出品/ibrandi品創(chuàng)

作者/Bale

2025年上半年，絕味食品營業(yè)收入同比減少15.57%，歸母凈利潤同比下滑高達40.71%。

據(jù)公開報道，絕味在過去一年里關閉了超過四千家門店，門店數(shù)量從約1.6萬家銳減至約1.08萬家。

《鹵味品類發(fā)展報告2025》也指出：隨著入局者的增多，鹵味賽道競爭愈發(fā)激烈，疊加消費漸趨謹慎影響，鹵味品類市場規(guī)模增速有所放緩。

這三個數(shù)據(jù)都指向一個問題，鴨脖大王陷入了，并看起來會持續(xù)陷入增長困境。于是，他選擇開出一家“一口價超市”——一次聯(lián)合鹵味與零食的新嘗試，試圖找到一條更具效率且有望實現(xiàn)增長的新賽道。

01

一口價、有零食、新體驗

鴨脖大王不想只做鴨脖大王了

10月中旬，絕味在長沙低調開出了一家集零售與餐飲功能于一體的“超市型”門店。這一新店型的最大亮點在于：徹底取消傳統(tǒng)稱重計價，全店商品改為“一口價”模式。

以及，區(qū)別于此前的絕味門店，這家“超市”的商品結構、運營模式、空間體驗都迎來了創(chuàng)新。iBrandi品創(chuàng)覺得，頗有幾番鹵味界盒馬的意思。

圖源小紅書

具體來看，首先是商品結構的變化。店內(nèi)商品結構品類變多，除了鹵制品，干果零食、烘焙糕點、即飲飲品等多個品類也均有涉及，SKU多達90+款。尤其是，在這家店中，其零食類占比反超了鹵味本身。

以及，新店也徹底取消傳統(tǒng)稱重計價，無論鹵味還是其他，全店商品均為“一口價”模式。

價格看起來似乎也迎來了下探：素菜類產(chǎn)品低至7.6元/盒，鴨鎖骨、鴨脖等經(jīng)典產(chǎn)品僅售9.9元/盒。而不是此前那種“隨便稱點兒就大幾十塊”的模樣了。

顯然，從一口價到擴品類，這是絕味在產(chǎn)品結構和價格上的突破：鹵味+零食，SKU90+，并用一口價打破“稱重”迷思。

其次，在運營機制和空間體驗方面。絕味把突破重點放在了：重信任、短保鮮與即買即走。

鹵味行業(yè)一直被稱重、計價、保鮮期等流程復雜化的問題所困擾。此次新店中，絕味對售賣機制進行了精細化升級——“素菜類堅持當日售罄，葷菜類保質期控制在3-5 天，逾期不賣”。   同時，新增果汁飲料為門店操作間現(xiàn)場制作，強化“現(xiàn)制、新鮮”的標簽。

而在在購物流程上，門店支持線上選購、小程序下單、門店自提或到店推車選購、掃碼自助結賬，體現(xiàn)更多零售場景化的便捷體驗。

以上兩點加起來，也形成了絕味在業(yè)態(tài)上的突破：從社區(qū)鹵味館向超市零售式轉型。

區(qū)別于傳統(tǒng)絕味門店以“鹵味即食+稱重售賣”，且門店多為社區(qū)街邊店、規(guī)模不大、模式單一的形態(tài)。此次新店明確定位為“超市型”門店，且店內(nèi)面積大于傳統(tǒng)門店，配色與陳列更偏向現(xiàn)代零售風格，而非典型鹵味街店。

顯然，這次“革命”是徹底的，絕味已經(jīng)不想再只做鴨脖大王了，也意味著其不僅要與過去的“周黑鴨們”競爭，更像是要闖入一個由錢大媽等社區(qū)生鮮店共同把守的戰(zhàn)場。

絕味也用這家超市體現(xiàn)了一下自己的野心：

擴大消費場景：不只是宵夜、下酒、街邊買即食，而是想讓門店成為“休閑零食選購”場所，適配更多即時消費、家庭零食等場景。

重塑品牌認知：打破過去“只賣鴨脖、按斤稱重、價格模糊”的固有認知，走向“標價透明、盒裝便捷、零食+飲品”組合。

提升單店效率與復購率：盒裝定價簡化結算流程、避免稱重糾紛，有利于提高翻臺率和操作效率。零食與鹵味的組合也讓消費者一次購買多品類，提高客單價與復購率。

02

絕境的鹵味巨頭

賭現(xiàn)在去拼未來

而以上三點，既是絕味的野心，也同樣是其應對鹵味市場變化、自身門店收縮與業(yè)績下滑的壓力的舉措。

就鹵味市場情況來看，其近年來已從爆發(fā)賽道向存量博弈，增速放緩、門店減少、鹵味巨頭們營收下滑便是最直接的體現(xiàn)。

比如鹵味三巨頭2025年的半年報，煌上煌與周黑鴨呈現(xiàn)的是“增利不增收”現(xiàn)象：煌上煌上半年營收9.84億元，同比下降7.19%；周黑鴨營收12.22億元，同比下降2.9%。

實際上，煌上煌雖實現(xiàn)了利潤增長，但門店數(shù)量收縮與單店收入下滑依舊是挑戰(zhàn)；周黑鴨則是靠“關店”帶動平均單店銷售額增長，才實現(xiàn)增利。

而絕味，就是壓力最大的那個：

上半年實現(xiàn)營收28.2億元，同比下降15.57%；歸母凈利潤1.75億元，同比下降40.71%，營收與凈利雙雙下滑。2024年，絕味的營收為62.57億元，同比下降13.84%；凈利潤為2.27億元，同比下降34.04%。彼時，對于業(yè)績的下滑，絕味相關人士說的直白又現(xiàn)實：“我公司2024年年度收入下降主要系銷售減少”。

門店數(shù)量方面，絕味同樣一路下滑。2024年中報，絕味的門店數(shù)是14969 家，比2023年底減少981家。  隨后至 2025年初至今，其在營門店數(shù)已下降至約12428家，比高峰時期（2023年末約為15950家）減少近3500家。

究其原因，在iBrandi品創(chuàng)看來，消費者對價格越來越敏感這件事，對絕味這類鹵味們的傷害是最直接且致命的。

在知乎上，一個關于“鹵制品三巨頭大幅關店，網(wǎng)友吐槽吃不起，為什么鹵味這么貴？它的成本有多少？”的一些高贊回答是：

當他們連價格都不敢按斤寫的時候就知道了。一個商品，按250g甚至還有125g的價格來標價，說明他，餓也知道自己價格貴，所以用這種方法來迷惑消費者，消費者吃吃過一兩次虧以后自然就不去了。如果按500g標價，動輒五六十的價格比鹵牛肉都貴，誰腦子有坑去買啊�！�—@醬油

與之相對的是衢州鴨頭的大量開店，明碼標價8元一根的鴨脖，其他菜，還能拆分。比如10元1份的鴨心，可以5元買10個……總之體驗感極佳，不存在加稱。另外，部分門店滿35送一條鴨脖。原本我只想買一條鴨脖，聽到這個我就會多買一些菜，這是我心甘情愿的多買。——@下頭

毛利率那么高，原材料價格下跌那么多，居然不想降價讓利消費者和加盟商，還在那里怪市場需求不足……

顯然，我們與其稱消費者越來越理性，不如說大家越來越聰明，不想和他們“演戲”了。當消費刺客出現(xiàn)，消費者們看到一個就會選擇“告別”一個。

紅餐網(wǎng)也在《鹵味品類發(fā)展報告2025》中指出，從2023年至2025年，鹵味人均消費在25~35元、35元及以上的門店占比在下降；人均消費在25元以下的門店占比在升高。

絕味應該也很清楚這些事情，所以在這家“超市”里，一口價的鹵味們價格也相對合理。

以及，這家超市對絕味來說絕對不僅僅是“可有可無”的試水，而是其賭未來的的一次戰(zhàn)略轉型：舊時代“跑馬圈地、鴨脖即食”模式已經(jīng)告一段落，新的增長需要場景化、零售化、新品類化。

總結

最后，這場賭未來的業(yè)態(tài)革命，對絕味來說，依舊是價值與挑戰(zhàn)并存。

第一，這家“超市”能為絕味帶來新的業(yè)績增長點并提升運營效率。

第二，如果能經(jīng)得住一段時間的考驗，也會慢慢把自己身上“刺客”的標簽撕下去，并通過 “每日售罄”、“短保鮮”這些特點，滿足當下健康化與高品質的需求，增強屬于自己的品牌信任背書。

第三，這第一間“超市”，以及未來可能會出現(xiàn)的第二間、第三間等等，都會是絕味直面消費者，和他們進行溝通與互動的最佳場景。

只不過，絕味這次的“二次創(chuàng)業(yè)”，即使自己在后端有著一些硬實力，但依舊是會腹背受敵，鹵味、休閑零食、即時消費這三個單獨賽道，都是在激烈博弈中，能脫穎而出并持續(xù)競爭也并非易事。

對于絕味來說，這次轉型，或是說“創(chuàng)新”能否成功，也不僅取決于一個門店模型的好壞，更取決于整個組織對運營效率、品類管理、用戶體驗、品牌認知的重塑能力。

革命尚未成功，絕味仍需努力。