出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

當(dāng)前，中國(guó)零售業(yè)正從“大賣場(chǎng)主導(dǎo)”的時(shí)代轉(zhuǎn)向“精細(xì)化社區(qū)競(jìng)爭(zhēng)”的新階段。

近日，深圳寶安萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)A館，一家約500平方米的沃爾瑪社區(qū)店正式開業(yè)。這已是沃爾瑪在深圳布局的第四家社區(qū)店，也是其重啟門店增長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵落子。

與傳統(tǒng)動(dòng)輒近萬(wàn)平方米的沃爾瑪大賣場(chǎng)不同，這家店聚焦“一日五餐”，提供約2000款精選商品，生鮮食品占比超60%，店內(nèi)，燒臘坊飄香，“沃集鮮”牛奶吐司與網(wǎng)紅“小綠瓶”并列，9.9元價(jià)格帶的烘焙商品琳瑯滿目。500-800平方米的店面、約2000款SKU、步行10分鐘的距離，沃爾瑪正通過(guò)一場(chǎng)“小、精、近”的變革，悄然重塑自己在中國(guó)的零售版圖。

01

“小、精、近”的社區(qū)店定位

在城市生活節(jié)奏不斷加快、家庭結(jié)構(gòu)向“小家庭”轉(zhuǎn)變的當(dāng)下，消費(fèi)者對(duì)零售的需求已從“一站式購(gòu)齊”轉(zhuǎn)向“高頻、便利、高品質(zhì)”。沃爾瑪社區(qū)店以“小、精、近”為核心標(biāo)簽，精準(zhǔn)切中了這一需求變化，完成了對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的定位重構(gòu)。

“小”是空間的優(yōu)化，更是坪效的革命。相較于動(dòng)輒上萬(wàn)平方米的大賣場(chǎng)，沃爾瑪社區(qū)店500-800平方米的空間設(shè)計(jì)，徹底拋棄了傳統(tǒng)大賣場(chǎng)“大而全”的空間邏輯，轉(zhuǎn)而聚焦“小而密”的社區(qū)場(chǎng)景。空間壓縮并未降低消費(fèi)體驗(yàn)，反而通過(guò)精準(zhǔn)的商品布局，讓每一寸空間都服務(wù)于“高頻剛需”——入口處是烘焙與鮮食區(qū)，中間是調(diào)味料與日用品區(qū)，角落是冷藏冷凍區(qū)，消費(fèi)者無(wú)需長(zhǎng)時(shí)間穿梭即可找到所需商品，單店坪效較傳統(tǒng)大賣場(chǎng)實(shí)現(xiàn)大幅提升。

“精”是SKU的精選，更是需求的聚焦。沃爾瑪社區(qū)店將SKU控制在2000款左右，遠(yuǎn)低于大賣場(chǎng)的數(shù)萬(wàn)款，但這些商品并非隨機(jī)篩選，而是圍繞“一日五餐”的生活場(chǎng)景精心打磨：早餐的吐司與牛奶、午餐的速食面與HPP果茶、晚餐的新鮮蔬菜與調(diào)味料、夜宵的冰激凌與零食，甚至下午茶的奶茶與糕點(diǎn)，都被納入商品矩陣。這種“少而精”的選品邏輯，避免了消費(fèi)者在海量商品中“選擇困難”，也降低了門店的庫(kù)存壓力與運(yùn)營(yíng)成本。

“近”是距離的縮短，更是場(chǎng)景的融入。沃爾瑪社區(qū)店立足社區(qū)，以“10分鐘步行生活圈”為布局標(biāo)準(zhǔn)，將門店開進(jìn)居民樓下、社區(qū)門口，真正實(shí)現(xiàn)了“下樓就能買”的便利。

對(duì)于忙碌的城市中產(chǎn)——尤其是小家庭、小居所的上班族而言，這種“近距離”不僅節(jié)省了購(gòu)物時(shí)間，更讓零售從“定期采購(gòu)”變成“日常融入”：下班回家路上買份鮮食當(dāng)晚餐，周末早晨下樓買包吐司當(dāng)早餐，甚至臨時(shí)缺了調(diào)味料也能隨時(shí)補(bǔ)充，社區(qū)店成為了消費(fèi)者生活中不可或缺的“便民驛站”。

這種“小、精、近”的定位，本質(zhì)是沃爾瑪對(duì)城市中產(chǎn)客群的精準(zhǔn)鎖定。這類客群注重生活品質(zhì)，卻不愿為冗余功能付費(fèi)；追求購(gòu)物便利，卻反感冗長(zhǎng)的購(gòu)物流程；在意性價(jià)比，卻對(duì)“低價(jià)低質(zhì)”零容忍。沃爾瑪社區(qū)店的定位，恰好擊中了這一客群的核心痛點(diǎn)，為后續(xù)商品力的釋放奠定了基礎(chǔ)。

02

自有品牌構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘

如果說(shuō)“小、精、近”是社區(qū)店的“骨架”，那么以“沃集鮮”為核心的自有品牌矩陣，就是社區(qū)店的“血肉”。沃爾瑪社區(qū)店通過(guò)“大量沃集鮮+少量惠宜+極低外部品牌占比”的商品結(jié)構(gòu)，徹底擺脫了傳統(tǒng)社區(qū)店“商品同質(zhì)化”的困境，構(gòu)建起難以復(fù)制的差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

自有品牌是商品力的“壓艙石”，更是品質(zhì)與性價(jià)比的雙重保障。在沃爾瑪社區(qū)店，超過(guò)一半的商品來(lái)自自有品牌“沃集鮮”，其余多為另一自有品牌“惠宜”，外部品牌占比極低。這一結(jié)構(gòu)并非偶然，而是沃爾瑪借助全球規(guī)模與供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，對(duì)“高品質(zhì)+低價(jià)格”的深度落地：通過(guò)自有品牌，沃爾瑪直接對(duì)接上游工廠，跳過(guò)中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，既減少了流通成本，又能對(duì)商品品質(zhì)進(jìn)行全程把控。

“干凈配料、極簡(jiǎn)添加”是商品力的“差異化標(biāo)簽”，契合健康消費(fèi)趨勢(shì)。在消費(fèi)升級(jí)背景下，“健康”已成為中產(chǎn)客群的核心訴求，沃爾瑪社區(qū)店精準(zhǔn)捕捉這一趨勢(shì)，將“干凈配料”作為商品開發(fā)的核心標(biāo)準(zhǔn)。

烘焙區(qū)的吐司不含任何防腐劑，保質(zhì)期雖短卻保證了新鮮；調(diào)味料區(qū)的特級(jí)生抽僅含五種原料——水、大豆、小麥、鹽、糖，沒有多余添加劑，消費(fèi)者幾乎能背出配料表；蠔油的鮮量超45%，無(wú)需額外添加味精即可提鮮。這種“極簡(jiǎn)添加”的商品邏輯，不僅讓消費(fèi)者吃得放心，更傳遞出“健康生活”的品牌理念，與追求品質(zhì)的中產(chǎn)客群形成深度共鳴。

創(chuàng)新品類是商品力的“加分項(xiàng)”，引領(lǐng)社區(qū)消費(fèi)新潮。沃爾瑪社區(qū)店并未局限于傳統(tǒng)社區(qū)店的“柴米油鹽”，而是通過(guò)創(chuàng)新品類，為消費(fèi)者帶來(lái)“驚喜感”。

例如，將羊肚菌與蔬菜面結(jié)合的“羊肚菌湯蔬菜面”，既保留了傳統(tǒng)食材的營(yíng)養(yǎng)，又符合現(xiàn)代消費(fèi)者“便捷烹飪”的需求；將羽衣甘藍(lán)與奇亞籽搭配的“羽衣甘藍(lán)奇亞籽茶”，將健康食材與飲品結(jié)合，成為年輕消費(fèi)者的“悅己選擇”；甚至連HPP果茶都選用當(dāng)季鮮果冷壓制作，避免高溫破壞營(yíng)養(yǎng)，兼顧口感與健康。這些創(chuàng)新品類不僅填補(bǔ)了社區(qū)店的商品空白，更讓沃爾瑪社區(qū)店從“便民商店”升級(jí)為“品質(zhì)生活入口”。

值得注意的是，這并非沃爾瑪首次試水社區(qū)店。早年間，沃爾瑪曾推出過(guò)以“大賣場(chǎng)縮小版”為邏輯的社區(qū)店，因商品結(jié)構(gòu)模糊、缺乏差異化，最終未能形成規(guī)模。而此次以自有品牌為核心的商品力再造，徹底解決了過(guò)往的痛點(diǎn)，讓社區(qū)店真正具備了“不可替代性”——這也是沃爾瑪社區(qū)店能夠成為第二增長(zhǎng)曲線的核心前提。

03

打造硬折扣“黑馬”潛質(zhì)

當(dāng)下的中國(guó)零售市場(chǎng)，“硬折扣”已成為最熱門的賽道之一。以?shī)W樂(lè)齊、超盒算NB為代表的硬折扣品牌，憑借“極簡(jiǎn)SKU、強(qiáng)控供應(yīng)鏈、低毛利高效率、極致質(zhì)價(jià)比”的核心邏輯，快速搶占市場(chǎng)份額。而沃爾瑪社區(qū)店，不僅符合硬折扣的核心特征，更憑借多年積累的供應(yīng)鏈與全渠道優(yōu)勢(shì)，具備了成為行業(yè)“黑馬”的潛質(zhì)。

從硬折扣的核心要素來(lái)看，沃爾瑪社區(qū)店已全面達(dá)標(biāo)。硬折扣的首要特征是“極簡(jiǎn)SKU”，奧樂(lè)齊的SKU約2000款，超盒算NB約1500款，而沃爾瑪社區(qū)店控制在2000款左右，雖略多于前兩者，但均聚焦高頻剛需，無(wú)冗余商品；

其次是“強(qiáng)控供應(yīng)鏈”，奧樂(lè)齊依賴自有工廠與區(qū)域供應(yīng)鏈，超盒算NB依托互聯(lián)網(wǎng)基因構(gòu)建供應(yīng)鏈，而沃爾瑪憑借全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)與數(shù)十年的供應(yīng)鏈積累，能直接對(duì)接全球頭部工廠，從源頭控制成本與品質(zhì)，這一優(yōu)勢(shì)是新興品牌短期內(nèi)難以復(fù)制的；

再次是“低毛利高效率”，沃爾瑪社區(qū)店通過(guò)“天天平價(jià)(EDLP)”策略，將毛利控制在合理區(qū)間，同時(shí)借助小面積、少SKU的運(yùn)營(yíng)模式，降低租金與人力成本，實(shí)現(xiàn)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)；

最后是“極致質(zhì)價(jià)比”，社區(qū)店通過(guò)“9.99元價(jià)格帶”覆蓋烘焙、果汁、速食等多個(gè)品類，讓消費(fèi)者在高頻消費(fèi)中感受到“高品質(zhì)不高價(jià)”的實(shí)惠——這種質(zhì)價(jià)比，正是硬折扣品牌吸引消費(fèi)者的核心魅力。

與行業(yè)競(jìng)品相比，沃爾瑪社區(qū)店的“全渠道協(xié)同”優(yōu)勢(shì)更為突出。沃爾瑪社區(qū)店并非“孤立存在”，而是融入了沃爾瑪“大賣場(chǎng)+社區(qū)店+電商”的全渠道矩陣：大賣場(chǎng)承擔(dān)“慢逛、寬品類、一站式體驗(yàn)”的功能，社區(qū)店滿足“快購(gòu)、高頻、小而美”的需求，補(bǔ)全“1小時(shí)送達(dá)”的時(shí)效場(chǎng)景。這種協(xié)同效應(yīng)，讓消費(fèi)者既能在社區(qū)店即時(shí)采購(gòu)，也能通過(guò)APP下單享受配送到家服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了全渠道體驗(yàn)的完整性。

更重要的是，沃爾瑪社區(qū)店已在年輕消費(fèi)者群體中重建“話語(yǔ)權(quán)”。硬折扣品牌的核心客群是年輕消費(fèi)者，而沃爾瑪通過(guò)社區(qū)店的商品創(chuàng)新與價(jià)格策略，成功吸引了這一群體：“4.0小綠瓶牛奶”在小紅書成為“網(wǎng)紅單品”，消費(fèi)者自發(fā)分享“社區(qū)店尋寶”體驗(yàn)；9.99元的烘焙與果汁，成為年輕人下午茶的“性價(jià)比之選”；干凈配料的調(diào)味料，更是受到年輕家庭主婦的青睞。這種“口碑傳播”，不僅降低了品牌營(yíng)銷成本，更讓沃爾瑪在年輕消費(fèi)者心中從“傳統(tǒng)大賣場(chǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶鲁鄙鐓^(qū)店”，為后續(xù)規(guī)�；瘮U(kuò)張積累了客群基礎(chǔ)。

圖源：小紅書

從業(yè)態(tài)本質(zhì)來(lái)看，沃爾瑪深圳的4家社區(qū)店已完全具備硬折扣店的雛形。隨著門店數(shù)量的增加與模型的進(jìn)一步優(yōu)化，沃爾瑪社區(qū)店有望在硬折扣賽道上快速突圍，成為中國(guó)硬折扣業(yè)態(tài)的重要玩家——這也是其作為第二增長(zhǎng)曲線的重要潛力所在。

04

堅(jiān)持全渠道“一盤棋”戰(zhàn)略

沃爾瑪社區(qū)店目前的成功，并非偶然的“單點(diǎn)突破”，而是其多年來(lái)堅(jiān)持“全渠道一盤棋”戰(zhàn)略的必然結(jié)果。面對(duì)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的疲態(tài)，沃爾瑪中國(guó)沒有固守傳統(tǒng)，而是通過(guò)持續(xù)轉(zhuǎn)型，為社區(qū)店的落地鋪平了道路；而社區(qū)店的出現(xiàn)，又補(bǔ)全了沃爾瑪全渠道生態(tài)的“最后一塊拼圖”，讓其第二增長(zhǎng)曲線的邏輯更加完整。

回顧沃爾瑪中國(guó)的轉(zhuǎn)型歷程，每一步都為社區(qū)店的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。2010年后，隨著電商崛起與消費(fèi)習(xí)慣變化，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)逐漸陷入“客流減少、坪效下滑”的困境，沃爾瑪中國(guó)率先啟動(dòng)轉(zhuǎn)型：一方面對(duì)大賣場(chǎng)進(jìn)行改造，縮減冗余面積、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升單店效率；另一方面加大線上布局，與京東達(dá)成戰(zhàn)略合作，接入達(dá)達(dá)-京東到家，實(shí)現(xiàn)“線上下單、線下配送”的O2O模式。這些轉(zhuǎn)型動(dòng)作，積累了寶貴的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)與供應(yīng)鏈協(xié)同能力——而這些能力，正是社區(qū)店實(shí)現(xiàn)“全渠道協(xié)同”的關(guān)鍵支撐。

社區(qū)店是沃爾瑪全渠道生態(tài)的“最后拼圖”，而非獨(dú)立業(yè)態(tài)。

在沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略布局中，大賣場(chǎng)、社區(qū)店、電商并非相互割裂，而是相互協(xié)同的“一盤棋”：從供應(yīng)鏈來(lái)看，社區(qū)店的自有品牌商品與大賣場(chǎng)的部分商品共享上游工廠，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低采購(gòu)成本；從數(shù)字化來(lái)看，社區(qū)店接入沃爾瑪?shù)腁PP與會(huì)員體系，消費(fèi)者在社區(qū)店消費(fèi)可積累會(huì)員積分，在大賣場(chǎng)消費(fèi)也可使用社區(qū)店的優(yōu)惠券，實(shí)現(xiàn)“會(huì)員權(quán)益互通”；從履約來(lái)看，社區(qū)店可作為“前置倉(cāng)”，為周邊3公里內(nèi)的消費(fèi)者提供“1小時(shí)送達(dá)”服務(wù)，彌補(bǔ)大賣場(chǎng)配送半徑過(guò)長(zhǎng)的短板。

這種“生態(tài)協(xié)同”，讓社區(qū)店不僅能依托大賣場(chǎng)的資源降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，更能通過(guò)電商渠道擴(kuò)大服務(wù)范圍，形成“1+1+1>3”的效果。

與其他外資零售企業(yè)相比，沃爾瑪中國(guó)的轉(zhuǎn)型更具“耐心與定力”，這也是社區(qū)店能夠成功的重要原因。

當(dāng)家樂(lè)福等外資零售企業(yè)在市場(chǎng)變革中選擇“退出”或“賣身”時(shí)，沃爾瑪中國(guó)選擇“深耕”——不追求短期的門店數(shù)量擴(kuò)張，而是聚焦“模型跑通”；不盲目跟風(fēng)行業(yè)熱點(diǎn)，而是基于自身優(yōu)勢(shì)打造差異化。

從深圳4家社區(qū)店的“小范圍試點(diǎn)”，到明確客群畫像與商品邏輯后的“規(guī)�；瘻�(zhǔn)備”，沃爾瑪中國(guó)的每一步都走得扎實(shí)。這種“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的轉(zhuǎn)型策略，讓社區(qū)店避免了“快速擴(kuò)張后快速倒閉”的行業(yè)陷阱，也為其成為第二增長(zhǎng)曲線提供了可持續(xù)性。

寫在最后

從1996年的第一家大賣場(chǎng)，到如今的社區(qū)店創(chuàng)新，沃爾瑪中國(guó)已不再是當(dāng)年那個(gè)“依賴大賣場(chǎng)的傳統(tǒng)外資零售企業(yè)”，而是完成了從業(yè)態(tài)、商品到運(yùn)營(yíng)邏輯的全面升級(jí)，成為一個(gè)“全新的沃爾瑪”。而社區(qū)店，正是這個(gè)“全新沃爾瑪”的核心載體，也是其突破增長(zhǎng)天花板、開啟第二增長(zhǎng)曲線的關(guān)鍵。

隨著沃爾瑪社區(qū)店在深圳的試點(diǎn)成功，規(guī)�；涞匾烟嵘先粘獭Ｎ磥�(lái)，當(dāng)社區(qū)店從深圳走向全國(guó)，覆蓋更多城市的社區(qū)時(shí)，其“小、精、近”的定位將滿足更多中產(chǎn)客群的需求，其以“沃集鮮”為核心的商品力將構(gòu)建更寬的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，其硬折扣的業(yè)態(tài)屬性將搶占行業(yè)風(fēng)口，其全渠道的協(xié)同能力將提升整體運(yùn)營(yíng)效率——這些優(yōu)勢(shì)疊加，將推動(dòng)沃爾瑪中國(guó)進(jìn)入新的增長(zhǎng)周期。

對(duì)于中國(guó)零售業(yè)而言，沃爾瑪社區(qū)店的成功也為行業(yè)提供了重要啟示：在消費(fèi)升級(jí)與數(shù)字化變革的浪潮中，零售企業(yè)無(wú)需固守傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，而是要基于消費(fèi)者需求變化，進(jìn)行從定位到商品的全面再造；無(wú)需畏懼行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而是要依托自身優(yōu)勢(shì)，打造不可替代的核心能力。

這一次，沃爾瑪中國(guó)不僅找到了社區(qū)店的“感覺”，更找到了未來(lái)增長(zhǎng)的“方向”——社區(qū)店引領(lǐng)的第二增長(zhǎng)曲線，將讓沃爾瑪中國(guó)在新的零售時(shí)代中，繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位。