)。