出品/零售公園 

撰文/顧森柒

2025下半年，“窮門”一詞席卷互聯(lián)網(wǎng)。

拿近期兩檔熱門脫口秀綜藝來說，窮門已自成一派，講“陋室銘”的小四爺、高喊“窮門永存”的大國手、“落魄養(yǎng)雞王子”高寒……這些演員被網(wǎng)友并稱為“窮門”代言人。大國手直言不諱地指出，世界上大多數(shù)人都是窮人，因此她從不羨慕豪門，因?yàn)椤昂篱T會沒落，只有‘窮門’會永存”。

有趣的是，今年連《脫友2》的冠軍都是“窮門祖師爺”何廣智，可以說是窮人他媽給窮人開門，窮到家了。

從忌諱談窮，到窮得坦蕩、窮得自豪，窮門已成為一種理直氣壯的生活宣言和消費(fèi)態(tài)度，這背后，是這屆消費(fèi)者正從“中產(chǎn)幻夢”中醒來，拒絕被消費(fèi)主義割韭菜，轉(zhuǎn)而追求一種務(wù)實(shí)、清醒的生活價值。

這種思潮下，過去幾年背叛窮門的一眾品牌，也嘗到了苦果，加速遭到反噬。

拿曾經(jīng)被消費(fèi)者譽(yù)為“窮鬼天堂”的品牌——迪卡儂來說，近幾年，迪卡儂試圖撕掉身上的性價比標(biāo)簽，以一系列漲價動作，加速甩開窮鬼，擁抱中產(chǎn)，進(jìn)軍中高端市場，數(shù)據(jù)顯示，2022年迪卡儂的平均價格是128.81元，到了2024年，漲到了196.32元。

然而，逃離窮門的迪卡儂高不成低不就，最終淪落到考慮出售中國業(yè)務(wù)的境地。2024年迪卡儂全球財報顯示，其凈利潤同比下滑15.5%至7.87億歐元（約合65.93億人民幣）；近日，據(jù)彭博社報道，迪卡儂在計劃出售中國子公司約30%的股權(quán)，初步估值區(qū)間約10-15億歐元（約合84億-126億人民幣）。

從“窮門天堂”到割肉離席，迪卡儂做錯了什么？

運(yùn)動品牌中的“平民”

在大眾紛紛懷念“經(jīng)濟(jì)上行期”的當(dāng)下，對于許多中國消費(fèi)者而言，迪卡儂不僅僅是一個品牌，更是一段時代記憶。自上世紀(jì)70年代創(chuàng)立以來，在相當(dāng)長的一段時間里，迪卡儂的藍(lán)色門頭是無數(shù)運(yùn)動愛好者的“啟蒙地”。

在很多運(yùn)動品牌尚且高高在上的年代，迪卡儂以其獨(dú)特的藍(lán)色倉庫式賣場和“閉眼入”的平價策略，為大眾打開了一扇通往運(yùn)動世界的大門，它的崛起基于對中國深刻市場的洞察，基于“性價比”宗旨，打造了堪稱教科書級別的全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作模式。

迪卡儂從產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計到物流倉儲，幾乎都是親力親為，掌控了所有環(huán)節(jié)，這種重資產(chǎn)模式看似笨重，卻為其帶來了極致的成本控制能力和定價權(quán)。

據(jù)報道，其設(shè)計師經(jīng)常用成本倒推設(shè)計，在一個極低的目標(biāo)售價內(nèi)，進(jìn)行材料選擇、工藝優(yōu)化，最終完成產(chǎn)品設(shè)計。

這意味著，迪卡儂能夠以低價提供質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，一款20升的雙肩背包僅售49.9元，一件純棉T恤則僅售19.9元，這種“低價不低質(zhì)”的口碑，成為了迪卡儂最堅固的護(hù)城河。

另外，務(wù)實(shí)的迪卡儂幾乎不打廣告。迪卡儂曾公開表示，其廣告費(fèi)用只占營業(yè)額的1%，約50%的新顧客都是通過曾來店體驗(yàn)的老顧客“口耳相傳”，才來到迪卡儂線下商場。

更重要的是，迪卡儂精準(zhǔn)地踩中了中國運(yùn)動市場大眾化的歷史進(jìn)程。在2010年前后，隨著城市化發(fā)展和健康生活理念的普及，一場全民運(yùn)動熱潮悄然興起，新興的城市家庭、年輕白領(lǐng)和學(xué)生群體產(chǎn)生了巨大的初級運(yùn)動裝備需求。

他們需要的不是專業(yè)運(yùn)動員的頂級配置，而是足夠簡單、可靠、且無需復(fù)雜決策的入門級產(chǎn)品。迪卡儂“運(yùn)動超市”的定位完美地滿足了這一需求，從足球籃球到露營登山，從瑜伽健身到水上運(yùn)動……迪卡儂提供了一站式解決方案，這讓其成為了無數(shù)人的“運(yùn)動第一課”。

不止于此，迪卡儂開創(chuàng)了獨(dú)特的“體驗(yàn)式”線下零售范式。幾千平米的超大賣場內(nèi)，有攀巖墻、籃球場，讓迪卡儂不僅是購物場所，更是一個免費(fèi)的線下運(yùn)動場，這種強(qiáng)互動、重體驗(yàn)的模式，讓迪卡儂成為了家庭休閑、娛樂的熱門目的地，極大地增強(qiáng)了用戶粘性。

至2019年巔峰時期，迪卡儂在華門店數(shù)超300家，年營收突破150億歐元（約合1256.57億人民幣），成為了名副其實(shí)的“平民運(yùn)動天堂”。

然而，極致的性價比策略，雖然贏得了市場，卻也導(dǎo)致了凈利率常年走低。2022年，迪卡儂的凈利率為5.9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于耐克阿迪的11.6%和10%。

如何突破利潤天花板，成為了迪卡儂必須面對的課題，也為它后來的激進(jìn)轉(zhuǎn)型埋下了伏筆。

迪卡儂拋棄“窮門”

自2022年起，迪卡儂啟動激進(jìn)的高端化轉(zhuǎn)型，試圖撕掉“平價標(biāo)簽”，被吐槽為“背叛窮鬼”。

消費(fèi)者最明顯的感知是，席卷多個品類的“悄悄漲價”浪潮來臨。曾經(jīng)19.9元的白色棉質(zhì)T恤漲至39.9元，49.9元的背包漲至89.9元，抓絨外套更是從249元飆升至499元，公司官方解釋是“性能、用料、設(shè)計各方面都有升級，成本相對高一些”。

不止于此，迪卡儂不再滿足于入門市場，而是推出千元碳板跑鞋等高端產(chǎn)品。2024年，迪卡推出了高端的騎行子品牌VAN RYSEL，上架售價近7萬元的VAN RYSEL全碳纖維公路自行車。

這感覺，就像你在街上看到了講著地鐵段子的脫口秀演員何廣智，赫然開著一輛勞斯萊斯。

社交媒體上，“迪卡儂開始拋棄窮鬼了嗎”的話題閱讀量迅速過億，大量老用戶表達(dá)了“被背刺”的感受，用戶直言“漲價后不如買淘寶白牌或優(yōu)衣庫”“你真是飄了，迪卡儂”。

此外，一系列更深層的戰(zhàn)略調(diào)整，傳遞出迪卡儂更為明確的“圈層隔離”信號。

2023年3月，迪卡儂進(jìn)行了48年來的第四次品牌煥新，發(fā)布了更具現(xiàn)代感和流線型的“軌道”形新Logo，試圖從視覺上剝離原有的平民氣質(zhì)，向高端靠攏。

其門店策略也發(fā)生巨變，從郊區(qū)的大型倉儲體驗(yàn)店，轉(zhuǎn)向在北京、上海等城市核心商圈開設(shè)面積僅1500平方米左右的小型精品概念店。這在物理空間和購物環(huán)境上，主動疏遠(yuǎn)了以往依賴家庭出行和目的性購物的核心客群。

在營銷端，迪卡儂也加大投入贊助頂級賽事和職業(yè)運(yùn)動員，其話語體系不再與“小白”用戶對話，而是瞄準(zhǔn)了專業(yè)和高消費(fèi)力人群。

在行業(yè)看來，迪卡儂的高端化轉(zhuǎn)型是一場積極自救，它希望抓住中國戶外運(yùn)動消費(fèi)升級的紅利，通過提升產(chǎn)品均價和毛利率來維持盈利能力。其挖來lululemon前中國區(qū)關(guān)鍵人物張曉巖擔(dān)任CMO，也顯露出它渴望復(fù)制lululemon的打法，通過社群營銷和品牌建設(shè)成功收割中產(chǎn)市場。

然而，這又是一場東施效顰：其高端化的邏輯過于天真和簡單，仿佛價格的提升會自然而然地帶來品牌形象的躍遷，卻忽略了高端市場競爭最核心的要素，也就是品牌價值敘事的構(gòu)建。

事實(shí)上，價格的提升必須伴隨價值的重塑，而價值的重塑絕非一朝一夕之功，它需要一場從內(nèi)到外的、系統(tǒng)性的革命，同時，還要給市場講好新故事。

迪卡儂做不到，理所當(dāng)然地，現(xiàn)實(shí)給了它一記重拳。失去了初心和基本盤的迪卡儂，在中國市場的前路已然布滿了荊棘。

被高端戰(zhàn)略反噬

歸根結(jié)底，迪卡儂試圖用理工男的工程師思維，來解決一個需要營銷專家和社會學(xué)家來解決的問題，它的高端化嘗試顯得生硬而倉促，其結(jié)果注定是失敗的。

例如，其重磅推出的高端自行車子品牌VAN RYSEL，盡管配置頂級，售價高昂，但在專業(yè)騎行圈內(nèi)幾乎未能激起水花，無法撼動崔克、閃電等品牌的核心地位。

更明顯的負(fù)面后果，則反映在財務(wù)數(shù)據(jù)上。2024年，迪卡儂全球營收雖微增，但凈利潤卻同比暴跌15.5%，創(chuàng)下近十年最大跌幅。顯而易見，迪卡儂在兩個戰(zhàn)場上同時失守。

一方面，原有的價格敏感型基本盤因漲價而感覺遭到“背叛”。

事實(shí)上，迪卡儂與它的核心用戶之間，早已超越了一般的買賣關(guān)系，而是建立在“誠信、務(wù)實(shí)、不裝”價值觀之上的深厚情感鏈接，用戶允許它設(shè)計簡單、包裝簡陋，是因?yàn)橄嘈潘阉械某杀径蓟ㄔ诹似房睾凸δ苌�。而迪卡儂的突然漲價，在用戶看來，是一種單方面的“毀約”，破壞了這種寶貴的信任。

這種情感上的傷害，遠(yuǎn)比多花幾十元錢帶來的經(jīng)濟(jì)損失更為致命，也直接導(dǎo)致了其核心用戶基礎(chǔ)的快速流失，流向淘系白牌、抖音工廠店以及探拓、駱駝、361°等注重性價比的國產(chǎn)品牌。

另一方面，迪卡儂“孔雀開屏”，試圖吸引的新中產(chǎn)消費(fèi)者，則因缺乏情感價值和社交貨幣屬性，而不愿為其昂貴的定價買單。

放眼中高端市場，lululemon賣的是“自律”的社群文化和中產(chǎn)生活方式，始祖鳥賣的是“專業(yè)探險”的身份標(biāo)簽和圈層通行證，這些品牌通過數(shù)十年的敘事，構(gòu)建了強(qiáng)大的“品牌神話”和情感溢價，消費(fèi)者買單，也就順理成章。

而迪卡儂的漲價，卻缺乏相應(yīng)的價值敘事。迪卡儂的子品牌，長期以來只是其內(nèi)部的產(chǎn)品分類代號，在消費(fèi)者端認(rèn)知極度模糊。當(dāng)其試圖將VAN RYSEL作為高端品牌推出時，消費(fèi)者根本無法將這個陌生的名字與“迪卡儂”的平價印象切割開。

這導(dǎo)致其高端子品牌既無法借助母品牌的勢能，又無法另起灶爐，最終懸在空中，兩頭落空。

最終，迪卡儂不得不落入“斷臂求生”的境地。如上文所述，據(jù)報道，其母公司正計劃出售中國子公司約30%的股權(quán)，初步估值約至15億歐元（約合126億人民幣）。

這意味著，迪卡儂不僅失去了口碑和利潤，甚至可能失去對中國市場的控制權(quán)，一場匆忙而天真的高端化突圍，最終演變成了一場需要出售股權(quán)來彌補(bǔ)的戰(zhàn)略教訓(xùn)，代價不可謂不沉重。

歸根結(jié)底，品牌的根基在于兌現(xiàn)其對核心用戶的價值承諾。任何脫離價值敘事、單純追求價格上探的戰(zhàn)略，無異于在流沙之上筑塔。

背叛窮門的迪卡儂，最終也被時代拋在身后。