出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

當(dāng)京東折扣超市宿遷四店同開首日涌入30萬人，盒馬NB更名“超盒算NB”后全國17店同步擴(kuò)張，奧樂齊憑77家門店創(chuàng)下20億元年銷售額，中國的零售市場(chǎng)正迎來硬折扣業(yè)態(tài)的爆發(fā)期。這種以“極致性價(jià)比”為核心的模式，精準(zhǔn)契合消費(fèi)理性化浪潮，但倉促擴(kuò)張也暴露諸多短板，正處于“機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存”的關(guān)鍵階段。

一、市場(chǎng)表現(xiàn)：千億賽道競(jìng)逐，多元模式分化

硬折扣超市已成為零售行業(yè)最活躍的增長(zhǎng)極。2024年市場(chǎng)規(guī)模突破2000億元，年均復(fù)合增速達(dá)28.5%，盡管8%的滲透率遠(yuǎn)低于德國42%、日本31%，但增長(zhǎng)潛力已充分釋放。當(dāng)前市場(chǎng)呈現(xiàn)“傳統(tǒng)外資深耕+互聯(lián)網(wǎng)大廠突圍+區(qū)域品牌補(bǔ)充”的多元格局，不同玩家路徑差異顯著。

（一）外資品牌：區(qū)域深耕，慢而精。奧樂齊是典型代表，2019年進(jìn)入中國后從“高端精品”轉(zhuǎn)向“平價(jià)社區(qū)”，核心打法為“區(qū)域密集布點(diǎn)+供應(yīng)鏈本地化”。在長(zhǎng)三角布局昆山面包廠、無錫預(yù)制菜加工廠，構(gòu)建“兩小時(shí)配送圈”，單店SKU控制在2000個(gè)左右，90%為自有品牌。2024年憑上海55家門店實(shí)現(xiàn)銷售額翻倍至20億元，但全國擴(kuò)張緩慢，截至2025年9月77家門店中68家集中在上海，走“區(qū)域口碑優(yōu)先”路線。

（二）互聯(lián)網(wǎng)大廠：集團(tuán)軍作戰(zhàn)，快而猛。互聯(lián)網(wǎng)大廠則依托原有資源加速破局。盒馬NB升級(jí)自“盒馬鄰里”，以“城市倉+社區(qū)店”模式壓縮補(bǔ)貨時(shí)間至4小時(shí)，庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)行業(yè)1.8倍，2025年6月門店超300家、年銷售額破百億，生鮮占比超60%；京東主打“大店模式”，涿州首店面積5000平方米，依托京西南物流樞紐產(chǎn)地直采，9.9元白酒、鮮柚汁成爆款；美團(tuán)“快樂猴”聚焦一線城市，復(fù)用745萬騎手資源推“線上比價(jià)+線下提貨”，計(jì)劃開1000家門店，瞄準(zhǔn)即時(shí)零售需求。

（三）傳統(tǒng)商超與區(qū)域品牌：謹(jǐn)慎轉(zhuǎn)型，局部突圍。物美2025年7月在北京開6家“物美超值”折扣店，由大賣場(chǎng)改造而來，SKU約1300個(gè)、自有品牌占比超60%，分三個(gè)價(jià)格帶兼顧性價(jià)比與品質(zhì)，但年底僅計(jì)劃開25家，步伐偏緩；湖南樂爾樂則以“極致降本”立足下沉市場(chǎng)，通過不開空調(diào)、貨架高層當(dāng)倉庫壓縮成本，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。

二、核心優(yōu)勢(shì)：效率驅(qū)動(dòng)的性價(jià)比革命

硬折扣超市的爆發(fā)并非偶然，而是通過供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、業(yè)態(tài)的系統(tǒng)性變革，回歸“效率創(chuàng)造價(jià)值”的零售本質(zhì)，精準(zhǔn)契合當(dāng)下消費(fèi)需求。

（一）供應(yīng)鏈重構(gòu)：從源頭掐住成本命脈

低價(jià)的根基是“去中間化”改造。奧樂齊與希爾頓合作供應(yīng)商橙億食品直供鮮榨橙汁，售價(jià)僅為同類70%；京東依托集團(tuán)采購實(shí)現(xiàn)米面油產(chǎn)地直采，涿州店補(bǔ)貨效率較傳統(tǒng)超市高40%；盒馬NB聯(lián)動(dòng)鮮生店庫存，既消化尾貨又保障新鮮，生鮮損耗率從15%降至8%。

自有品牌則是降本核心抓手。奧樂齊90%自有品牌商品通過深度參與生產(chǎn)壓縮成本，30顆裝雞蛋14.9元，較盒馬鮮生便宜25%；盒馬NB“盒馬NB優(yōu)選”占比35%，大米、紙巾等價(jià)格低15%-20%，2024年該系列銷售額占比超40%。這種“工廠直供+自有品牌”模式，使商品綜合成本較傳統(tǒng)商超低20%-30%。

（二）運(yùn)營(yíng)精簡(jiǎn)：少而精的效率哲學(xué)

SKU精簡(jiǎn)是核心密碼。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)SKU超8000個(gè)，而物美超值僅1300個(gè)、盒馬NB 1000-1200個(gè)、奧樂齊約2000個(gè)，每個(gè)品類僅留2-3款爆款，大幅降低庫存管理難度。盒馬NB庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)行業(yè)1.8倍，奧樂齊存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為傳統(tǒng)超市1/3。

成本控制貫穿全鏈條。門店奉行“極簡(jiǎn)主義”，盒馬NB、奧樂齊均“拆箱直擺”省去二次分揀；物美超值全面自助收銀，人工成本降50%；湖南樂爾樂更將運(yùn)營(yíng)成本占比壓至12%，遠(yuǎn)低于行業(yè)25%的平均水平。

（三）業(yè)態(tài)協(xié)同：與即時(shí)零售天然適配

硬折扣與及時(shí)零售結(jié)合形成“1+1>2”效應(yīng)。美團(tuán)快樂猴接入閃購體系，30分鐘達(dá)的服務(wù)讓開業(yè)首日15分鐘補(bǔ)貨一次；京東折扣超市上線“京東秒送”，涿州店3公里內(nèi)即時(shí)訂單占比28%。這種協(xié)同既解決硬折扣輻射范圍局限，又為即時(shí)零售補(bǔ)充高性價(jià)比供給。

互聯(lián)網(wǎng)大廠更放大這一優(yōu)勢(shì)。阿里將盒馬NB接入淘寶88VIP，構(gòu)建“淘寶閃購-盒馬-餓了么”閉環(huán)；京東聯(lián)動(dòng)“折扣超市+京造+物流”；美團(tuán)以快樂猴補(bǔ)全閃購標(biāo)品短板，推動(dòng)即時(shí)零售供給專業(yè)化。

（四）需求契合：理性消費(fèi)下的心智占領(lǐng)

后疫情時(shí)代消費(fèi)理性化為硬折扣提供土壤。2024年我國人均可支配收入增速放緩至5.1%，價(jià)格敏感型客群擴(kuò)容，而硬折扣“低價(jià)不低質(zhì)”的定位精準(zhǔn)擊中需求。奧樂齊“9.9元宇宙”涵蓋500款商品，成年輕消費(fèi)者“平價(jià)食堂”；京東折扣超市9.9元30枚雞蛋、1L鮮柚汁開業(yè)即售罄。

消費(fèi)認(rèn)知轉(zhuǎn)變更助推發(fā)展。過去低價(jià)常與“臨期”“劣質(zhì)”掛鉤，如今奧樂齊通過公示供應(yīng)商重塑信任，調(diào)研顯示72%消費(fèi)者認(rèn)為硬折扣商品“品質(zhì)與普通超市無異”。

三、現(xiàn)存問題：高速擴(kuò)張下的成長(zhǎng)陣痛

盡管增長(zhǎng)迅猛，但硬折扣超市因模式不成熟、競(jìng)爭(zhēng)加劇，暴露諸多普遍性短板，成為制約其從“風(fēng)口”走向“長(zhǎng)坡”的關(guān)鍵。

（一）品質(zhì)信任壁壘未破。消費(fèi)者對(duì)“低價(jià)高質(zhì)”的疑慮仍存。盒馬NB用戶調(diào)研顯示，38%消費(fèi)者認(rèn)為其生鮮“種類少、新鮮度不如鮮生店”，62%中老年客群因“擔(dān)心品質(zhì)”選傳統(tǒng)菜場(chǎng)。根源在于品控體系不完善，部分區(qū)域品牌選中小工廠代工，缺乏全鏈條檢測(cè)；即使頭部品牌，自有品牌溯源也不足，奧樂齊僅30%商品可“掃碼查產(chǎn)地”，遠(yuǎn)低于消費(fèi)者預(yù)期。

（二）商品結(jié)構(gòu)制約消費(fèi)頻次。SKU精簡(jiǎn)帶來“品類單一”痛點(diǎn)，上海消費(fèi)者反饋“想買特殊調(diào)料或進(jìn)口零食只能去大賣場(chǎng)”，數(shù)據(jù)顯示硬折扣超市客群月均消費(fèi)4.2次，較傳統(tǒng)超市低2.1次，核心原因是“無法滿足多樣化需求”。生鮮短板尤為明顯，盒馬NB生鮮占比超60%但多為大眾品類，缺海鮮、有機(jī)蔬菜；奧樂齊生鮮SKU僅200余個(gè)，依賴預(yù)包裝產(chǎn)品，新鮮度感知弱，導(dǎo)致硬折扣淪為“補(bǔ)充型采購渠道”，難替代傳統(tǒng)商超“一站式購齊”功能。

（三）供應(yīng)鏈下沉能力不足。供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)集中在一二線，下沉市場(chǎng)面臨“成本失控”。中西部縣域物流成本高30%、冷鏈覆蓋率不足20%，盒馬NB下沉?xí)r縣域門店生鮮損耗率從8%升至15%，價(jià)格優(yōu)勢(shì)消失。區(qū)域消費(fèi)差異適配也不足，北方縣域需雜糧、熟食，盒馬NB仍用華東“生鮮為主”策略；南方縣域偏好蜜餞、涼茶，京東折扣超市北方門店占比不足5%，出現(xiàn)“南橘北枳”現(xiàn)象。

（四）同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)擠壓利潤(rùn)。巨頭入局引發(fā)“價(jià)格戰(zhàn)”。美團(tuán)快樂猴“全場(chǎng)8折”、京東“滿50減10”、盒馬NB爆款再降5%，導(dǎo)致行業(yè)平均毛利率從2023年18%降至2024年14%；中小品牌被迫“以價(jià)換量”，部分門店凈利率跌破1%。模式復(fù)制簡(jiǎn)單化也更危險(xiǎn)，多數(shù)新入局者照搬“奧樂齊模板”，SKU、陳列高度雷同，缺乏區(qū)域特色。

四、前景展望：萬億市場(chǎng)的分化與升級(jí)

盡管有問題，硬折扣超市仍處黃金發(fā)展期。隨著消費(fèi)演進(jìn)、技術(shù)賦能與供應(yīng)鏈成熟，市場(chǎng)規(guī)模有望在2027年突破5000億元，硬折扣超市的未來將呈現(xiàn)三大趨勢(shì)。

（一）消費(fèi)分層催生差異化定位。從“單一低價(jià)”轉(zhuǎn)向“多元性價(jià)比”，高端線聚焦一二線中產(chǎn)，如奧樂齊可增有機(jī)、進(jìn)口品類，平衡“品質(zhì)溢價(jià)+效率降本”；大眾線深耕縣域，主打“民生剛需+極致低價(jià)”，適配京東“大店模式”；細(xì)分線瞄準(zhǔn)垂直客群，如“硬折扣+網(wǎng)紅零食”服務(wù)年輕人、“健康食品+便民服務(wù)”服務(wù)老年人。

（二）下沉市場(chǎng)成增長(zhǎng)主戰(zhàn)場(chǎng)。三線以下城市將貢獻(xiàn)60%增量。隨著農(nóng)村流通政策完善、冷鏈升級(jí)，下沉條件成熟。盒馬NB啟動(dòng)加盟，計(jì)劃3年覆蓋100個(gè)縣域；京東依托“產(chǎn)地直采+縣域倉”，在宿遷實(shí)現(xiàn)“鄉(xiāng)鎮(zhèn)次日達(dá)”。預(yù)計(jì)2028年縣域硬折扣門店超1.2萬家，滲透率達(dá)25%。

（三）數(shù)字化重塑運(yùn)營(yíng)效率。技術(shù)從“輔助”變“核心引擎”。前端用“AI選品”，如美團(tuán)依托閃購數(shù)據(jù)優(yōu)化縣域商品；中端實(shí)現(xiàn)“智能運(yùn)營(yíng)”，盒馬NB“城市倉+社區(qū)店”升級(jí)為“AI補(bǔ)貨+無人分揀”；后端建“數(shù)字供應(yīng)鏈”，京東智能預(yù)測(cè)系統(tǒng)將缺貨率壓至5%以下。

五、改進(jìn)建議：構(gòu)建可持續(xù)硬折扣生態(tài)

筆者認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)從“短期風(fēng)口”到“長(zhǎng)期業(yè)態(tài)”的跨越，需聚焦核心痛點(diǎn)，從四維度系統(tǒng)性升級(jí)。

（一）筑牢品質(zhì)信任，從“低價(jià)”到“可信低價(jià)”。建全鏈條溯源體系。參考奧樂齊，所有自有品牌標(biāo)注“代工工廠+檢測(cè)報(bào)告”，生鮮實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)地到貨架”全程可視；推行“無理由退換貨”，借鑒信譽(yù)樓“賠錢也退”模式，打消消費(fèi)者顧慮。同時(shí)強(qiáng)化第三方品控背書，與SGS等機(jī)構(gòu)合作，定期公示抽檢結(jié)果；發(fā)起“硬折扣品質(zhì)聯(lián)盟”，聯(lián)合頭部品牌定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)標(biāo)企業(yè)授認(rèn)證標(biāo)識(shí)，形成正向循環(huán)。

（二）優(yōu)化供應(yīng)鏈，打造“全域適配”能力。針對(duì)下沉市場(chǎng)分級(jí)布局，一線城市“中心倉+前置倉”保時(shí)效，縣域“產(chǎn)地倉+縣域店”減環(huán)節(jié)，復(fù)制京東宿遷“大米直采+本地倉配”模式，降物流成本20%。健全區(qū)域化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，在長(zhǎng)三角、珠三角布局食品加工基地，如奧樂齊昆山面包廠；在中西部建生鮮集散中心，對(duì)接本地農(nóng)產(chǎn)品，兼顧降本與區(qū)域需求。

（三）重構(gòu)商品結(jié)構(gòu)，平衡“精簡(jiǎn)”與“豐富”。探索“核心SKU+彈性補(bǔ)充”模式，保留1000個(gè)全國統(tǒng)一剛需SKU保低價(jià)，新增200-300個(gè)區(qū)域特色SKU（北方加雜糧、南方加蜜餞），推廣盒馬NB浙江門店“小商品伴手禮區(qū)”經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)補(bǔ)齊生鮮與服務(wù)短板，擴(kuò)大生鮮直采基地，增加鮮活品類；疊加代收快遞、水電繳費(fèi)等便民服務(wù)，提升到店頻次。

（四）創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式，跳出“價(jià)格戰(zhàn)”陷阱。探索“硬折扣+體驗(yàn)”融合，門店設(shè)“試吃區(qū)”“烹飪教學(xué)角”，如奧樂齊預(yù)制菜試吃，引入鄰里市集、親子活動(dòng)增強(qiáng)粘性。建立差異化品牌矩陣，頭部企業(yè)推多子品牌，如盒馬加“精品折扣線”；區(qū)域品牌深耕本地特色。如湖南樂爾樂強(qiáng)化“湘味零食”，避免同質(zhì)化。

效率與信任的平衡，才是硬折扣的本質(zhì)

硬折扣超市的崛起，是中國零售“效率革命”的必然。通過供應(yīng)鏈重構(gòu)與運(yùn)營(yíng)精簡(jiǎn)，讓消費(fèi)者享“價(jià)格回歸價(jià)值”的紅利。從奧樂齊的區(qū)域深耕到盒馬NB的社區(qū)滲透，不同模式都印證著，硬折扣的競(jìng)爭(zhēng)不是低價(jià)比拼，而是效率與信任的平衡。

當(dāng)前的品質(zhì)疑慮、供應(yīng)鏈短板，本質(zhì)是“發(fā)展速度”與“能力建設(shè)”的錯(cuò)配。隨著頭部企業(yè)沉淀供應(yīng)鏈、完善品控、創(chuàng)新商品，硬折扣將從“補(bǔ)充業(yè)態(tài)”成長(zhǎng)為零售核心力量。未來，能堅(jiān)守“極致效率”底色、筑牢“品質(zhì)信任”根基的品牌，終將在這場(chǎng)變革中占據(jù)先機(jī)，推動(dòng)中國零售邁向“高效、透明、普惠”的新范式。