出品/聯(lián)商專欄

撰文/張新宇

在上篇文章《硬折扣的“寒武紀(jì)”》里寫(xiě)了硬折扣近期爆發(fā)式出現(xiàn)的底層邏輯，主要是三點(diǎn)：第一，大型業(yè)態(tài)退出市場(chǎng)給了新興零售業(yè)態(tài)可以收割的空間紅利；第二，市場(chǎng)環(huán)境的變化讓消費(fèi)者對(duì)線下場(chǎng)景的需求品類變得更精簡(jiǎn)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更加謹(jǐn)慎，對(duì)交付便捷要求更高，有限品類高質(zhì)價(jià)比的線下近場(chǎng)業(yè)態(tài)是滿足當(dāng)下線下需求的有效方式；第三，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流量增長(zhǎng)和流量閉環(huán)的戰(zhàn)略需求使得短期內(nèi)硬折扣業(yè)態(tài)進(jìn)入“寒武紀(jì)大爆發(fā)”。當(dāng)然，也會(huì)讓這一賽道開(kāi)始變得異常擁擠。

可以預(yù)測(cè)未來(lái)幾年硬折扣市場(chǎng)會(huì)進(jìn)入一場(chǎng)“四方大戰(zhàn)”，交戰(zhàn)的四方包括硬折扣原教旨主義派、大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型派、互聯(lián)網(wǎng)試錯(cuò)派和零食折扣超市化派，這里面比較能打的應(yīng)該會(huì)是原教旨主義派和互聯(lián)網(wǎng)試錯(cuò)派，這主要是因?yàn)橐环接猩詈穹e累的專業(yè)技能(Know-How)，一方有背后的資本支持和容錯(cuò)文化。

在上周的文章里還寫(xiě)到“硬折扣和傳統(tǒng)超市之間的差異雖無(wú)法類比三葉蟲(chóng)和藍(lán)藻，但其背后仍有著根本性的區(qū)別......如果把硬折扣簡(jiǎn)單化成‘門店小型化+有限SKU+低價(jià)自有品牌’三板斧，很難在未來(lái)的四方混戰(zhàn)中占據(jù)有利地位�！�

今天來(lái)聊一下“硬折扣的表和里”。

1.“折扣店”和"硬折扣"的定義

所謂“折扣店”是個(gè)舶來(lái)詞，是對(duì)“Discount Store”的直譯。麥肯錫公司在其2022年的《歐洲雜貨現(xiàn)狀報(bào)告》中分別引用了Europanel和英國(guó)食品雜貨批發(fā)協(xié)會(huì)（IGD）對(duì)折扣店（Discounter）的定義：

以上根據(jù)麥肯錫《The State of Grocery Retail Europe 2022》進(jìn)行整理，內(nèi)容來(lái)自公開(kāi)信息。

綜合這兩個(gè)定義可以總結(jié)出折扣店的六個(gè)關(guān)鍵特征：

有限品類（Limited-Range）

精準(zhǔn)選品（Narrow Range<4,000SKUs）

保持低價(jià)（Everyday Low Prices）

自有品牌主導(dǎo)（Dominated by Private Label）

低成本運(yùn)營(yíng)（Stores Operate with Low-cost Model）

面積較�。�300～1,500㎡，Up to 6,000m2）

根據(jù)品類、選品、面積的不同，在折扣店業(yè)態(tài)下又可以細(xì)分出“硬折扣（Hard Discount）”、“軟折扣（Soft Discount）”等不同業(yè)態(tài)，我國(guó)《零售業(yè)態(tài)分類》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)里對(duì)“折扣店（Discount Store）”的定義是“店鋪裝修簡(jiǎn)單，提供有限服務(wù)、商品價(jià)格低廉的一種小型超市業(yè)態(tài)，通常擁有不到2000個(gè)單品，自有品牌商品數(shù)量高于普通超市的自有品牌商品數(shù)量�！� 這其實(shí)已經(jīng)非常接近于“硬折扣”的定義。

以上是GB/T 18106-2021中對(duì)“折扣店（Discount Store）”的定義，內(nèi)容來(lái)自公開(kāi)信息。

一般來(lái)說(shuō)，業(yè)界把在售SKU數(shù)量小于2000個(gè)，門店面積在300至1500平米，自有品牌商品占比超過(guò)60%的折扣業(yè)態(tài)稱作“硬折扣”�；蛘呖梢院�(jiǎn)單一點(diǎn)，來(lái)參考一下Coriolis公司對(duì)澳洲的Aldi介紹：

上文引用自《ALDI IN AUSTRALIA: WHATWILL BE THE IMPACT》，內(nèi)容來(lái)自公開(kāi)信息。

2. "硬折扣"的起源和發(fā)展

硬折扣業(yè)態(tài)起源于二戰(zhàn)后的歐洲經(jīng)濟(jì)大蕭條。

二戰(zhàn)后，德國(guó)的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出下降約70%，東部農(nóng)業(yè)產(chǎn)區(qū)和西部工業(yè)區(qū)的分裂更加劇了食物短缺，居民需要廉價(jià)食物滿足基本生存需要。1946年，Aldi的創(chuàng)始人阿爾布雷希特兄弟從盟軍戰(zhàn)俘營(yíng)回家接管了雜貨店，用比市場(chǎng)更低的價(jià)格銷售食品和肥皂等生活必需品。這種面向社會(huì)底層基本生活需求的廉價(jià)超市受到廣泛的歡迎。1962年西奧·阿爾布雷希特在德國(guó)多特蒙德開(kāi)出了的第一家現(xiàn)代意義的Aldi門店，開(kāi)創(chuàng)了硬折扣業(yè)態(tài)，也定義了現(xiàn)代的“硬折扣”模式---“極致價(jià)格”和“少勝于多”。

極致價(jià)格：2022年英國(guó)測(cè)試機(jī)構(gòu)Which統(tǒng)計(jì)了48種英國(guó)民眾最常購(gòu)買的“一籃子”商品價(jià)格，其中硬折扣零售商Aldi和Lidl的價(jià)格分別為75.79英鎊(約合人民幣727.81元)和77.68英鎊(約合人民幣745.96元)，沃爾瑪旗下ASDA價(jià)格為84.98英鎊(約合人民幣816.06元)，而Waitrose的總價(jià)則高達(dá)101.17英鎊(約合人民幣971.53元)。極致價(jià)格是硬折扣吸引顧客的主要方式。

少勝于多：硬折扣零售商只選擇少數(shù)有限品類和更有限的SKU。以Aldi為例，Aldi在主要市場(chǎng)為顧客提供不超過(guò)3500個(gè)SKU，其中90%以上為自有品牌產(chǎn)品，多數(shù)硬折扣零售商都保持樸素的店面，店內(nèi)也使用更少員工。

如今折扣店業(yè)態(tài)(特別是硬折扣)已經(jīng)在歐洲零售市場(chǎng)占據(jù)了重要地位。歐洲折扣業(yè)態(tài)已經(jīng)在食品雜貨市場(chǎng)占有20%以上份額，在德國(guó)市場(chǎng)，折扣零售商的市場(chǎng)份額更是超過(guò)40%。典型歐洲硬折扣零售商包括源自德國(guó)的Aldi和Lidi、西班牙的DIA、波蘭瓢蟲(chóng)超市Biedronka和挪威Rewa等。

圖中是歐洲知名硬折扣零售商，其中美國(guó)零售商Trader Joe于上世紀(jì)被Aldi 收購(gòu)，內(nèi)容來(lái)自公開(kāi)信息。

Schwarz和Aldi這兩家源自歐洲的硬折扣零售商也在全球零售商中處于的領(lǐng)先地位。

NRF全球零售商Top50，硬折扣零售商Lidl和Aldi分別排名第三和第四

折扣店也因?yàn)檠b修簡(jiǎn)單、服務(wù)少和價(jià)格低廉被認(rèn)為是“窮人店”。實(shí)際上，與其他零售業(yè)態(tài)相比，硬折扣零售商的EBITA并不低。硬折扣可以算作是悶聲發(fā)財(cái)?shù)膭?chuàng)富高手。

數(shù)據(jù)援引Oliver Wyman咨詢?cè)凇禤laying Hardball：how to resist the hard discount threat to North American grocery》

高市場(chǎng)潛力，持續(xù)增長(zhǎng)，高回報(bào)率......硬折扣起來(lái)是一個(gè)不錯(cuò)的生意。作為一個(gè)硬折扣曾經(jīng)的從業(yè)者，以下是我以個(gè)人視角對(duì)這一業(yè)態(tài)的思考，主要分為“表”和“里”兩個(gè)部分。

3. 硬折扣的“表象”是減法

硬折扣的表象是在大型業(yè)態(tài)上做“減法”。

減法1-減少品類和商品：和傳統(tǒng)超市相比，硬折扣業(yè)態(tài)肉眼可見(jiàn)的減少了品類和單品數(shù)。減少單品數(shù)有利于提高單一SKU的采購(gòu)量，從而驅(qū)動(dòng)采購(gòu)成本降低。單品數(shù)減少也降低了運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性，最大程度避免了“長(zhǎng)尾商品”產(chǎn)生的冗余庫(kù)存，從而減少對(duì)零售商營(yíng)運(yùn)資金的占用(這對(duì)零售商至關(guān)重要)。

減法2-減少終端投入：由于折扣業(yè)態(tài)的門店面積相對(duì)較小，對(duì)裝修要求也更為簡(jiǎn)單，硬折扣零售商對(duì)單一終端門店的投資相對(duì)較小。

減法3-減少運(yùn)營(yíng)成本：由于毛利率相對(duì)較低，硬折扣零售商會(huì)想方設(shè)法降低運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的各項(xiàng)成本，以門店陳列為例，硬折扣門店一般采用整箱上架、開(kāi)箱或割箱陳列的方式以降低對(duì)門店人工的需求，使得門店日常運(yùn)營(yíng)成本更低。

減法4-減少冗余動(dòng)作：硬折扣零售商更傾向于用產(chǎn)品和價(jià)格驅(qū)動(dòng)顧客以穩(wěn)定的頻率進(jìn)行購(gòu)買，因此他們往往會(huì)保持比較持續(xù)的低價(jià)，不會(huì)頻繁進(jìn)行降價(jià)促銷。這不僅減少了對(duì)供應(yīng)鏈造成的不必要擾動(dòng)，也能夠降低零售商整體運(yùn)營(yíng)成本。

減法5-減少商務(wù)復(fù)雜性：由于自有品牌商品占比高，硬折扣零售商與供應(yīng)商的合作模式更簡(jiǎn)單，近乎于最近幾年熱度挺高的“裸價(jià)采購(gòu)”。這種商業(yè)合作關(guān)系讓成本核算、貨權(quán)轉(zhuǎn)移和銷售定價(jià)變得更加簡(jiǎn)單直接，對(duì)零供雙方都是巨大的成本節(jié)約。

這五個(gè)“減法”都指向降低CAPEX和OPEX，是硬折扣零售商在市場(chǎng)中保持低定價(jià)，在低情緒價(jià)值中保持顧客吸引力，雖然低毛利卻仍然能獲取合理收益的法寶。

4. 硬折扣的“內(nèi)核”是加法

市場(chǎng)潛力巨大，顧客需求強(qiáng)烈，至少兩家公司(奧樂(lè)齊和超盒算NB)已經(jīng)驗(yàn)證過(guò)盈利模型，新進(jìn)入者短期爆發(fā)......折扣店是一個(gè)“好”的賽道嗎？

答案可能不那么樂(lè)觀。

中國(guó)市場(chǎng)在二十多年前就已經(jīng)掀起了第一波折扣店風(fēng)潮。2002年西班牙折扣零售商迪亞天天(Dia%)以合資方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，次年7月迪亞和上海聯(lián)華合作在上海開(kāi)出首批4家店。2004年9月農(nóng)工商旗下的“伍緣”折扣店開(kāi)業(yè)。2012年伍緣折扣店的門店數(shù)量一度達(dá)到533 家。時(shí)至今日，迪亞天天在出售給蘇寧小店后已經(jīng)變得面目全非，伍緣完全在市場(chǎng)消失估計(jì)也只是時(shí)間問(wèn)題。除了上述兩家之外，還有比宜德超市，也在短期內(nèi)折戟沉沙。

看似簡(jiǎn)單的硬折扣為什么敗績(jī)連連？因?yàn)槠鋬?nèi)核不是“減法”而是“加法”。

加法1-增加商品規(guī)劃能力：商品規(guī)劃能力是硬折扣零售的成功內(nèi)核，由于折扣店的SKU數(shù)更少，每個(gè)SKU單位產(chǎn)出更高，組合和創(chuàng)新一整盤(pán)滿足目標(biāo)顧客核心需求的商品就變得尤為重要，這就需要零售商有極強(qiáng)的商品規(guī)劃和選品能力，由于自有品牌產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期更長(zhǎng)，零售商的前置規(guī)劃和商品計(jì)劃能力比以往更強(qiáng)，這極度考驗(yàn)商品規(guī)劃部門的專業(yè)能力，迅速開(kāi)發(fā)幾百個(gè)廉價(jià)的自有品牌商品并不能讓零售商自動(dòng)變成“硬折扣”。

加法2-增加尋源開(kāi)發(fā)能力：硬折扣的性價(jià)比和質(zhì)價(jià)比源自更強(qiáng)的供應(yīng)商尋緣和開(kāi)發(fā)能力，這種尋源和開(kāi)發(fā)需要買手有更寬廣的視野，對(duì)前端供應(yīng)鏈更深刻的理解，這非�？简�(yàn)產(chǎn)品經(jīng)理的主動(dòng)性和專業(yè)性，傳統(tǒng)的坐商和組貨型買手無(wú)法滿足硬折扣的需求。

加法3-增加全鏈路成本管理能力：硬折扣的毛利較低，且沒(méi)有“后臺(tái)返利”和“渠道費(fèi)用”，這就要求硬折扣零售商的需要系統(tǒng)性思考從原料、制造、配送到門店日常運(yùn)營(yíng)的全鏈路成本，這要求供應(yīng)鏈和數(shù)字化部門具備更高的專業(yè)能力，傳統(tǒng)零售商如果無(wú)法從采購(gòu)成本和費(fèi)用條款的視角中抽離出來(lái)，進(jìn)入全鏈路成本管理的角色，就無(wú)法通過(guò)硬折扣零售盈利。

加法4-增加品質(zhì)管控能力：和傳統(tǒng)零售商不同，硬折扣零售商需要為自有品牌的品質(zhì)管控負(fù)責(zé)，這不僅是在門店運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的品質(zhì)管控，更是延伸到前端生產(chǎn)和物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)的品質(zhì)管控能力。品控是隱藏在硬折扣背后的一條紅線，守不住品控紅線給零售商帶來(lái)滅頂之災(zāi)。

加法5-增加庫(kù)存管理能力：如在前文中提到的，硬折扣零售商需要關(guān)注“High Turnover”。由于物權(quán)已經(jīng)完全轉(zhuǎn)移，硬折扣零售商需要對(duì)庫(kù)存承擔(dān)完全責(zé)任，低動(dòng)銷和庫(kù)存損耗都將造成無(wú)法彌補(bǔ)的利潤(rùn)損失。

所以，減法只是表象，加法才是內(nèi)核。

迪亞天天曾經(jīng)滿懷“千店之夢(mèng)”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，帶著歐洲領(lǐng)先的硬折扣經(jīng)驗(yàn)，背靠家樂(lè)福中國(guó)的數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資源，在虧損3億人民幣后遺憾退出中國(guó)市場(chǎng)，除了市場(chǎng)時(shí)機(jī)之外，最大的失誤就在于本地化的商品規(guī)劃和尋源開(kāi)發(fā)的失敗。新進(jìn)入硬折扣領(lǐng)域的企業(yè)需要綜合思考“減法”和“加法”的結(jié)合。

5. 加減法之外

除了加法和減法，硬折扣在中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下還需要思考：

思考1-新的盈利模型：隨著即時(shí)零售滲透率的提高，線下零售企業(yè)的單店盈利模型將會(huì)被重構(gòu)，硬折扣零售商需要深度思考如何打造新的單店或“店+倉(cāng)”的盈利模型。

思考2-規(guī)�；l(fā)展：在驗(yàn)證盈利模式后，硬折扣零售持續(xù)可控的低成本依賴于經(jīng)濟(jì)批量。因此，硬折扣在打造出“單店經(jīng)濟(jì)模型”后，零售商需要仔細(xì)思考拓展規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)管控的問(wèn)題。

思考3-數(shù)字化應(yīng)用：不論是新的盈利模型還是規(guī)�；陌l(fā)展，數(shù)字化技術(shù)對(duì)于硬折扣零售商減少終端投入，減少運(yùn)營(yíng)成本，提高商品規(guī)劃能力和庫(kù)存管理能力都能夠起到重要的作用。

以下書(shū)籍對(duì)研究硬折扣很有幫助，供參考！